Современные методы управления персоналом

Метод кнута и пряника. Насколько он эффективен в мотивации персонала?

До сих пор применяются эти методы, и в современном офисе. С каждым годом все более скрупулёзно разрабатываются системы мотивации персонала. Сотрудники кадровых служб придумывают новые и новые «кнуты» и «пряники». Как же удержать, привлечь, повысить эффективность, как поощрить, как наказать персонал в компании? Воруют идеи друг у друга, применяют мировой опыт, обращаются за помощью к самим сотрудникам. Только все системы в разных компаниях работают абсолютно по-разному.

Самое главное и самое трудное — до конца понять, чего же хочет команда? Чем ее можно замотивировать? Что русскому хорошо, немцу — смерть. Применительна эта пословица и к разным коллективам. Что для одних — ароматный пряник, другим может показаться кнутом. Например:

1. Сотрудник нанимается на работу и для себя делает выбор в пользу прозрачной зарплаты.
2. Человек хочет быть занят любым трудом, независимо от величины оплаты труда.
3. Выбор в пользу работы единой командой. Для такого сотрудника величина зарплаты неважна, для него главное — идея. За нее он готов трудиться не покладая рук. А, тут еще и платят? Здорово! Но совсем необязательно. Это не анекдот. И такие сотрудники встречаются.
4. Бывают и такие, для которых работа ограничивается словами «от» и «до». Все, больше он не сделает ни на йоту. Это не входит в его функциональные обязанности. Он знает, как избежать наказаний, он постарается никогда не довести дело до применения кнута, но и пряник для него — редкость. Отбывание повинности…

Это только несколько портретов типичных сотрудников любого офиса. Можно к ним бездумно применять все методы мотивации? Очевидно, что нет.

Тот человек, для которого важны четкость поставленных задач и прозрачность всех выплат, со спокойной душой и сердцем покинет офис, как только эти договоренности будут нарушены. Обычно это знающие себе цену сотрудники, умеющие грамотно поставить условия и добиться их выполнения. Именно они составляют основной фонд любой компании. И именно они работают за деньги.

Профессионалы любят работать не только за деньги. Для них важен статус, они охотно откликаются на возможность проявить себя в решении сложных профессиональных задач. Для них премии, конечно, приятны, но важно и признание их заслуг. Они — всегда лидеры, это тот самый золотой фонд, который является опорой и надеждой любого руководителя. С такими сотрудниками работать — одно удовольствие, работа будет выполнена профессионально, на пять с плюсом, на полцарства. Но управлять такими людьми тяжело — они не приемлют авторитарного типа управления. Способны дать резкий отпор. Кнут для них должен всегда висеть в темном чулане.

Патриоты работают за идею. Они — сердце компании. Кто, кроме них, еще так болеет за дело? Не выплатили зарплату вовремя? Займут денег и будут трудиться дальше с тем же усердием и прилежанием. Это лояльный фонд любой компании. Для них моральная форма стимулирования — самая желанная. Из них получаются лучшие руководители подразделений, четко выполняющие задачи в любые времена и при любых обстоятельствах. Главное, почаще их хвалить.

Есть еще один очень редкий тип сотрудника — хозяин. Он почти патриот, только знает все дело изнутри и потому к каждому вопросу подходит с точки зрения руководителя. Он не будет входить в положение хозяина, он сам хозяин. Обычно это люди, которые когда-то имели свой бизнес и умеют принимать по-настоящему грамотные решения. Для них важно соучаствовать в процессе, создавать и приумножать собственные богатства. Работа в таком коллективе — вечный процесс переговоров о сотрудничестве. И если такому хозяину что-то не понравится или он не сможет договориться с руководством — может стать очень серьезным и опасным конкурентом, поскольку в деталях знает секреты бизнеса.

Нарисованные портреты редко встречаются в чистом виде. В каждом сотруднике можно найти сочетание двух-трех разных типов поведения. Потому так важно разработать грамотную систему мотивации и эффективного управления. Она не может быть статичной. Изменяющиеся требования среды и времени обязательно внесут в нее свои серьезные коррективы. Потому разработка системы мотивации сотрудников — процесс непрекращающийся, динамичный и творческий.

Теги: кадры, мотивация, сотрудники, менеджмент, коллектив, руководство, эффективное управление

Методом кнута и пряника

03 марта 2006 Андрей Галкин | Источник:» Работа & Зарплата

На заметку

Исследования и рейтинги

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) — 2018
TOP 20 Universities in ARWU 2018

Академический рейтинг университетов мира — 2017
The Academic Ranking of World Universities 2017

Зарплатный рейтинг российских регионов за 2017 год
Исследование HeadHunter. 2018

Новости лидеров рынка бизнес-образования

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) — 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Сколько работодатели Екатеринбурга готовы платить руководителям и линейным менеджерам?
По уровню предлагаемых зарплат Екатеринбург занял пятое место среди городов-миллионеров: руководителям здесь готовы платить 88 тысяч рублей — это на 4 тысячи меньше, чем по России в целом.
Рынок труда

Пять выводов о рынке труда Свердловской области по итогам первого полугодия
Рынок труда Среднего Урала в первом полугодии показал отличную динамику: и вакансий, и резюме стало больше, компании активно ищут рабочий персонал, а самые высокие зарплаты предлагают специалистам по добыче сырья.
Рынок труда

Что побуждает человека работать, болеть за родное предприятие, думать о его судьбе? Только ли деньги? Вряд ли. Вопрос мотивации сотрудников очень сложный и тонкий. Грамотный руководитель никогда не пустит это дело на самотек — продуманные действия, направленные на повышение мотивации подчиненных, приносят вполне ощутимые результаты.

