Содержание
- Модели повышения эффективности деятельности
- Непроизводительные затраты
- Программа сокращения издержек
- Выработка мероприятий по сокращению затрат
- Проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек
- Как сократить издержки?
- Методы оптимизации численности персонала в организации
- О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?
- Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении
- Методы сокращения штата
- Оптимизация численности персонала
- Как эффективно снизить затраты в организации: универсальный алгоритм
- Инструментарий, используемый для анализа затрат
- Определяем структуру затрат и декомпозируем ее
- Формируем постатейный план снижения
- Пример использования алгоритма
- Реализация плана по снижению затрат
Модели повышения эффективности деятельности
Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, рентабельности затрат. Если не вдаваться в тонкости и нюансы, то рентабельность определяется как выручка, отнесенная к затратам. Тогда, если говорить именно об эффективности издержек.
Можно выделить три основных модели повышения эффективности издержек:
- «Чистое» снижение издержек — когда происходит сокращение издержек, но это не снижает выручку (то есть основная экономия идет за счет постоянных затрат).
- «Интенсификация» затрат — происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это означает на практике, что происходит внедрение нового оборудования, технологии, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку.
- «Фиксация» затрат — когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это означает либо примитивное увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных.
Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в таблице 1.
Таблица 1
Модель повышения эффективности издержек |
Преимущества | Недостатки | Выводы |
«Чистое» снижение издержек |
Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Увеличение рентабельности |
Требуется серьезный анализ затрат компании, Риск недовольства персонала. Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат |
Эффективно в случае «ожирения» компании |
«Интенсификация» затрат |
Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции. Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации). Увеличение рентабельности |
Возможно, лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей. Требует инвестиций и их обоснований |
Эффективно для развивающихся компаний на развивающихся рынках |
«Фиксация» затрат | Увеличение рентабельности при фиксированных издержках. Вариант — увеличение выпуска при снижении затрат |
Поднятие цен далеко не всегда возможно. В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат |
Эффективно для «выносливых» компаний, т.е. использующих т.н. «бережливое производство» |
Разумеется, это всего лишь модели, в реальности же всегда реализуется некий «коктейль» из них. Мы говорим не о некоем «сферическом коне в вакууме», а о реально функционирующей компании в определенных условиях внешней рыночной среды. А в реальной обстановке у компании есть множество видов деятельности, множество видов издержек, компания взаимодействует со множеством поставщиков, партнеров, покупателей, в компании работает персонал с определенной квалификацией и т.д. и т.п. Поэтому лучше всего не следовать одной модели при сокращении затрат, а применять их дифференцированно, по ситуации.
Непроизводительные затраты
Но какой бы вариант сокращения издержек Вы не выбрали, в любом случае рекомендуется начать с сокращения так называемых непроизводительных затрат. Это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. К непроизводительным затратам относятся:
- перепроизводство продукции;
- дефекты и переделка;
- передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента;
- запасы;
- излишняя обработка;
- ожидание.
Проблему перепроизводства продукции можно выразить коротко одной фразой «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству продукции приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачиваем массу ресурсов, времени и т.п. (что в конечном итоге сводится к денежным издержкам), а отдачи (выручки) не получаем. Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, а на этапе внедрения ПО приходится ошибки устранять, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.
Дефекты и переделка, т.е. неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения издержек тем же самым — на них тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае неисправимого брака).
Излишние перемещения материалов, деталей, инструмента из-за нерационального относительного расположения не добавляют никакой добавленной ценности и, следовательно, просто бесполезны.
Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной возникновения излишних запасов являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Так, например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.
Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которое не востребовано потребителем и за которое он не готов платить. Зачем, например, продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, условный, но суть проблемы передает.
Ожидание — это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои в работе возникают по различным причинам, таких как: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Например, на предприятии, производящей макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.
Конечно, для устранения или минимизации каждого из этих видов непроизводительных потерь необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат.
Таблица 2
Виды непроизводительных потерь |
Способы сокращения потерь |
Перепроизводство продукции |
Улучшение качества планирования производства. Применение модели «вытягивающего» производства. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий. Проведение исследования потенциального спроса |
Дефекты и переделка | Внедрение систем «защиты от дурака». Внедрение систем контроля за выполнением операций |
Передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента |
Оптимизация перемещений в производственных процессах. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения |
Запасы | Оптимизация планирования запасов. Применение методики «точно в срок», «канбан» |
Излишняя обработка | Изменение потребительских свойств продукта, изменение технологии производства и т.п. |
Ожидание | Выравнивание загрузки производственных линии, синхронизация процессов |
Программа сокращения издержек
Сокращение издержек должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.
