Склад рц

Оптимизация складских запасов

Оптимизация складских запасов позволяет существенно повысить эффективность коммерческой деятельности.

Складской запас — один из важнейших активов компании. Причем актив динамичный. Его динамика во многом влияет на финансовый успех организации, поскольку от этого напрямую зависит, насколько быстро средства, вложенные в хранимые товары, превратятся в осязаемую прибыль.

В качестве основного показателя, описывающего оборачиваемость запасов, принято использовать так называемый коэффициент ликвидности (оборачиваемости). Этот коэффициент может быть рассчитан по различным параметрам (стоимости, количеству и т. д.), для разных временных периодов (день, неделя, месяц и проч.), а также отдельных наименований товаров или их групп. В связи с этим важно понимать, что, во-первых, сравнение между собой товаров неидентичных товарных групп не даст адекватной информации. Расходные материалы (всевозможные метизы, тормозные колодки, масла, фильтры и проч.) по определению обладают несравненно большей ликвидностью, чем сложные технические узлы и их элементы (дифференциация спроса). Например, детали цилиндропоршневой группы или же электронные компоненты. Поэтому объективные выводы о корректировке запаса той или иной складской позиции можно делать только на основе анализа ее оборачиваемости в неразрывной связке с аналогичными позициями.

Во-вторых, не имеет никакого смысла включать в расчеты товары и партии товаров, реализованные по заранее заключенным целевым договорам. Такие случаи нередки, они являются следствием выигранных тендеров на поставку или сотрудничество с крупным потребителем — как правило, юридическим лицом. Под такие договора обычно закупаются определенные изделия, практически не задерживающиеся на складе. В силу того что это именно целевая поставка предварительно проданного товара, учитывать ее при стремлении оптимизировать складские запасы совершенно некорректно.

Ну и в-третьих, все подсчеты следует проводить исключительно в закупочных ценах.

Для того чтобы получить полноценную картину, нужно учитывать несколько видов оборачиваемости запасов:

• оборачиваемость каждого товара в количественном выражении (по штукам, объему, массе и т. п.);
• оборачиваемость каждого наименования товара по стоимости;
• оборачиваемость совокупности наименований или всего запаса в количественном выражении;
• оборачиваемость совокупности позиций или всего запаса по стоимости.

Основные формулы

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса по стоимости:

Ki = Iper/Iav,

где Iper — стоимость товара, проданного со склада в течение определенного периода; Iav — средние инвестиции за этот же период, замороженные в товарном запасе.

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении:

Kv = Vper/Vav,

где Vper — объем товара, проданного со склада в течение определенного периода; Vav — средний за этот же период объем товарного запаса.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции по стоимости:

Kji = Ijper/Ijav,

где Ijper — суммарная стоимость проданных в течение периода единиц позиции; Ijav — средние за период инвестиции, замороженные в запасе по данной позиции.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции в количественном выражении:

Kjv = Vjper/Vjav,

где Vjper — суммарный объем проданных в течение периода единиц позиции; Vjav — средний за период объем запаса по данной позиции.

Приведенные формулы являются классическими инструментами, обеспечивающими точный и подробный анализ поведения товарных запасов (по отдельным наименованиям и группам) в течение определенного периода.

Во многих случаях для принятия верных управленческих решений может пригодиться и рекомендуется к использованию показатель периода оборота запасов в днях. Он покажет, сколько дней требуется для продажи имеющегося запаса (Обдн) и даст объективную характеристику эффективности взаимодействия закупок с продажами. Катерина Бузукова, консультант проекта «Супер-Розница», предлагает для этих целей использовать следующую формулу:

Обдн = (Средний товарный запас (ТЗср) × Кол-во дней) / Объем продаж, он же товарооборот за это количество дней в денежном выражении.

При этом средний товарный запас можно рассчитать по формуле:

ТЗср = (ТЗ1/2 + ТЗ2 + ТЗ3 + …ТЗn/2) / (n – 1),

где ТЗ1, ТЗ2…ТЗn — величина товарного запаса на отдельные дни анализируемого периода (в любой валюте); n — количество дней в периоде.