Что бы мы ни делали, каждый из нас имеет к тому мотивацию, поскольку без этого компонента не заладится ни одно начинание. Что уж говорить о работе! Многие руководители полагают, что для подчиненных достаточно того, что им платят зарплату. На самом деле в большинстве случаев деньги не являются ключевым фактором — так же, как и предоставляемые трудящемуся льготы (пожалуй, исключительно на силу денег работодатель может надеяться лишь в том случае, когда он берет в коллектив психологически сильных личностей). Соответственно, и максимального эффекта от совместной деятельности членов коллектива без приложения к этому дополнительных усилий получить нельзя. Какой отдачи следует ожидать от сотрудника фирмы, руководство которой не доверяет своим работникам, в которой нет обратной связи между начальством и подчиненными (буквально все решения принимают без учета мнения сотрудников) и где до сведения служащих не доводят информацию о вынесенных решениях, а достижения работников не замечают и не поощряют? Не лучше ситуация и там, где существует множество формальных правил и разработана целая система наказаний за их нарушения. В подобных случаях «немотивированные» сотрудники могут прогулять весь рабочий день, они и трудятся‑то без энтузиазма, выражают недовольство в адрес начальства, критикуют его действия, жалуются на то, что не понимают предъявляемые к ним требования, принимают решение об уходе из компании. В результате исследований, направленных на изучение мотивации сотрудников различных компаний, установлено, что примерно пятая часть респондентов относится к числу не мотивированных к работе людей, неудовлетворенных своей деятельностью в компании.

Тонкая психология
Принято условно обозначать методы мотивации как кнут и пряник. К первой (негативной) мотивации можно отнести лишение премии, увольнение, выговор, уменьшение зарплаты, понижение в должности. Как показывают результаты исследований социологов, методы наказания срабатывают лишь в 11 % случаев, в 99 % подчиненные вообще игнорируют угрозы руководства. В то же время позитивная мотивация (пряник) положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций. Поэтому сегодня управленцы чаще делают выбор в пользу именно такой системы мотивации. К ее методам относятся повышение по службе, выдача денежной премии, объявление похвалы, установление гибкого графика работы, разрешение дополнительного обучения. Итак, не всегда речь идет о материальных затратах — как говорится, доброе слово и кошке приятно. Мотивация — это умение обращаться не к разуму, а к чувствам людей. Принято считать, что над мотивацией задумываются в тех компаниях, где:

·не применяют методы силового воздействия;
·идеи руководства встречают понимание и поддержку у членов коллектива;

·начальство создает благоприятные условия для работы подчиненных.
Таковы общие принципы, но стричь всех под одну гребенку не имеет смысла — сотрудников можно и нужно стимулировать к работе по‑разному. Работодатель должен четко уяснить для себя, что является стимулом для каждого конкретного человека, что гарантирует его личную заинтересованность в благополучии фирмы. Чтобы ответить на данный вопрос, нужно всесторонне проанализировать личность сотрудника с учетом многих психологических моментов. С одной стороны, все мотивы человека сводятся к реализации его основных потребностей (выживание, безопасность, коллективизм, желание властвовать, побеждать и быть независимым). Как только одну из перечисленных потребностей удается удовлетворить, ей на смену приходит другая. С другой стороны, у любого сотрудника — своя система ценностей. Иерархия потребностей для каждого индивидуальна. Пока данная «конструкция» не понята, разрабатывать мотивацию для человека бесполезно, а понять ее — довольно сложно. Разобраться в том, каковы ведущие мотивы членов коллектива, можно прежде всего по поведению людей. Как делать соответствующие выводы? Рассмотрим несколько наиболее ярких моделей поведения, реакций, характерных для человека.
1. Сотрудник негативно воспринимает любые новшества, любит работать по инструкции, является хорошим исполнителем, но безынициативен, засиживается на работе допоздна. Как правило, основной мотив деятельности таких людей, встречающихся в жизни достаточно часто, — надежность. Для мотивации этих работников руководству нужно четко формулировать предъявляемые к ним требования, высоко оценивать их преданность компании, объяснять причины всех изменений, происходящих в организации.
2. Человек очень ревниво относится к своим коллегам, видя в каждом конкурента, не умеет проигрывать, много работает над достижением цели, плохо состыкуется с другими в команде. Основным мотивом такого специалиста является соперничество. Стимулировать его деятельность может публичное признание заслуг, выделение его из числа других, постановка ему заведомо сложных задач, с которыми другие не справятся.
3. Не менее часто встречается тип работников, любящих трудиться в команде, делиться своим мнением с другими, стремящихся к популярности. Главное для таких людей — чувствовать себя членом группы. Поэтому и мотивировать их надо через взаимодействие с командой.
4. Основной мотив сотрудников, которым нравится руководить, принимать трудные решения, проявлять инициативу, — власть. Мотивировать их можно, дав им более широкие полномочия, доверив нелегкую работу или поинтересовавшись их мнением по важному вопросу.
Как видите, к каждому из подчиненных с разным типом поведения нужен особый подход. А поскольку часто в организации требуются специалисты разных типов (исполнители, организаторы, творцы), представителям менеджмента приходится сочетать разные виды мотивации, чтобы удержать ценных работников в компании. Перечислим общие советы руководителю по повышению мотивации.