Цели программы сокращения затрат представляют собой целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, представленные как можно более подробно. Например, сокращение уровня запасов к концу года на 30% от текущего уровня. Условия реализации программы — это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижения целей. Например, площадь складских помещений xxx кв. метров, номенклатура хранимых ТМЦ — xxxxx наименований. Ограничения — это некие существенные параметры, влияющие на реализуемость программы (достижение целевых значений критериев). В данном примере ограничением будет достаточность запасов сырья для обеспечения реализации заданной производственной программы.
Программа сокращения издержек представляет собой структурированный перечень мероприятий по снижению затрат, пояснительную записку к перечню, и план действий должностных лиц по реализации заявленных мероприятий.
Каждое мероприятие описывается по следующим параметрам:
- суть предлагаемых изменений;
- длительность реализации;
- расходы на реализацию мероприятия;
- экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.
Например:
- снижение закупочных цен на муку за счет заключения договоров с поставщиками на особых условиях;
- в течение 1 — 2 месяцев;
- малозатратное мероприятие;
- при снижении цен на 2% в течение года и текущих объемах закупок экономия составит XXX млн руб.
Однако формирование перечня мероприятий по сокращению издержек — довольно сложная задача. Общая последовательность действий следующая:
- Сбор данных о структуре издержек компании.
- Анализ данных об издержках.
- Определение перспективных направлений снижения затрат.
- Выработка мероприятий по сокращению затрат.
- Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.
Выработка мероприятий по сокращению затрат
После того как наиболее перспективные направления снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Как правило, к данной работе следует привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения издержек по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие — мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании, либо расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия делятся на высоко- и малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.
Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов.
Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.
Проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек
Понятно, что реализация программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.
Однако эти проблемы можно минимизировать за счет ряда способов, представленных ниже.
Таблица 3
Группа проблем | Способы минимизации проблем |
Технические | Качественное планирование и осуществление проектов по техническому перевооружению и реконструкции, тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций |
Финансовые | Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью программ льготного кредитования, использование векселей и т.п. |
Психологические | Предварительный внутренний PR для программы сокращения затрат. Пересмотр системы материального стимулирования для повышения заинтересованности работников в реализации мероприятий |
Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:
- качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;
- независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;
- поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;
- привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.
Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.
В.В.Гагарский
Ведущий консультант
«Невской консалтинговой компании»
Как сократить издержки?
Вопросу сокращения издержек уделяют внимание многие компании. Возможность снижения затрат рассматривается экономистами как при планировании показателей деятельности на следующий год, так и на уровне топ-менеджеров. Вместе с тем издержки являются необходимым условием деятельности любой организации. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Некоторые руководители принимают принципиальные решения об избавлении от непрофильных активов, разделении бизнеса, другие — уменьшают расходы по бюджетным статьям. Рассмотрим положительные и отрицательные черты данных методов сокращения издержек.
Модели снижения издержек
Рассмотрим модели снижения издержек в зависимости от интенсивности применяемых мероприятий. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл. 1.
Таблица 1. Достоинства и недостатки моделей снижения издержек
Модель повышения эффективности издержек |
Преимущества |
Недостатки |
Пример |
«Чистое» снижение издержек |
Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат Увеличение рентабельности |
Требуется серьезный анализ затрат компании Риск недовольства персонала Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат Риск потери бизнеса |
Избавление от непрофильного актива |
Интенсификация затрат |
Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации) Увеличение рентабельности |
Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей Требует инвестиций и их обоснований |
Снижение затрат на доставку продукции |
Фиксация затрат |
Увеличение рентабельности при фиксированных издержках Вариант — увеличение выпуска при снижении затрат |
Поднятие цен далеко не всегда возможно В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат |
Установление четкого плана затрат и сокращение переменных издержек, затрат на связь, топливо и пр. |
Рассмотрим более детально конкретные примеры использования данных методов для сокращения издержек.
Пример
На предприятии в 2010 г. работало 4 филиала. Компания хочет избавиться от непрофильных активов, которые при этом могут быть сохранены и выделены отдельно в качестве самостоятельного юридического лица. При этом возможна и экономия по налогам за счет избавления от актива, а также за счет перехода на УСН. Исходные данные представлены в табл. 2.
Таблица 2. Исходные данные для расчета прибыли
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (20 %), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 |
15 000 |
3000 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 |
2000 |
400 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 |
200 000 |
40 000 |
Филиал — типография |
10 000 |
200 000 |
–190 000 |
— |
Итого |
1 030 000 |
1 003 000 |
27 000 |
5400 |
Таким образом, в 2010 г. чистая прибыль составила 21 600 руб. (27 000 руб. – 5400 руб.).
В связи с убыточностью предприятие решает ликвидировать филиал в 2011 г., при этом увеличение выручки и расходов не планируется (табл. 3).