На основе полученных данных можно вывести «оборачиваемость в разах» (Образ) — сколько оборотов делает товар за определенный период. По мнению Катерины Бузуковой, чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребности в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Образ = Кол-во дней / Обдн или Образ = Объем продаж, он же товарооборот за период в денежном выражении / ТЗср.

Пригодится и такой показатель, как уровень запасов продукции (УТЗ). Он характеризует обеспеченность организации (магазина, склада и т. д.) запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит данного запаса.

УТЗ = (Товарный запас на конец анализируемого периода × Кол-во дней) / Товарооборот за период

Грамотно подсчитав оборачиваемость, руководство магазина (склада) может легко определить те товары, которые обладают наиболее длительным или наиболее коротким периодом хранения (повторимся: сравнивать можно только аналогичные товары в рамках одной товарной группы). На основании чего не составит труда принять решение об их дальнейшей судьбе в рамках организации — продолжать закупку конкретных изделий или нет. То есть уменьшение коэффициента оборачиваемости говорит о том, что происходит затоваривание склада. Наоборот, слишком бурный его рост или стабильно высокое значение свидетельствует о чрезвычайной популярности позиции, работе «с колес», которая в один прекрасный момент грозит привести к отсутствию товара на складе.

Однако единственно верных, однозначно утвержденных и рекомендованных к повсеместному применению значений коэффициент оборачиваемости не имеет. Прежде всего это связано с уникальностью каждой присутствующей на рынке компании, индивидуальностью ее деятельности, быстротечностью ситуации и многими другими объективными и субъективными факторами. Но мы можем оперировать так называемыми нормами оборачиваемости, персонифицированными для фирмы.

Чаще всего российские специалисты по финансовому анализу адаптируют интересные западные модели для использования в нашей стране. В частности, Евгений Добронравин, к. э. н., преподаватель кафедры «Управление и предпринимательство» Ярославского государственного университета, директор фирмы SIMPLESOFT, в одной из своих публикаций пишет: «Обычно торговцы промышленными товарами на западных предприятиях имеют значение коэффициента оборачиваемости 6, если прибыльность 20—30 %. Если прибыльность составляет 15 %, число оборотов приблизительно 8. Если прибыльность 40 %, то солидная прибыль может быть получена 3 оборотами за год. Однако из этого не следует, что если 6 оборотов хорошо, то 8 или 10 оборотов лучше. Эти данные являются ориентировочными при планировании обобщающих показателей». А Генри Ассэль в книге «Маркетинг: принципы и стратегия» указывает: «Для того чтобы предприятия работали с прибылью, их запасы должны оборачиваться 25—30 раз в год».

Евгений Добронравин предлагает следующую методику подсчета норматива оборачиваемости, основанную на передовых зарубежных разработках: «Какое количество оборотов запасов является оптимальным, которое можно закладывать в план конкретного предприятия? Ответ на этот вопрос довольно сложен, так как существует множество факторов, влияющих на ответ. Частота, с которой заказывается товар, время транспортировки, надежность поставки, минимальные размеры заказа, необходимость хранить определенные объемы — все эти факторы влияют на итоговое решение. К тому же накладывает большой отпечаток используемая прикладная программа по управлению запасами. Чарльзом Боденстабом было проанализировано большое количество компаний, использующих одну из систем SIC в управлении запасами. Результаты эмпирического исследования были обобщены в следующей формуле:

Ожидаемое количество оборотов = 12 / (f × (OF + 0,2 × L)),

где OF — средняя частота заказа в месяцах (т. е. временной интервал между размещением заказов поставщику); L — средний период доставки в месяцах (т. е. время между размещением заказа и получением товара); f — коэффициент, который обобщает действие прочих факторов, влияющих на теоретическое количество оборотов. Эти факторы следующие:

• ширина ассортимента в хранении, т. е. необходимость хранения медленно оборачивающихся запасов в целях маркетинга;
• бóльшие, чем требуется, покупки в целях получения скидок за объем;
• требования минимальной партии закупки;
• ненадежность поставщика;
• факторы политики экономичного размера заказа;
• затоваривание в целях промоушен;
• использование поставки в две стадии.