·Работодатель должен начать работу по мотивации с самого себя: стимулом для сотрудников станет положительный пример их начальника.

·Поработайте над созданием оптимальной рабочей атмосферы: поменьше контроля, побольше демократичности. Грамотный руководитель прислушается к мнению специалистов даже в случае критики или несогласия со стороны подчиненного.

·Пусть цели сотрудников и компании будут общими. Этого можно добиться, если четко определить ценности компании и ее миссию, довести эту информацию до сведения всех работников, рассказать о перспективах деятельности организации. Заинтересованность сотрудников следует поощрять.

·Не скупитесь на обучение специалистов.

·Не перегружайте жизнь компании чрезмерными правилами и запретами.

·Не отменяйте хорошо продуманное решение, особенно если оно принято после советов с коллективом, — это подорвет веру сотрудников в руководство.

·Не бойтесь посвящать работников в проблемы компании. Зная положение дел, лишь 15 % специалистов подумывают о переходе в другое место, в то время как в организациях, где не принято информировать персонал о трудностях, к возможности увольнения склоняются не меньше 40 % людей.
В итоге руководитель должен спланировать свои действия так, чтобы это позволило установить в компании баланс интересов и потребностей фирмы и ее сотрудников. Результатом такой кропотливой работы становится адекватное отношение коллектива к действиям начальства, а также лояльность по отношению к менеджменту, отсутствие протеста.

Куда она девается?
Нельзя упускать из виду еще один момент. Дело в том, что усилия руководства компании чаще всего направлены на создание внешней мотивации. Но внешняя сторона — далеко не все в таком деле. Существует и внутренняя мотивация, то есть сам человек должен испытывать желание работать более эффективно. Практически невозможно насильно заставить кого бы то ни было полюбить что‑либо — значит, и организация почти не властна повлиять на внутреннюю мотивацию человека в положительную сторону. Поэтому существует мнение, что такая мотивация уже должна быть в наличии у людей, пришедших в компанию. И она действительно есть. Поначалу. Но со временем сходит на нет. Понаблюдайте за только что принятым сотрудником или совсем юным работником: он появляется в компании, готовый к великим делам и свершениям, но, как только достигает определенных успехов и у руководства рождаются надежды относительно перспектив его работы, такой человек уходит в другое место. Как ни странно, тому способствует сама компания: если она не в состоянии повлиять на внутреннюю мотивацию специалиста в позитивном плане, то в отрицательную сторону способна качнуть ее вполне. Подтачивание мотивов — процесс, который состоит из мелочей. Что ведет к демотивации? К испарению внутренней мотивации может привести, скажем, неиспользование организацией дополнительных навыков и знаний работников. Рекрутерам хорошо известно, что практически никогда не удается добиться полного совпадения кандидата и должности — всегда работник оказывается либо более, либо менее профессиональным, чем требуется в действительности. В любом случае у человека всегда есть некие знания, которые не нужно демонстрировать и применять на данном месте. И если ценные для самого сотрудника навыки тот не использует, ему просто станет скучно, и через определенное время он вероятнее всего уйдет в другую организацию.
Еще одна ошибка руководства заключается в нарушении изначально оговоренных условий. Согласитесь, часто бывает, что при устройстве на работу кандидату обещают златые горы, на деле же испытательный срок затягивается, перспективы роста отсутствуют, обещанной прибавки к зарплате не видно, а коллектив не столь хорош, как хотелось. Когда ожидания расходятся с реальной действительностью, внутренняя мотивация лопается как мыльный пузырь. Поэтому эксперты советуют выдавать кандидатам на вакансию объективную информацию о положении дел в компании (причем в наиболее полном объеме), чтобы снять с потенциального специалиста розовые очки.
Демотивации способствует и длительное пребывание работника в одном и том же статусе. Кому может понравиться сидеть год за годом на одном и том же месте, получать одну и ту же зарплату (впрочем, последнее играет в данном случае меньшую роль, чем должность). Нередко такое случается в крупных компаниях с иерархичной структурой, где на более высокую ступень претендуют сразу несколько достойных работников. Что остается тогда делать сотруднику, как не уйти в другую компанию на более престижное место?
Не меньше подтачивает внутреннюю мотивацию работника и игнорирование его заслуг и достижений, а также отсутствие видимых результатов его деятельности. Последнее случается, если специалист занимается рутинной работой либо «ворочает» столь большим проектом, что ему конца-края не видно.
Итак, если организация может повлиять на внутреннюю мотивацию человека только в негативную сторону, работодателю нужно постараться минимизировать это влияние и свести на нет сами факторы демотивации.