Таблица 3. Расчет прибыли с учетом ликвидации филиала
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (20 %), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 |
15 000 |
3000 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 |
2000 |
400 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 |
200 000 |
40 000 |
Расходы на ликвидацию филиала |
|
2000 |
|
|
Итого |
1 020 000 |
805 000 |
215 000 |
43 000 |
Таким образом, предприятие должно планировать не только организационные изменения, но и изменения в налогообложении (так как планирует перейти на УСН). В этом случае ставка по налогу будет не 20 %, а 15 % (доходы минус расходы, но не менее 1 % от доходов). Для перехода на УСН компания подала соответствующее заявление в налоговый орган в III квартале 2010 г. Следовательно, сумма налога составит 32 250 руб. Экономия — 10 750 руб.
При этом компания решила использовать метод интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции. В результате затраты увеличились на 5000 руб. по каждому филиалу, вместе с тем сократились издержки на хранение продукции, связанные с арендой складских помещений, на 6000 руб. для каждого филиала.
Проанализировав издержки каждого подразделения, руководство приняло решение о снижении расходов на мобильную связь, канцтовары, покупку основных средств на следующие суммы:
-
филиал по пошиву одежды — 5000 руб.;
-
филиал по ремонту обуви — 3000 руб.;
-
филиал — комбинат питания — 20 000 руб.
Произведем расчет планируемых сумм (табл. 4).
Таблица 4. Расчет резерва для снижения издержек
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (15 % — при уплате УСН «доходы – расходы»), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 – 6000 = 79 000 |
21 000 |
3150 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 – 4000 = 14 000 |
6000 |
900 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 – 21 000 = 679 000 |
221 000 |
33 150 |
Расходы на ликвидацию филиала |
|
2000 |
||
Итого |
1 020 000 |
774 000 |
248 000 |
37 200 |
Таким образом, после осуществления программы снижения издержек чистая прибыль составит 210 800 руб. (248 000 руб. – 37 200 руб.).
Данный пример показывает возможности снижения издержек. Вместе с тем в нем не учитывается возможное увеличение издержек, связанное со следующими факторами:
1) увеличение тарифов ЖКХ;
2) увеличение арендной платы;
3) возможный сезонный спад продаж;
4) другие.
Рассматривая модели сокращения издержек, нельзя не выделить методы сокращения издержек в зависимости от сроков:
-
экспресс-сокращение (в течение нескольких дней);
-
быстрое сокращение (в течение нескольких недель или месяцев);
-
планомерное сокращение (в течение нескольких лет).
Приведем примеры сокращения издержек:
-
расходы на содержание профсоюзных органов;
-
расходы на проведение спортивных мероприятий, корпоративов;
-
вручение подарков сотрудникам;
-
выплата премий к юбилейным датам.
В рамках экспресс-сокращения затрат могут быть сокращены затраты на отдых руководящих сотрудников, приобретение бесплатных билетов на развлекательные мероприятия, обучение сотрудников за рубежом.
Обратите внимание! В качестве экспресс-сокращения затрат могут быть ликвидированы те виды затрат, которые изначально компания осуществляет из средств чистой прибыли и которые не относятся на себестоимость.
Также могут быть пересмотрены затраты на обучение сотрудников и затраты на приглашение внешних экспертов.
Изменения могут быть внесены в технологию производства. Может быть частично сокращен персонал компании (при этом затраты на персонал сократятся через пять месяцев, поскольку при сокращении штата или численности работники по трудовому законодательству имеют право на получение до пяти окладов).
В целях быстрого сокращения издержек профильные подразделения могут разработать отдельные планы. Например, отдел закупок проводит конкурсы для выбора наиболее оптимальных поставщиков, отдел безопасности осуществляет мероприятия в целях минимизации потерь от утраты товаров, запасов и пр. Кадры предприятия подбирают наименее дорогостоящие курсы по переподготовке кадров, отдел логистики исследует рынок логистических услуг с целью выбора наиболее дешевых.
Вместе с тем возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить данные виды издержек:
1. Электроэнергия:
-
ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);
-
ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
-
перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).
2. Транспорт:
-
ограничить число служебных машин;
-
рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
-
привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.
3. Телекоммуникации:
-
сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
-
ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;
-
ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
-
договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.
4. Затраты на информационные технологии:
-
принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
-
провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
-
централизовать подписку на газеты и журналы.
Снижение расходов по статьям затрат
Следует отметить, что структура затрат может варьироваться в зависимости от отрасли. Вместе с тем нужно дать оценку каждой из статей и каждому из предложений по сокращению издержек. Рассмотрим общую структуру затрат и пути их минимизации (табл. 5).