Если эти факторы на обычном уровне, то коэффициент должен быть около 1,5. Если один или несколько факторов имеют негативный, экстремальный уровень, то коэффициент принимает значение 2,0. К тому же принимается допущение при использовании этой формулы: неизбежные „мертвые запасы“, которые создаются только из-за предполагаемого сезонного спроса, не берутся в расчет.

Ниже приведены таблицы, которые иллюстрируют значения этой формулы для серий различных значений периодов заказа и доставки, используя факторы 1,5 и 2,0″.

Принимая во внимание указанные нормативы, следует все-таки избегать непродуманно строгого следования им. Понятно, например, что у предприятия, ориентированного на конечного потребителя, оборачиваемость товаров будет выше, чем у того, кто работает с оптовиками из-за самой специфики такой деятельности. Региональный фактор также имеет значение.

Поэтому, если организация не вписывается в какое-либо из обозначенных значений, не следует необдуманно резко снижать товарный запас. Следствием этого может быть возникновение дефицита и неудовлетворенный спрос.

В общем, как говорит Катерина Бузукова: «Норма является общим показателем. Следует реагировать и принимать меры, только когда обнаруживается какая-то негативная тенденция: например, рост запасов опережает рост продаж, и одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов.

Тогда нужно оценить все товарные товары внутри категории (возможно, какие-то отдельные наименования закупаются с избытком) и принять взвешенные решения. Либо искать новых поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки, или стимулировать продажи по этому виду товара, или выделить ему приоритетное место в зале, или обучить продавцов консультировать покупателей именно по этому товару, или заменить на другой, более известный бренд и т. д.».

Как оптимизировать количество запасов на складе

Эффективная оптимизация складских запасов прежде всего четко отдавать себе отчет в том, какие товары хранятся на складе.

Разновидности складских запасов

Существуют различные критерии, согласно которым подразделяются данные товары.

• Относительно торговли либо процесса производства существуют следующие виды запасов:
• Подготовительные. Для их использования в деятельности фирмы (будь-то торговля или производство) нужна предварительная подготовка.
• Переходящие с конца одного периода отчета на следующий. Они обеспечивают безостановочность производственного цикла до приобретения следующей партии сырья.
• Запасы, во время производимого учета находящиеся на стадии доставки.
• Неликвидные запасы в течении долгого времени не применяются .

Согласно приказу Федеральной налоговой службы РФ от 2012 года предприятие сдает отчетность по ЕНВД ежеквартально в тот налоговый орган, где оно зарегистрировано.

Законодательно не проводятся разграничения между способами и порядком сдачи любых видов отчетов, в том числе нулевых форм, которые должны предоставляться в общепринятом порядке. О сдаче нулевых отчетов ИП читайте .

Относительно периода использования складируемые товары бывают:

• Сезонные. Возникают в определенное время года , обусловлены временным повышенным спросом на товар в это время и, соответственно, запуском производства или торговли в этот период.
• Страховые. Существуют на случай форс-мажорных ситуаций и гарантируют работу предприятия даже в это время без остановки.
• Текущие. Основной вид запасов, служит для бесперебойной работы фирмы в промежутке времени от одной поставки до другой.

Согласно назначению запасы делятся на:

• Товарные, то есть готовая продукция, ожидающая либо уже на стадии отправки потребителю.
• Производственные запасы , предназначенные для внутреннего производственного потребления.

Оптимальный уровень складских запасов

Прогнозирование спроса на определенный вид товара (как и срок выполнения заказа)– трудная и неблагодарная задача. Выполнить ее качественно в силу тех или иных причин удается крайне редко. Для этих случаев и предусмотрены запасы товаров.