Дергать за ниточки
Говоря о мотивации, нельзя не затронуть еще одну, довольно щекотливую, сторону данного вопроса. При выстраивании системы мотивации работников начальник должен учесть и то, что мотивами можно манипулировать. Известны несколько способов таких действий. К их числу, например, относится замена старых мотивов новыми. Поясним: поскольку мы живем не в вакууме, на каждого из нас постоянно оказывают влияние множество людей. Соответственно, они и способствуют формированию новых мотивов у своих визави. Например, под влиянием авторитетного начальника специалист, единственной целью которого до сих пор было получение как можно большей зарплаты, желает стать суперпрофессионалом в своей области.
Кроме того, имеющиеся у работника мотивы нетрудно поменять местами в их иерархии, предложив ему заменить повышение зарплаты вхождением в число акционеров. Манипулировать мотивами позволяет также то, что каждый человек пытается соответствовать той или иной социальной роли, и иногда мы просто вынуждены поступать не так, как хотим, а так, как требует от нас выбранная роль. Ролевое принуждение, таким образом, становится вполне реальным рычагом воздействия на работника.
Зная все перечисленные тонкости, сотрудник может подстраховаться и не поддаваться на провокации-манипуляции со стороны представителей менеджмента. Тем более что манипулирование — процесс осознанный, на который пойдет не каждый руководитель, видимо чувствуя некоторую его нечистоплотность.

просмотров: 11775 | обсудить статью |

Материалы по теме «Мотивация персонала»

:: Кейс: как зажечь эмоционально выгоревших сотрудников

:: Мастера и будущие рабочие: методы успешной мотивации

:: Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат

:: Формирование системы нематериального стимулирования

:: Графология для HR: секреты управления лояльностью – ответы в почерке

Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: «круче » не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Выставки и конференции Сибирский образовательный форум 21.08.2019 — 23.08.2019, Красноярск, МВДЦ «Сибирь»	Интервью Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым 19.03.2019 | Читать интервью Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой 12.02.2019 | Читать интервью Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой 19.04.2018 | Читать интервью Интервью с куратором дистанционного обучения многопрофильного образовательного центра «Профи-Карьера», cертифицированным специалистом в области Learning and knowledge management, автором статей в профессиональные журналы Сосновой Анной Владимировной. 30.03.2018 | Читать интервью	Обновления
Все выставки и конференции	Все интервью	Все форумы

Новые методы управления персоналом

Современность вносит серьезные коррективы в процесс управления. Похоже, что метод кнута и пряника перестает работать. Но что вместо него? Какая новая доктрина менеджмента идет на смену старой? И можно ли использовать новые управленческие методы в современной России?

Мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах «кнута и пряника», зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей «интеллектуальной производительности»?

1. Стимул «если… то» помогает концентрации, но мешает творчеству. Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение – премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк. «Награда в силу своей природы сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо», — поясняет он. Однако сегодня большинству работников компаний все чаще приходится сталкиваться с задачами, решение которых далеко не очевидно, найти его можно, лишь отказавшись от привычных схем и взглянув на проблему в новом ракурсе. Для этого надо осмотреться вокруг, как бы подняться над проблемой. Между тем обещанная награда, по словам Пинка, наоборот, «сужает наш фокус и ограничивает наши возможности».

К таким выводам социологи и экономисты пришли еще несколько десятилетий назад после целого ряда экспериментов. Так, известный американский экономист Дан Ариэли и его коллеги из Массачусетского технологического института (МТИ) провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, в каких-то – движение или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное – чем лучше результат, тем больше премия. Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности… Затем этот тест провели в древнем индийском городе Мадурай. Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл… Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности», — рассказывает Дэн Пинк.

К аналогичным выводам пришли и специалисты Лондонской Школы Экономики (LSE). В 2009 году они провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность, и обнаружили, что «финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда».

Таким образом, традиционные методы управления бизнесом необходимо пересмотреть с учетом результатов, которые получены учеными. На сегодняшний день большинство компаний управляет своими ценными кадрами, исходя из неверных и устаревших предпосылок. «А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход», — подчеркивает Дэн Пинк.

2. В работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней. Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан «больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного». «Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний», — считает аналитик.

Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения «ребенок-взрослый» и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли.

Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты – это неотъемлемая часть творческих исследований. Результат научной и творческой деятельности непредсказуем, поэтому он так часто оказывается нетривиальным, — отмечает социолог Николай Бабич.

Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового – это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения – неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда. Попытки «творить» без какой-либо внутренней мотивации, под воздействием одних только внешних стимулов приводят лишь к повторению банальностей и появлению халтуры. Ярчайшим примером тому могут служить многочисленные криминальные телесериалы, состряпанные на заказ, или шарлатанские отчеты и рекомендации менеджеров и маркетологов.

Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Все это приносит свои плоды. Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою «эксклюзивность». Поэтому в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и «минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала». «Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат – наукоемкий продукт», — уверен Алексей Ламанов, президент ФПО «Новые транспортные технологии».