Таблица 5. Структура затрат предприятия
Статья бухгалтерского учета |
Затраты по статье, % |
Сырье, материалы |
37,8 |
Электроэнергия |
12,5 |
10,9 |
|
Эксплуатация оборудования |
11,1 |
Затраты на сбыт |
4,2 |
Общепроизводственные |
9,8 |
Административные |
14,4 |
Перспективными направлениями снижения затрат являются наибольшие по абсолютным значениям и в тоже время управляемые статьи. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно оттолкнуть наиболее эффективные кадры. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.
Вместе с тем на практике издержки могут быть снижены на 5–10 % по каждой статье затрат. При этом ежемесячно должна проводиться инвентаризация издержек.
Рассмотрим пути минимизации затрат в виде таблицы 6.
Таблица 6. Пути минимизации затрат
Затраты |
Пути снижения |
Сырье, материалы |
1. Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов. 2. Выбор поставщиков, осуществляющих бесплатный гарантийный ремонт. 3. Закупка сырья и материалов непосредственно с завода-изготовителя или сокращение числа посредников. 4. Осуществление сборки собственными силами. 5. Приобретение больших партий при наличии помещений для хранения и маленьких партий сырья и материалов при отсутствии помещений. 6. Составление предварительных смет для четкого расчета необходимого сырья |
Электроэнергия |
Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы, внедрение датчиков дневного-ночного потребления энергии) |
1. Контроль оплаты труда простоев. 2. Уменьшение случаев выплаты материальной помощи, премий за счет чистой прибыли. 3. Совмещение должностей. 4. Снижение затрат на обеспечение нормальных условий труда. 5. Сокращение зарплатных налогов за счет аутсорсинга, использования индивидуальных предпринимателей |
|
Эксплуатация оборудования |
1. Использование возвратного лизинга. 2. Проведение своевременного техобслуживания. 3. Минимизация технологических простоев. 4. Уменьшение издержек во время перерывов, отдыха. 5. Сдача в аренду или продажа неиспользуемого оборудования |
Затраты на сбыт |
1. Сокращение затрат на транспортировку путем выбора логистической компании, установления оптимальных тарифных ставок. 2. Автоматизация учета сбываемой продукции. 3. Организация хранения таким образом, чтобы сократить затраты на транспортировку от завода-изготовителя на склад доставки |
Общепроизвод-ственные |
1. Снижение затрат на промежуточное хранение. 2. Продажа продукции с истекающим сроком хранения по сниженным ценам |
Административ-ные |
1. Снижение затрат на Интернет и телефонию путем контроля расходов, закрытия интернет-трафика. 2. Снижение представительских расходов. 3. Оптимизация рекламных расходов в рамках, установленных законодательно |
Кроме вышеперечисленных, возможно принять следующие пути минимизации издержек:
1. Снижение налоговых издержек:
-
заключение договоров с индивидуальными предпринимателями;
-
заключение договоров с юридическими лицами;
-
организация холдинговой структуры с упрощенной системой налогообложения;
-
перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо.
2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:
-
реализация материалов, полученных при демонтаже,
-
продажа, а не списание амортизированных основных средств.
3. Инновационное снижение издержек:
-
внедрение более экономичных технологий и оборудования;
-
развитие малозатратных производств.
4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:
-
передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии. Организация вправе до 10 % первоначальной стоимости основного средства (амортизационную премию) списать единовременно в расходах текущего отчетного (налогового) периода (абз. 2 п. 9 ст. 258 НК РФ);
-
снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации (п. 7 ст. 258 НК РФ, письмо Минфина России от 03.08.2005 № 03-03-04/1/142);
-
доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;
-
признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, если объект учитывается у лизингодателя. В ст. 264 НК РФ не содержится условий, в соответствии с которыми выкупные платежи нельзя относить на затраты (Постановление ФАС Уральского округа от 14.04.2008 № Ф09-2240/08-С3).
5. Работа с задолженностью:
-
осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.
Снижение инвестиционных и закупочных затрат
Особое внимание необходимо уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек. Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.
На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. На втором этапе после отсева менее конкурентоспособных идей проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов — внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).
От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая особенность (она же — сложность) в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Таким образом, при осуществлении инвестиционного проекта необходимо:
1. избавиться от непрофильных затрат;
2. выдержать сроки реализации проекта;
3. уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат.
Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия.
Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
· централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, а финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта могут существенно улучшить контроль над образованием затрат;
· информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.;
· работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».
Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:
· введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;
· максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром сбора такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела;
· проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.
Снижение издержек на непрофильные активы
Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.
Обычно к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.
Иногда принимается решение и о выделении некоторых производственных структур (например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов). Это знаменует начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.
Рассмотрим возможные преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы).
Обратите внимание! Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы.