Проанализируем предпосылки возникновения излишних запасов на складе:

• Приобретение предпринимателем заведомо превосходящего необходимое количества товара в связи с риском неполной доставки или задержки в пути.
• Наличие привлекательных акционных цен на оптовые партии товаров
• Экономия на транспортных расходах: намного дешевле обходится привезти один раз большую партию, чем несколько раз мелкие.

Восполнение запасов влечет за собой финансовые вложения. Но как достичь оптимального соотношения между необходимым уровнем запасов и затратами? Для этих целей вычисляют экономический размер заказа (economic order quantity) по формуле:

EOQ = 2AD/vr, где:

D –уровень спроса, A –производственные расходы, r – складские расходы, v– величина удельных производственных затрат.

Кроме того, нужно учесть такие факторы:

• Скачкообразное увеличение товарного спроса в ходе всего срока его реализации.
• Непостоянство сроков восполнения запасов.
• Политика, проводимая данной фирмой в отношении обслуживания своих клиентов.

Оптимизируем складские процессы

Помимо управления количеством запасов необходима рационализация и самих процессов складирования.

Анализ причин неудовлетворительной работы склада

Возможные недостатки функционирования склада:

• Срыв срока заказа: затрудненный или даже невозможный поиск нужного товара вследствие неупорядоченной системы складирования.
• Недостаток площади склада, угроза затоваривания неликвидом.
• Несоблюдение сроков хранения товаров, условий транспортировки и загрузки.
• Несовершенная система складского учета, выдающая ошибочные данные относительно количества и наличия товаров.
• Отсутствие механизации, автоматизации зонирования склада.

Последовательность оптимизации складских процессов

Оптимизация складских процессов осуществляется в следующем порядке.
Анализ конкретного склада с целью выяснения его «уязвимых мест». Имеются в виду такие недостатки, как игнорирование принципов уплотнения и консолидации при малой площади помещения, отсутствие отдельного помещения для карантинного товара, позднее списание уже отгруженного товара, отсутствие учета приходования и доступной каждому работнику картины расположения товаров на складе и др.)

Анализ взаимодействия складского и смежных с ним процессов ( сбыт, закупки, доставка, информационное обеспечение) позволяет выявить проблемы и ранжировать их по значимости, подобрав наиболее оптимальный способ их устранения.

Основным отчетом, ИП без работников, работающим по УСН, является декларация о доходах. Представить налоговую декларацию в ИФНС необходимо до 30 апреля за предыдущий хозяйственный год по утвержденной Минфином форме.

Физическим лицам предоставляется право оформить свое предприятие в качестве индивидуального. О том, какие требуются документы для открытия ИП читайте .

Перепроектирование работы складского помещения

Цель– повышение качества и снижение затрат на поддержание функционирования склада. Реализуется с помощью:

• Зонирования склада.
• Механизации и автоматизации складских процессов .
• Внедрение технологических карт, отчетной документации, специализированных программ.
• Оптимизация использования пространства внутри склада (размещение достаточного количества стеллажей, полок, удобство доступа к ним).

Оптимизация управления и информационной системы склада

Заключается в создании административно-управленческой структуры и разделении между персоналом зон ответственности на складе.

Тем самым обеспечивается большая прозрачность складских процессов, увеличивается производительность и эффективность труда работников, а также уменьшаются затраты на складскую обработку товаров.

Финальный этап подразумевает практическое применение решений по оптимизации технологии складирования товаров.

Происходит тестирование вновь созданной системы и, при необходимости, ее корректировка. Создаются инструкции по работе на складе для персонала, осуществляется надзор в ходе пробной эксплуатации.

Таким образом, оптимизация складских процессов и, непосредственно, количества и видов товаров является неизбежной составляющей складской логистики на пути совершенствования и увеличения согласованности в работе всего предприятия в целом.

Страница 1 из 3

Сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение сети распределительных центров существенно влияет на расходы, которые возникают в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализованного продукта.

Распределительный центр – это складской комплекс, который получает товары от предприятий-производителей или от предприятий оптовой торговли (например, которые находятся в других регионах страны или за границей) и распределяет их более мелкими партиями заказчикам (предприятиям мелкооптовой и розничной торговли) через свою или их товаропроводящую сеть.