3. Опыт лидеров. Об экономической эффективности доверия и самостоятельности наглядно свидетельствует опыт ряда компаний, описанный Дэном Пинком. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть, — отмечает Дэн Пинк.

Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих «20% времени» рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News.

О том, насколько впечатляющих результатов можно достичь за счет одной только внутренней мотивации, говорит ошеломляющий успех проектов, реализуемых на совершенно добровольной основе. В середине 90-х, Microsoft начал проект электронной энциклопедии Encarta. «Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени, — отмечает Дэн Пинк. — А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай, потому что тебе это нравится». Если бы в то время у экономистов спросили, какая из моделей создания энциклопедии окажется более успешной, ни один из них, ни в одной стране мира не мог бы предсказать победу модели Википедии, замечает Дэн Пинк.

Еще одним примером может служить операционная система Linux. «В отличие от Microsoft Windows (Windows NT), Mac OS (Mac OS X) и коммерческих UNIX-подобных систем, GNU/Linux не имеет географического центра разработки. Нет и организации, которая владела бы этой системой; нет даже единого координационного центра. Программы для Linux – результат работы тысяч проектов. Некоторые из этих проектов централизованы, некоторые сосредоточены на фирмах. Многие проекты объединяют хакеров со всего света, которые знакомы только по переписке. Создать свой проект или присоединиться к уже существующему может любой и, в случае успеха, результаты работы станут известны миллионам пользователей. Пользователи принимают участие в тестировании свободных программ, общаются с разработчиками напрямую, что позволяет быстро находить и исправлять ошибки и реализовывать новые возможности. Такая гибкая и динамичная система разработки, невозможная для проектов с закрытым кодом, определяет исключительную экономическую эффективность. Низкая стоимость свободных разработок, отлаженные механизмы тестирования и распространения, привлечение людей из разных стран, обладающих разным видением проблем, — всё это стало причиной успеха свободных программ». Сегодня Linux используется уже во многих устройствах, от мобильных телефонов (включая даже такого гиганта как Nokia), маршрутизаторов, стиральных машин и заканчивая беспилотными военными аппаратами.

4. Гибкий график работы как лекарство от кризиса. Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение выдвинули консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment – Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). По их мнению, 40-часовая рабочая неделя, установленная в США еще в 1938 году, держит человечество в тисках устаревшего рабочего менталитета. В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно – в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе.

Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени.

По результатам исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets, в России, Великобритании, Германии, Испании, Италии и Франции, гибкий рабочий график может способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее типичен для России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). 67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем их коллеги, обязанные работать в офисе на постоянной основе. Более половины «гибких» работников (51%) утверждают, что они работают более эффективно, и почти столько же (46%) думают, что работают больше и усерднее. В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику.

«Восторженность гибким рабочим графиком характерна не только для тех, кто уже успел воспользоваться его преимуществами. Оказывается, сотрудники, все еще работающие по традиционной схеме, относятся к нему столь же положительно, прекрасно понимая, какие возможности он может им дать, – добавляет Майкл Байер, Президент Avaya по региональной работе в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (регион EMEA). – В некоторых случаях все еще высказывается мнение, что работодатели не слишком верят в работу по гибкому графику. Однако исследование показало, что более половины (55%) руководителей высшего звена уверены, что «гибкие» сотрудники более продуктивны, а 52% считают, что они работают даже больше, чем те, чья деятельность ограничивается офисными часами».

Согласно результатам исследований, 30% топ-менеджеров считают, что гибкие условия работы сотрудников и технологии, которые их обеспечивают, позволят их компаниям быть более конкурентоспособными на международном уровне. Почти половина (44%) работников в Европе и России считает, что фирмы, где нет возможности гибкого графика, исповедуют устаревшую рабочую политику. Более трети (35%) тех, кто работает в компаниях без возможности гибкого графика, считают, что у их работодателей есть необходимые технологии для его организации, но они предпочитают ими не пользоваться.

Работать по гибкому графику хотели бы 94% участников опроса в Европе и России. 78% работающих европейцев готовы сменить работу в обмен на гибкие условия работы. 75% сотрудников были бы готовы рассматривать сокращение компенсационного пакета взамен на возможность гибкой работы. В среднем они могут согласиться на 11% потери в зарплате; каждый двадцатый готов пожертвовать 20% компенсационного пакета.

При этом возможность работать всем сотрудникам по гибкому графику предоставляют лишь 17% европейских и российских компаний. Гибкие условия работы с большей вероятностью готовы предложить крупные компании (74%). Среди малых и средних фирм такую готовность выражают 57%.

Внедрение системы гибкого рабочего графика, по мнению Avaya, может создать обширный пласт высококомпетентной рабочей силы и стать решением проблемы возрастных сотрудников, а также проблемы недостатка квалифицированного персонала. «Если же подсчитать все последствия в масштабах экономики, то можно утверждать, что гибкий рабочий график является сильным стимулом для повышения продуктивности в Европе», – утверждает Майкл Байер.