В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив, эффект каждой из которых определяется с использованием стандартного ключевого подхода.
Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов (см. рисунок).
Альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов
Кроме того, возможно использовать реорганизацию непрофильных активов с целью:
-
изменения системы работы;
-
создания оптимальной структуры управления.
Данные мероприятия позволят:
-
учитывать потребности компании и населения;
-
реализовать принцип бюджетирования, ориентированного на результат;
-
повысить эффективность управления;
-
сконцентрировать материально-технические, финансовые, трудовые, информационные ресурсы;
-
укрепить и модернизировать материально-техническую базу и организационную структуру.
Что включает в себя системный подход?
Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:
1. Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.
2. Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций.
Это важно! Сокращение издержек должно проходить не хаотично, а систематически. При этом оно должно иметь соответствующую методическую основу. Для этого компании нужно разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.
3. Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.
Систематическое сокращение издержек в целом должно быть связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции, закупки, производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).
4. Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.
5. Анализ потерь. Любой результат, даже отрицательный, должен быть внимательно перепроверен для того, чтобы снизить издержки в дальнейшем. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты. Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д. Также к издержкам приводит неиспользованный потенциал сотрудников, которые должны быть задействованы 40 ч в неделю в соответствии с трудовым законодательством (в противном случае компания теряет в производительности труда).
Резюме
Таким образом, для снижения издержек в компании должны быть предприняты различные мероприятия и на различных уровнях. Только комплексный подход к снижению издержек позволяет эффективно уменьшить затраты. Также необходимо отметить, что в случае если руководство примет решение о снижении какого-то одного вида издержек, то это не приведет к желаемому эффекту.
Наиболее болезненным вариантом снижения издержек является сокращение штата или численности. Данное мероприятие должно рассматриваться исключительно в качестве крайней меры.
Комплекс мероприятий способен не только снизить размеры издержек, но и повысить эффективность компании в целом.
Методы оптимизации численности персонала в организации
Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.
Формы оптимизации:
- Сокращение денежных затрат на сотрудников.
- Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
- Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.
Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.
Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:
- Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
- Отдельные подразделения могут быть расформированы.
- Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.
О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?
Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:
- Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
- Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
- Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.
В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?
- При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
- Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
- Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
- Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
- Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
- Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.
Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении
К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.
После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.
При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:
- Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
- Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
- Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
- Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
- Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.
Методы сокращения штата
В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:
- Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
- Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
- Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
- Возможно снижение производительности труда.
Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:
- Исключение «естественным» путем.
- «Мягкие» сократительные меры.
- Управление численностью работников без увольнения.
При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.
Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.
Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:
- Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
- Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
- Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.
В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.
Оптимизация численности персонала
В. ГагарскийРуководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании, практикующий бизнес-тренер
Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:
- расходы на социальный пакет и льготы для работников;
- расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
- расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
- расходы на обеспечение техники безопасности;
- Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
- прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
- должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
- затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.
Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?
Методы и подходы к оптимизации численности персонала
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.
Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.
Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:
- участвующие в основных бизнес-процессах компании;
- приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
- обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
- специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
- демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.
Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.
Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.
Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».
«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
- «естественное» выбытие;
- «мягкое» сокращение;
- управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала
«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.
Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
«Мягкое» сокращение
К методам «мягкого» сокращения мы относим:
- использование досрочных льготных пенсионных программ;
- перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.
Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.
Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.
Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.
Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.
В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.
Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.
Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.
Реализация программы оптимизации численности персонала
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.
Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.
Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.
Версия для печати
Как эффективно снизить затраты в организации: универсальный алгоритм
В современных экономических условиях, характеризующихся кризисными явлениями в различных отраслях, санкционными ограничениями и курсовыми колебаниями, многие организации озадачены вопросом повышения эффективности своей операционной деятельности. Для этой цели они в первую очередь стремятся воздействовать на свои расходы, стараясь поддерживать доходы по крайней мере на стабильном уровне. И для большинства из них становятся важными ответы на вопросы: с чего начать процесс уменьшения расходов и на какие результаты рассчитывать? Как разработать и использовать комплексный подход, а не останавливаться на отдельных акциях (например, на сокращении персонала и/или его доходов)? Как учесть особенности и взаимосвязь бизнес-процессов организации? Как организовать долгосрочный эффект снижения затрат?
Решение задачи снижения затрат в организации начинается с общего анализа экономической ситуации. Сформировав отчеты (бухгалтерские, управленческие), менеджеры организации, как правило, стремятся понять, является ли полученный уровень расходов приемлемым или избыточным для нее.
Инструментарий, используемый для анализа затрат
Какой инструментарий при этом используют менеджеры? Широко применяются:
1. Методы анализа поведения затрат (и их структуры) в зависимости от объема выпуска продукции (пример: метод «затраты — объем — прибыль» — CVPAnalysis).