Согласно традиционной классификации, разработанной Эдгардом Гувером, существует три принципиальных стратегии расположения распределительных складов: вблизи рынков сбыта, вблизи производства или промежуточное расположение.

Расположение складов рядом с рынками сбыта облегчает пополнение запасов клиентов. Географические размеры рынка, который обслуживается таким складом, зависит от желаемой скорости поставок, от среднего размера заказа и от величины удельных расходов на местную транспортировку. Главным критерием работы таких складов является обеспечение надлежащего качества обслуживания или минимизация логистических расходов. Такие склады часто встречаются в торговле пищевыми продуктами или промышленными товарами массового использования. Однако размещение вблизи рынков сбыта характерно для многих отраслей. Такая стратегия экономически оправдана, поскольку это самый дешевый способ быстрого пополнения запасов.

Расположение складов вблизи производств облегчает накопление необходимого для поставок потребителям ассортимента продукции. Такое расположение складов позволяет отправлять потребителям смешанные грузы по консолидированным тарифам. Преимущество такого размещения складов состоит в том, что повышенный уровень сервиса распространяется на весь ассортимент поставляемой продукции. Такой производитель имеет возможность стать лучшим среди других поставщиков.

При промежуточном расположении складов между производством и потреблением склады работают по той же схеме, что и склады, расположенные вблизи производства: накапливают полный ассортимент продукции и отправляют заказчикам смешанные партии товаров по льготным тарифам.

Количество, мощность, расположение и функции распределительных центров зависят от размеров материальных потоков, стратегии и финансового состояния предприятия, которое проектирует сеть распределительных центров. При этом учитываются такие факторы: стоимость транспортировки, складские переработки грузов, складирование грузов, оформление заказов и системы управления, уровень обслуживания клиентов.

Наилучшей товаропроводящей сетью с распределительными центрами является сеть, которая обеспечивает наивысший уровень обслуживания потребителей при минимальных общих затратах.

В соответствии с выбранной стратегией расположения товаропроводящая сеть может быть организована как централизованная структура (с единым крупным распределительным центром) и децентрализованная структура (с несколькими распределительными центрами).

В централизованной товаропроводящей сети распределительный центр направляет товары, изготовленные предприятием-производителем, конечным или промежуточным потребителям в различные регионы страны (оптовым или мелкооптовым посредникам или непосредственно в розничную торговую сеть). Преимущество этого варианта состоит в том, что можно снизить запасы хранения на складе готовой продукции предприятия-производителя, отправляя сразу всю произведенную продукцию в распределительные центры. Недостатки этого варианта – большие транспортные расходы на доставку товаров многочисленным потребителям – заказчикам товаров.

При децентрализованной распределительной системе общие материальные запасы и стоимость нескольких распределительных центров будут выше, чем в предыдущем варианте. Однако стоимость доставки товаров потребителям будет меньше благодаря тому, что распределительные центры находятся на территории товарных рынков, вблизи потребителей. Кроме этого, локальным распределительным центрам легче изучать свои региональные рынки, и они могут гибко реагировать на ситуацию на этих рынках. Вместе с тем, на небольших региональных складах сложно добиться такой же низкой себестоимости переработки грузов, как на крупном автоматизированном распределительном центре, что можно наблюдать в централизованной системе организации товаропроводящей сети.

Расходы на оформление заказов централизованной распределительной системе могут быть большими и снижаться при увеличении числа распределительных центров, так как при условии расположения складов в разных регионах и приближения их к клиентам связи с потребителями могут быть более оперативными и дешевыми.

<< Первая < Предыдущая 1 2 3 Следующая > Последняя >>

Распределительные центры

Термин распределительный центр применяют достаточно широко. Некоторые товарные склады общего пользования относятся к распределительным центрам, тем самым подчеркивая распределительную функцию хранения на товарном складе, а не создания запасов.