5. Самостоятельность и профессионализм в России. Грамотная организация работы сотрудников столь же важна для повышения производительности труда, как и внедрение новых технологий, считает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства американской компании Cadence, одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем. Однако, по его мнению, использованию новых методов управления персоналом мешает низкая трудовая дисциплина и самоорганизация россиян. «В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается», — поясняет Алексей Комков.

Как отмечают эксперты, «удаленная работа» и гибкий график как инструмент управления уже достаточно широко применяется работодателями в сфере культуры, науки, образования (например, программирование, перевод на иностранные языки, бизнес-консалтинг, аудит). Однако даже в этих отраслях подобный опыт не всегда оказывается удачным. Так, в маркетинговой компании Profi Online Research после неприятного случая от такой схемы отказались вообще. «Дело касалось одного крупного исследовательского проекта, — рассказывает гендиректор компании Елена Смирнова. — Нужно было срочно в автоматическом режиме посчитать некоторые данные, о чем мы и попросили нашего программиста, работавшего из дома. Тот ответил: “Сейчас, только перезагружу компьютер” — и исчез на три недели». Отчет компания сдала вовремя, но сотрудникам пришлось не спать всю ночь, сводя огромные цифры вручную, вспоминает Е.Смирнова. С тех пор она сделала вывод: «Людей лучше держать рядом, в рабочее время и со всем необходимым».

«Простые программные продукты действительно можно писать частями, удаленно, просто соблюдая сроки сдачи проекта», — считает Сергей Белоусов, гендиректор компании Parallels. Разработка же сложных программ, напротив, требует работы в команде, добавляет он, и если один инженер будет приходить на работу в 8, а другой – в 12, уменьшается число часов, когда они работают вместе, что автоматически сказывается на производительности труда и качестве работы».

В России пока господствует патриархальная, авторитарная модель управления, которая «предполагает более интенсивный контроль, чем это принято в европейском бизнесе», — отмечает Наталья Куликова, директор и акционер московского филиала компании HILL International. Работодатели требуют физического присутствия сотрудников, «чтобы была возможность контролировать их, и быть уверенным, что персонал занимается своим делом». Как правило, за гибкий график работы выступают преимущественно современные молодые компании, поясняет она.

И во многих инновационных компаниях этот подход себя оправдывает. Так, в уже упоминавшейся компании Cadence используется свободный график работы, но есть core hours, часы, когда сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте, — в это время проходят все встречи и совещания.

Гибкий график работы используется в компании «Яндекс». В российском представительстве американской компании Citrix, разрабатывающей программное обеспечение, практически все сотрудники работают дома. Как поясняет Андрей Левченко, менеджер по маркетингу компании в России и СНГ, стоимость ноутбука и всего сопутствующего удаленной работе оборудования работнику компенсируется, но если человек отработал в компании меньше двух лет, часть затраченных средств он обязан вернуть. Левченко считает, что гибкий график удобен работодателям, которые сокращают расходы на аренду и содержание офиса.

Гибкий график приносит немалую пользу Финансово-промышленному объединению (ФПО) «Новые транспортные технологии», занимающемуся разработкой электроподвижного состава железных дорог России. Ее сотрудники совмещают работу в компании с научной карьерой, ведут преподавательскую деятельность, выступают на научно-практических конференциях, защищают диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Благодаря такому тесному контакту с научным миром происходит постоянная подпитка идеями. Кроме того, ФПО может подбирать новые кадры из числа талантливых студентов, отмечает президент ФПО Алексей Ламанов.

Дизайн-бюро Артёма Горбунова, занимающееся дизайном информационных сайтов и интранетов, использует уже упоминавшуюся выше систему ROWE, когда мерилом работы служит исключительно результат, а не присутствие на рабочем месте и количество человеко-часов. Одно из неожиданных следствий этого эксперимента — «естественный отбор» сотрудников: «те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю, — отмечает руководитель компании Артём Горбунов. — Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам».

В условиях усложнения бизнеса и усиления конкуренции традиционная модель управления, основанная на жестком контроле, может уступить «место модели самоконтроля, где на первый план выходят желание, профессионализм и мотивация работника, — считает Сергей Сидоренко, заместитель директора Фонда «Институт экономики и социальной политики». Переход на такую модель, безусловно, потребует немало усилий. Однако за ним будущее.

Галина Яшина

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

• выявление проблем в управлении персоналом;
• оптимизация затрат на управление персоналом;
• оценка эффективности сотрудников;
• оценка квалификации персонала;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.

С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.

Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.
Заказать кадровый аудит…

С помощью оценки персонала можно выявить факторы, влияющие на сотрудников компании и препятствующие эффективной работе.

C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.
Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
   • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
   • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
   • оценка по реальным результатам;
   • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
   • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
   • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
   • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
   • оценка по четко оговоренным критериям;
   • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
   • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

1. 1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
   2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
   3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
   4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
   5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

1. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
   • набор служащих маловероятен;
   • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
   • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
   • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
   • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
2. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
   • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
   • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
   • оценка по результату работы;
   • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
   • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Что такое HR-консалтинг и зачем он нужен?