2. Методы сравнения полученных затрат с затратами, принятыми в качестве ориентира для достижения определенного результата (пример: метод анализа отклонений, ориентир — бюджетные/плановые показатели).
3. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами этой же организации за другие (сравнимые) периоды (пример: метод горизонтального анализа).
4. Методы сравнения динамики долей полученных затрат с долями других (необязательно аналогичных) затрат этой же организации за те же периоды (пример: метод вертикального анализа).
5. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами другой организации (организаций), оперирующих на одном рынке (пример: метод бенчмарк-анализа).
Существуют также и другие методы анализа расходов (например, статистические методы), и в каждой конкретной ситуации менеджеры организации могут также использовать их для своих целей. Но при этом важно, что в качестве результата общий анализ должен выявить, какие затраты несет организация (объем, виды), как себя ведут эти затраты (динамика) и кто/что является источником данных затрат (подразделение/актив/бизнес-процесс).
Определяем структуру затрат и декомпозируем ее
Затем целесообразно определить структуру затрат (процентное отношение отдельных видов затрат в общем «пироге»). Таким образом, менеджеры организации смогут понять, какие доли занимают отдельные виды затрат и какие затраты при этом доминируют в организации.
В определенной структуре затрат необходимо выявить наиболее значимые затраты. Почему это важно? Потому, что значимые затраты существенным образом влияют на экономическое положение организации. В экономической/расходной структуре каждой организации, как правило, четко видны значимые для нее затраты, то есть затраты с наибольшей долей, значительным объемом и, возможно, с выраженной динамикой. Таким образом, менеджеры организации получают представление о затратах, в приоритетном порядке отбираемых для детального анализа и дальнейшей минимизации.
Полученные значимые затраты необходимо разделить на отдельные составляющие (провести их декомпозицию). В результате у менеджеров появится возможность влияния на эти части для наиболее эффективного воздействия на целое. Декомпозиция позволит заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, взаимосвязанных между собой и более простых.
Формируем постатейный план снижения
Получив полную картину значимых затрат и их составляющих, необходимо перейти к составлению постатейного плана снижения затрат. Для его составления необходимо провести ревизию возможных методов снижения выявленных значимых затрат (в том числе их составных частей) и в дальнейшем постатейно сформулировать количественные цели такого снижения, определив также время достижения целей.
К возможным методам снижения затрат относятся:
1) абсолютное снижение значения постоянных и/или переменных затрат внутренними силами организации без значительного изменения бизнес-процессов самой организации (например, административное решение о снижении зарплаты персонала на 10%);
2) частичное или полное изменение вида затрат: перевод затрат из постоянных в переменные (например, увеличение пропорции премиальной части в общей структуре доходов персонала (меньше постоянных затрат, больше переменных));
3) замещение затрат на меньшие, оказываемые сторонней организацией (аутсорсинг);
4) принятие инвестиционных решений, ведущих к внедрению нового оборудования, применению новых технологий (в том числе и развитие собственных НИОКР-площадок);
5) изменение внутренних бизнес-процессов организации, ведущее к снижению затрат (например, внедрение единого удаленного колл-центра, увеличивающего производительность клиентской службы и снижающего затраты на персонал и помещения);
6) договоренности с внешними контрагентами организации (поставщиками, финансирующими организациями, органами власти и пр.).
Исходя из практики сокращения расходов и применения описанного алгоритма снижения затрат, в абсолютном большинстве организаций превалирует несколько статей затрат, суммарно составляющих более 2/3 от общего объема затрат. К таким видам затрат относятся нижеследующие группы (скомпонованные условно, в привязке к ключевому фактору, а не к названию конкретной статьи затрат), связанные с:
-
сырьем и материалами;
-
товарами для перепродажи;
-
персоналом;
-
недвижимостью;
-
транспортом;
-
информационными технологиями.
Исключение могут составлять организации с развитой (в силу технологической необходимости) тепло- и/или электроэнергетикой (как правило, крупные производственные предприятия). Приведенная группировка позволяет менеджерам организации применять известный им инструментарий для воздействия на отдельные составляющие для общего снижения затрат.
Пример использования алгоритма
Рассмотрим практическое использование алгоритма снижения затрат на производственном предприятии.
В вертикально интегрированной группе компаний, состоящей из нескольких заводов (добывающих и перерабатывающих), работающих в восточной части страны, и управляющей компании (УК), располагающейся в Москве, была поставлена задача снижения затрат. Сырьевые рынки в этот момент характеризовались высокими ценами на нефтепродукты и сильной волатильностью цен.