В распределительных центрах акцент делается на скорость товарооборота и на качество предоставляемых услуг розничной торговле, которое должно быть таким, чтобы розничные торговцы больше полагались на распределительный центр при поддержании необходимого уровня товарных запасов, а не на самих себя. Распределительный центр может предоставлять и другие услуги, ориентированные на потребителя, такие как продажи, транспортирование и предоставление товара в кредит. В торговле некоторыми товарами распределительные центры служат пунктом сосредоточения товаров для одноразового распределения по магазинам розничной торговли.

В качестве примера приведем фирму по пошиву одежды Esprit (Пример взят из Logistics Today, February 1993, p. 2.). Покупатели фирмы согласовывают покупку комплектов одежды, т.е. юбок, блузок, поясов, свитеров и жакетов. Составляется план отправки в каждую торговую точку определенного количества каждой вещи разных размеров. Распределительный центр получает и хранит отдельные части из этого согласованного комплекта одежды до тех пор, пока поставщики не изготовят весь комплект. Затем комплекты отгружают в магазины розничной торговли. Распределительный центр не имеет избыточных запасов товара, и торговые точки не могут в нем повторить заказ. После отгрузки комплектов товара усилия распределительного центра направляются на выполнение следующих заявок на новые коллекции согласованного комплекта одежды.

Фрагмент из книги «Современная логистика», глава 10.

Новый распределительный центр в Москве

Распределительные центры крупных торговых сетей

>
РЦ сети – больше, чем склад Андрей Черкасов,

РЦ сети – больше чем склад

Для розничных сетей все большее значение начинает играть логистика поставок товаров. Ключевое звено логистической структуры – распределительный центр. Для эффективной работы центра необходима правильная организация бизнес-процессов внутри него и использование эффективной системы автоматизации. Такова краткая схема успешной организации логистики внутри сети.

С развитием розничного рынка и усилением конкуренции для многих операторов становится все более ясно, что прибыльность компании определяется не уровнем торговой наценки, а способностью минимизировать издержки и эффективно работать. Для розничной сети показатель эффективности, а также сегмент, в котором часто очень велики затраты – это логистика. Компания, умело управляющаяся с товаропотоками и успешно решающая логистические проблемы, скорее всего будет справляться и со всеми остальными проблемами бизнеса. Все западные сети делают особый упор на логистику. Этот вопрос особо актуален и для российского рынка с его огромными расстояниями и извечными дорожными проблемами. Это уже почувствовали многие сети, особенно те, что управляют не одним десятком магазинов.
Как отметил Денис Степин, руководитель группы внедрения WMS – автоматизированной системы управления складами компании i2 СНГ, в России стоимость логистики в общей цене продаваемого товара составляет 30%, в Европе – 5%.
Как отметил Александр Белов, ведущий эксперт практики автоматизированных складских решений компании IBS, для современных торговых сетей важна единая технология логистики, где задача управления запасами является одной из центральных. Она должна рассматриваться совместно с вопросами управления закупками, сбыта, доставки товаров. Современное развитие торговых сетей предполагает наличие как отдельных распределительных складов большой емкости, так и небольших складских помещений в магазинах.
Зачем он нужен?
Распределительный центр является узловой точкой логистической структуры розничной сети. Безусловно, есть компании которые, владея более полсотней магазинов, обходятся без распределительных центров, полагаясь на прямые поставки производителей и поставщиков. Но в таком случае им приходится выделять в каждом магазине большие площади под хранение товаров. Кроме того, они оказываются в зависимости от поставщиков, срыв работы которых может поставить под угрозу нормальное функционирование магазина.
Большинство сетей понимают необходимость организации распределительного центра. Как отметил Дмитрий Филатов, бизнес-аналитик направления логистических систем компании «Пилот», наличие собственного склада в составе розничной сети позволяет высвободить часть площадей под торговый зал, за счет складских помещений в магазинах. Это позволяет также экономить на персонале от грузчиков до менеджеров по закупкам. Последние нужны только в штате РЦ, а не при каждом магазине. Склад объединяет не только товары, но и людей. Кроме того, распредцентр – это более эффективный контроль как над поставщиками, так и над собственными магазинами.
Распределительный центр выполняет двоякую функцию: с одной стороны, он распределяет товары по магазинам, управляет товаропотоками. Вторая его функция – непосредственно складская – это аккумулирование товаров. Как известно, поставщики не всегда выполняют свои обязанности и могут задержать поставки товаров. Кроме того, продажи магазинов идут не равномерно, всегда есть снижения объемов продаж и пики. Распределительный центр – это некий буфер, который накапливает запасы товаров на случай срыва поставок. Он также позволяет сгладить колебания спроса на товары, увеличивая объемы отгрузок в случае необходимости, например, в праздничные дни. На складе формируется страховой запас, который в любой момент может быть отправлен в магазин.