За ответом на этот вопрос мы обратились к Валерии Дворцевой, руководителю HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Давайте сначала ответим на первую часть вопроса — что такое HR-консалтинг. Это вид деятельности, направленный на решение задач, стоящих перед руководителем компании в сфере управления кадрами. Если говорить проще, — это помощь руководству организации по всем вопросам, связанным с кадрами, — от подбора персонала до его обучения — с применением самых современных и эффективных разработок.

Управление персоналом — сложный и многогранный процесс, и не во всех компаниях квалификация HR-работников настолько высока, чтобы вовремя и правильно принять грамотные кадровые решения. Помочь им могут специальные консалтинговые агентства.

Компания КСК групп предлагает клиентам комплекс услуг кадрового консалтинга:

• организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;
• повышение эффективности деятельности уже имеющегося отдела кадров;
• разработка и оптимизация отдельных процедур и мероприятий по управлению кадрами в компании.

Наши специалисты имеют богатейший опыт подбора и оценки персонала. При необходимости мы проведем все необходимые мероприятия для решения кадровых проблем заказчика: отберем кандидатов по резюме, выявим потребности фирмы при составлении описания вакансии новой должности, соберем информацию о кандидатах, организуем процедуру оценки и проведение аттестаций».

P.S. КСК групп — один из лидеров на рынке консалтинговых услуг России. За более чем 20 лет работы компанией реализовано около 4000 проектов в разных сферах бизнеса. Клиентами КСК групп являются крупнейшие отечественные фирмы — всего около 1000 организаций.

Значение словосочетания &laquoкнут и пряник»

• Метод поощрения и наказания, широко известный как метод «кнута и пряника», — метод совмещения различных способов воздействия или стимулирования: негативного («кнут») и позитивного («пряник»). Метод поощрения и наказания применяется в педагогике, однако также используется в политике («жёсткая сила»), менеджменте, психологии и других областях.
  Выражение «кнут и пряник» в той или иной форме присутствует в разных языках. В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX—XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» (как калька с немецкого языка, иногда на языке оригинала «Peitsche und Zuckerbrot», например В.Ленин в «Проекте программы нашей партии» упоминает и само немецкое выражение, и кальку, считая «пряником» «подачки тем, кто из-за частичных и отдельных улучшений материального положения отказывается от своих политических требований»). В английском языке используется в форме «морковка и палка» («carrot and stick»), ассоциируясь со способами, которыми можно заставить двигаться упрямого осла.
  Данный метод мотивирования персонала является одним из древнейших и в усовершенствованной форме (в частности, основоположник научной организации труда Ф.Тейлор попытался повысить эффективность «пряника», предложив оплачивать труд пропорционально произведённой продукции) используется многими руководителями по сей день. При этом считается, что в настоящее время метод малоэффективен
  Социальный психолог Дуглас Макгрегор считает, что метод «кнута и пряника» работает хорошо, только если у человека не удовлетворены базовые потребности — в безопасности и еде. При достижении же адекватного уровня существования появляются потребности более высокого уровня, например, в любви и самоуважении, которые делают метод неэффективным. Кроме того, у человека могут иметься особые обстоятельства, при которых потребности высокого уровня не подавляются неудовлетворённостью базовых потребностей.

Источник: Википедия

Метод кнута и пряника в управлении персоналом

Данный метод мотивирования персонала является одним из древнейших и в усовершенствованной форме (в частности, основоположник научной организации труда Ф.Тейлор попытался повысить эффективность «пряника», предложив оплачивать труд пропорционально произведённой продукции) используется многими руководителями по сей день. При этом считается, что в настоящее время метод малоэффективен, поскольку

1) во-первых, он не предполагает саморазвитие работника, увеличение производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; 2) во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится.

1. Власть. Политика. Государственная служба. Словарь. — М.: Луч. В. Ф. Халипов, Е. В. Халипова. 1996
2. Словарь терминов антикризисного управления, 2000
3. Куликова Т. А. Семейная педагогика и домашнее воспитание: Учебник для студ. сред. и высш. пед. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 1999, стр.153
4. Большой словарь цитат и крылатых выражений // Константин Душенко «Эксмо», «ИНИОН РАН» 2011 г. ISBN 978-5-699-40115-4
5. Полное собрание сочинений В. И. Ленина 5-е изд. — М.: Издательство политической литературы, 1967, том 4, стр.221
6. Speaking of Animals: A Dictionary of Animal Metaphors // Robert Allen Palmatier, Greenwood Publishing Group, 1995, стр.65
7. Лавров рассказал, как можно использовать подаренную Керри картошку // «РИА Новости», 13.01.2014
8. Рабочая тетрадь по дисциплине «менеджемент» на сайте Мариинско-Посадского филиала «МарГТУ»
9. Управление качеством: учебник // Д. А. Шевчук — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008, стр. 95
10. Почему модель наказания и поощрения сотрудников устарела? // Н.Чудова, «Труд», 27.04.2010
11. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы: монография / О. В. Кондратьев, М. В. Снежинская, Ю. Е. Мелихов. — М. : Альфа-Пресс, 2005

> Ссылки

• Секреты мотивации или почему материальные стимулы иногда не работают. Как мотивировать свою команду, если требуется создать что-то новое?

Современные методы управления персоналом предприятия

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Реализация функций и принципов управления персоналом предприятия осуществляется путем применения различных методов.