Задача была поставлена следующим образом:
-
снизить общие (постоянные, переменные) затраты на уровне УК на максимально возможную величину (минимум 5%) по сравнению с предыдущим годом;
-
выявить все основные статьи для снижения общих затрат на предприятиях холдинга (не затрагивающих бесперебойную деятельность и безопасность производства). Во II квартале приступить к их сокращению, а также разработать программу снижения себестоимости производимой на предприятиях линейки продукции».
Для решения последней из них на одном из заводов холдинга, производящем химическое сырье для дальнейшего передела, сначала был проведен горизонтальный и вертикальный анализ затрат завода (источниками для этого послужили бухгалтерская и управленческая отчетность, производственные планы). В результате было выявлено, что завод несет ежеквартальные затраты около 270 млн долл. (из них около 60% постоянных), затраты имеют тенденцию к ежеквартальному росту (5—10% роста каждый квартал), основными источниками затрат являются сырье и материалы (для дальнейшего передела в продукцию предприятия), поставки МТС (для обеспечения производства) и персонал завода.
Годовые затраты завода имеют следующую структуру:
-
прямые материальные затраты (затраты на материалы) — 53%;
-
прямые трудовые затраты — 12%;
-
общепроизводственные расходы — 21%;
-
коммерческие расходы — 9%;
-
административные расходы — 5%.
Для целей анализа затрат и дальнейшего воздействия на них УК определила, что значимыми для завода являются статьи более 5%, т.к. объем затрат по каждой укрупненной статье имеет значительный объем — несколько миллионов долларов в месяц.
Таким образом, значимыми затратами для завода стали следующие статьи (ранжированы в порядке значения для предприятия):
-
«Прямые материальные затраты»;
-
«Общепроизводственные расходы»;
-
«Прямые трудовые затраты»;
-
«Коммерческие расходы»;
-
«Административные расходы».
Декомпозиция значимых затрат по статье «Прямые материальные затраты» показала, что основным продуктом анализируемого завода является химическое сырье для дальнейшего передела. Данный продукт и его разновидности производятся в результате химической реакции закупаемого внутри холдинга концентрата (по трансфертной цене) и серной кислоты (закупаемой как у внешних поставщиков, так и производимой на заводе из закупаемой серы).
По статье «Общепроизводственные расходы» выяснилось, что в силу технологических причин производство характеризуется большой энергоемкостью и значительными расходами на теплоэнергию (поддержание заданных температур для реакции, отопление цехов и административных зданий, нагрев технологической воды).
Персонал завода составляет более 7500 рабочих, средняя зарплата — 29 500 руб. Структура этих затрат:
-
ЗП персонала — 55%;
-
премии, пособия, компенсации — 21%;
-
обучение — 6%;
-
прочие затраты — 18% (отдельные составляющие менее 5% каждая).
Завод активно торгует готовой продукцией по всему миру (соотношение внутренних и внешних продаж — 60/40), упаковывая свою продукцию в большие пластиковые мешки (бигбеги). Доставка осуществляется как железнодорожным, так и морским транспортом, при международной торговле активно используются перевалочные склады за рубежом.
Затраты, связанные с административным обеспечением основной деятельности предприятия, по составу достаточно многочисленны и распылены — среди всех входящих в их состав компонентов нет сильного доминанта.
Исходя из полученных данных, УК выработала план действий по снижению затрат (постатейно).
Прямые материальные затраты:
-
проведение переговоров с поставщиками серы и серной кислоты о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;
-
разработка инвестиционного проекта по модернизации сернокислотного цеха завода (один литр серной кислоты, закупаемой у внешних поставщиков, на 10—15% дороже получаемой на своем заводе, при этом оборудование цеха устарело и не позволяет увеличить объем производства);
-
проведение ревизии цен на все прочие материалы, потребляемые в производстве основного продукта, тендеров;
-
проведение технологического аудита и разработка мер по оптимизации основных бизнес- процессов и оптимизации технологического цикла (по возможности).
Примечания: трансфертная цена концентрата не имеет потенциала для снижения, так как он закупается внутри холдинга у добывающего предприятия и оно его продает с минимальной маржой.
Общепроизводственные расходы:
-
участие в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию;
-
разработка инвестиционного проекта по альтернативным источникам внутренней теплоэнергетики;
-
разработка инвестиционного проекта по сбережению теплоэнергии;
-
проведение переговоров с поставщиками мазута о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;
-
ревизия цен на станки и оборудование, используемые инструменты, расходные материалы, проведение тендеров.
Прямые трудовые затраты:
- по результатам технологического аудита, разработки мер по оптимизации основных бизнес-процессов: установление возможности оптимизации/перераспределения рабочего персонала.
Примечание: большинство составляющих данной статьи не имеют значительных резервов для снижения, т.к. уже находятся на достаточно низком уровне.
Коммерческие расходы:
-
проведение ревизии цен на транспортные, складские и маркетинговые услуги, проведение тендеров с возможными поставщиками;
-
проведение тендеров с возможными поставщиками упаковки (бигбегов);
-
проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации;
-
проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.