Складские услуги
Обычно распределительный центр необходим сети, в составе которой более десятка магазинов. Как отметил Денис Степин, розничная компания может арендовать складские помещения у 3PL-арендодателя (3PL- third party logistic). Аренда, конечно, дороже, потому что предполагает оплату услуг сторонней компании, но и собственный распредцентр требует серьезных инвестиций, которые будут изъяты из основного бизнеса и заморожены на достаточно длительное время. При этом для эффективной работы площадь распределительного центра должна превышать 10 тыс. м2, а такие площади не всегда нужны сетям.
Так или иначе 3PL – достаточно перспективный и интересный бизнес. Особенно это актуально для регионов России, где качественные склады являются большим дефицитом. Это одно из препятствий для выхода московских сетей в регионы, которым надо открывать не только магазины, но и распредцентры, обеспечивающие работу торговых точек.
Тем более, что в отличие от Москвы и Санкт-Петербурга, где ритейлеры играют на рынке все большую роль и определяют правила игры, в регионах розничные операторы пока зависят от поставщиков. Таким образом, распределительный центр является дополнительным залогом эффективности бизнеса, снижает зависимость торговой точки от поставщиков.
Роль пространства
РЦ – это не просто помещение под крышей, в котором находятся товары. Склад должен быть «заточен» под бизнес, который накладывает свои требования даже к внутреннему устройству. От характера товара, который хранится на РЦ, зависит его организация и расположение отделов.
В распределительных центрах, как правило, происходит постоянная ротация товаров. На таком складе желательно иметь более мелкие ячейки-подразделения для хранения, которые позволяют быстро взять или поставить продукцию на любое место. На складе может храниться продукция, требующая различных условий хранения. Одни товары должны храниться в морозильнике, другим достаточно нулевой температуры, третьи не прихотливы к температуре и влажности.
Как отметил Денис Степин, наиболее оптимальным способом является разделение склада на несколько зон, в которых существуют различные условия и способы организации пространства. Такой склад универсален и позволяет работать с любым товаром.
Как сообщил Владимир Новиков, технический директор компании FIT, работа склада зависит от нескольких факторов: от размера номенклатуры, от характера товара – его размеров, штучный он или весовой, и от сроков годности товара, что во многом определяет интенсивность процессов. Различные условия хранения определяют зонирование склада – наличие сухого склада, склада заморозки.
М одель бизнес-процессов определяет топологию склада, сложность организации внутреннего пространства. При этом, как отметил Денис Степин, организация пространства необыкновенно важна, если что-то сделано не правильно, распределительный центр будет не снижать логистические издержки, а создавать дополнительные проблемы. Это необходимо учитывать розничной сети, как при строительстве собственного склада, так и при выборе складских помещений в аренду.

Эти факторы очень важны для розничных компаний. По мнению Владимира Новикова, в сегменте food склады работают в режиме наивысшей интенсивности, таким образом, распределительные центры продуктовых компаний – самый сложный тип складов.
Автоматизация процессов
Для повышения эффективности работы склада, помимо правильной организации его пространства, необходима установка системы автоматизации.
Как отметил Александр Белов, управление распределительным центром – достаточно сложная задача. Использование таких складов предполагает переработку большого объема товаров широкой номенклатуры. Это снижает точность идентификации товаров и скорость проведения складских операций, а также требует значительных затрат. Для решения этих проблем необходимо использование систем автоматизированного складского учета, интегрированных в общую систему управления товародвижением торгового предприятия.
На складе может быть установлено два типа программного обеспечения: это учетная система или же система уровня WMS – Warehouse Management System. Учетная система позволяет учитывать приход-расход товаров и фиксировать место хранения того или иного товара. Она оправдана только на небольших складах, где использование более мощной среды просто не рентабельно.
WMS – система управления складом. Она достаточно дорога и оправдана при использовании на больших распределительных центрах. Но в таких случаях она значительно повышает эффективность работы, поскольку фиксирует не только, какой товар прибыл-убыл, но определяет наиболее эффективные способы его хранения и перемещения.
В распределительном центре розничной сети, для которого характерна большая номенклатура товаров и значительный оборот, имеет смысл устанавливать WMS.
Конечно, распределительный центр розничной сети, торгового дистрибьютора, производителя может функционировать без системы автоматизации. Как отметил Дмитрий Филатов, распределительные центры в России уже существуют, но только некоторые из них начинают устанавливать системы автоматизации. Остальные работают по старинке, с помощью человеческого ресурса – кладовщиков. Максимум автоматизации в таком случае – это использование какой-либо компьютерной учетной программы, в которой отмечается прибытие и убытие товара.
Автоматизация склада позволяет решить такую проблему как человеческий фактор. Введение системы автоматизации приводит к тому, что кладовщики упраздняются, вместо них остается несколько диспетчеров. Сокращается время обучения отборщиков, поскольку им не надо знать ассортимент продукции, что взять и где за них решает система. Во многом уменьшается воровство, система автоматизации делает прозрачными все процессы, происходящие на складе, и следовательно, повышает контроль.
Кроме того, система позволяет повысить эффективность работы склада. Правда, при условии его правильной организации. Как отметил Константин Рахилин, начальник департамента информационно-технического обеспечения «Национальной логистической компании», если склад спроектирован верно, то надежная система автоматизации только повысит эффективность его работы. В обратном случае она не в состоянии исправить ошибки проектировщиков.
Как считает Денис Степин, внедрение профессиональной системы автоматизации на складе позволяет повысить эффективность работы склада от 5% до 25% в случае существования до этого хоть какого-то программного обеспечения. Введение же системы с нуля дает эффект в разы.
По мнению Дмитрия Филатова, оборот склада в случае внедрения системы автоматизации увеличивается на 20–30%.
Товар красен ценой
Цена системы автоматизации может варьироваться значительно. Все зависит от склада, его характеристик – объема и оборота, а также от функционального наполнения системы. Как отметил Денис Степин, система может стоить от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких миллионов, как в случае крупных решений западных производителей для больших складов. По мнению Дмитрия Филатова, установка стандартной системы составляет $100–250 тыс.
Для системы автоматизации важна окупаемость, потому что она предназначена для того, чтобы зарабатывать деньги. Установка системы, по словам Дениса Степина, окупается от полугода и выше, в некоторых случаях это происходит уже в течение первых месяцев после внедрения. Как рассказал Дмитрий Филатов, система может окупиться и в течение года. Это в том случае, если склад является наиболее узким местом в логистической системе компании, когда люди, задействованные на складе, не успевают отгружать, и у ворот всегда стоит очередь из грузовиков. Но это совсем крайний случай.
Дмитрий Филатов отметил, что достаточно часто устанавливают систему автоматизации с базовым функционалом. По мере же того, как она работает и зарабатывает деньги, докупаются дополнительные функциональные возможности.
Впрочем, трудно посчитать, как быстро окупается система автоматизации, поскольку розничный бизнес зависит от слишком большой совокупности факторов. Важнее другое: автоматизация склада и снижение логистических издержек повышают эффективность бизнеса, что делает компанию более конкурентоспособной на рынке.
Андрей Черкасов