Административные расходы:
-
проведение ревизии затрат на содержание зданий/сооружений, проведение тендеров с возможными альтернативными поставщиками эксплуатационных услуг;
-
анализ использования помещений и избавление от арендуемых излишков, переговоры с арендаторами о снижении ставки аренды;
-
анализ использования административного автопарка, сокращение числа персональных (закрепленных) машин, переход на топливные карты при корпоративной оплате топлива;
-
анализ других транспортных расходов администрации, использование более экономичных тарифов и провайдеров услуг;
-
анализ используемых тарифов связи и интернета, проведение тендеров;
-
проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации (применительно к административной деятельности предприятия);
-
проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.
Реализация плана по снижению затрат
Данный этап был выполнен с учетом ограничений поставленной задачи (применять меры, «не затрагивающие бесперебойную деятельность и безопасность производства»). Исходя из этого, быстрые, но недостаточно проработанные меры могли бы нести дополнительные риски как для предприятия, так и для холдинга в целом. В этой связи было принято решение не применять оперативные административные меры на уровне предприятия, а сосредоточиться на проектной реализации и создании комитета по управлению себестоимостью.
Проектная реализация
По итогам определения необходимых действий по снижению затрат в организации была создана проектная команда, состоящая из ключевых сотрудников основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий), которая в течение двух кварталов реализовала следующие первоочередные действия (с указанием достигнутого эффекта):
1) снижены прямые материальные затраты на 333 900 долл. в месяц за счет договоренностей с текущими поставщиками:
-
о снижении отпускной цены на серу и серную кислоту на 2%;
-
о снижении отпускной цены прочих материалов (потребляемых в производстве основного продукта) суммарно на 1,5%;
2) снижены общепроизводственные расходы на 157 100 долл. в месяц за счет:
-
участия в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию на 5%;
-
договоренности с текущим поставщиком мазута снижения отпускной цены на 1%;
3) снижены коммерческие расходы на 51 840 долл. в месяц за счет:
- договоренности с текущими поставщиками транспортных услуг о снижении цен суммарно на 2%;
4) снижены административные расходы на 11 925 долл. в месяц за счет:
-
договоренности с текущим арендодателем о снижении стоимости аренды по некоторым объектам суммарно на 2%;
-
сокращения числа персональных (закрепленных) машин, перехода на топливные карты при корпоративной оплате топлива и использования более экономичных тарифов и провайдеров транспортных услуг суммарно на 1%;
-
использования более экономичных тарифов связи (в том числе международных и междугородных) и интернета на 0,5%.
Команда также разработала и предложила руководству холдинга следующие инвестиционные проекты:
-
по модернизации сернокислотного цеха завода (ожидаемый эффект — сокращение затрат на серную кислоту на 80%, увеличение объема производства на 50%);
-
по строительству угольной котельной с закупками угля по трансфертной цене внутри холдинга (ожидаемый эффект — снижение затрат на нагрев технологической воды и отопление на 10%);
-
по монтажу новой теплоизоляции на внутренних теплосетях предприятия (ожидаемый эффект — снижение теплопотерь на 20%).
Создание Комитета по управлению себестоимостью
В организации был создан комитет по управлению себестоимостью, состоящий из руководителей основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий). Комитет на постоянной основе должен был анализировать полную себестоимость производимой продукции и уже через три месяца приступить к ее планомерному снижению (на горизонте 1—3 лет снизить полную себестоимость не менее чем на 10%). Основные инструменты комитета:
-
регулярное проведение тендеров (в первую очередь по затратам, отмеченным в действиях);
-
проведение глубокого технологического аудита предприятия и внедрение мероприятий, оптимизирующих технологические процессы предприятия и снижающих производственные расходы.
Результаты:
1) реализованы первоочередные действия с суммарным эффектом 0,6% от ежемесячных затрат предприятия;
2) разработаны три инвестиционных проекта, которые могут принести предприятию суммарный эффект не менее 5% от общих затрат;
3) инициированы два аналитических проекта по оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые могут принести предприятию суммарный эффект до 5%;
4) инициирован процесс по снижению себестоимости выпускаемой продукции, который в перспективе 1—3 лет может принести эффект не менее 10% от исходной полной себестоимости.
Таким образом, поставленная задача по выявлению основных статей для снижения общих затрат на уровне предприятия, а также по началу работы по их снижению были выполнены.
Описанный алгоритм применим для любых организаций и гарантированно приносит положительный эффект в виде сокращения не менее чем 3—5% от полных затрат в зависимости от отрасли.
Надеемся, что он поможет читателям успешно использовать его в своих организациях в целях увеличения экономической эффективности.