Система методов управления персоналом схематично отражена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 — Методы управления персоналом организации

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Существуют следующие методы управления персоналом:

— организационно-распорядительные (административные);

— экономические;

— социально — психологические.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления .

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной .

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности .

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения». Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

В настоящее время лучшие западные компании («Sоnу», «Nissan», «Ford», «IВМ», «Mitsubishi») формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия — программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Сегодня общепризнанно, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Суть современного этапа управления персоналом составляют:

— отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

— вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

— участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

— интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

— системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: знанием сферы деятельности организации; профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом; способностью к обучению и развитию; способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала .

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников . Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Современные методы управления персоналом

Методы управления персоналом это совокупность приемов и способов

воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

В настоящее время выделяются следующие основные методы управления:

• — организационно-административные,
• — основанные на прямых директивных указаниях;
• — экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• — социально-психологические, применяемые с целью повышения
• — социальной активности сотрудников.

Под экономическими методами управления персоналом понимается

использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы

руководства чаще всего выступают в следующих формах:

• — планирование;
• — анализ;
• — коммерческий расчет и ценообразование;
• — финансирование;

Предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

При коммерческом расчете используется такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета — получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются требованиям условия рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижение затрат путем улучшения технологии материально — технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получению займов и кредитов на выгодных условиях.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово — экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность.

При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и многое другое. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрифирменном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключается. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли:

• — сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой;
• — распределения по подразделениям с определенными правами ее использования.

Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использование для достижения долговременных целей.

Экономические методы управления персоналом оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов управления персонала необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно — распорядительные) методы управления.

Характерной особенностью административных методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через эти методы получают свое выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер.

В отличие от административных экономические методы руководства предлагают разработку общих планово — экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно — административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Несмотря на характерное, для современного этапа, усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно — административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно — административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно — административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает в трех видах:

• — вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
• — пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с высвобождением от принятия самостоятельных решений);
• — осознанное, внутреннее обоснование подчинение.

Прямые методы управления персоналом могут проявляться в форме

приказов, распоряжений и усиливают пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждения, внушение, соревнование, критика и самокритика и так далее).

Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

Основной фигурой, осуществляющей управление персоналом, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива.

Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятия. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и так далее.

В настоящее время служба управления персоналом становится важнейшим подразделением организации (предприятия). К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования.

Разрабатывает кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.

Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа и уметь моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, приставленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательств для всех решений.

Кадровая политика в современной России: особенности и проблемы управления персоналом

кадровый политика управление персонал

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов успешной деятельности компании. В основе управленческой деятельности организации всегда лежат принципы, методы и формы управления, предусматривающие влияние на человеческие интересы путем экономического, психологического или административного управления. Управление персоналом в России — это отдельная и очень интересная тема, так как в нашей стране наблюдается совокупность форм и методов управления, характерных для других стран.

Методы управления персоналом в компаниях разных стран могут быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое влияние на все сферы жизни. Но Россия сумела совместить в своем подходе к управлению персоналом различные черты отдельных методов управления, характерных для других государств. Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.

Философия управления персоналом в России на крупных предприятиях базируется на коллективизме, который является одной из основных черт российской философии, на четкой дисциплине и сохранении социальных благ. Однако в более мелких организациях работники вынуждены полностью подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.

Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке.

Так, в небольших предприятиях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.

Особенности управления кадрами:

1. Кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.

2. Кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением.

3. Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга (аутсорсинг — использование внешних услуг).

Принципы управления персоналом в России — это те правила, которым должны следовать менеджеры и вышестоящие руководители, дабы работа персонала приносила свои плоды. Эти принципы вмещают в себя множество составляющих. Однако можно выделить основные, сложившиеся еще в советские времена, которые и по сей день не теряют своей актуальности. Среди главных принципов выделяют следующие:

1. Плановость (установление главных направлений развития компании или организации, то есть составленный план рассматривается кадрами как список задач, которые им в будущем предстоит решить).

2. Сочетание централизации и децентрализации (руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию).

3. Научная обоснованность (управленческие действия должны основываться на применении научных подходов и методов).

4. Сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью (для любой организации важно мотивировать работника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них; подчиненный не просто один из многих, он — личность, которая имеет свои обязанности и свои права, потому его работу нужно оценивать).

5. Принцип мотивации (мотивация — неотъемлемый фактор успешной деятельности сотрудника, поэтому менеджеры должны реализовывать систему поощрений и наказаний).

6. Принцип обратной связи, а также иерархичности (любая организация представляет собой многоступенчатую структуру, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями — третьей ступенью).

7. Демократизация управления (все сотрудники принимают участие в управлении, которое может иметь огромное количество форм — это и долевая оплата, и вложение совместных средств в акции, и единое управление).

Нельзя оставлять без внимания принципы работы в коллективе, которые необходимо знать каждому, кто работает не сам. Итак, данные принципы включают в себя следующие пункты:

1. Доверие.

2. Коммуникация.

3. Сопричастность (участие всех членов коллектива в принятии решений).

4. Коллективное решение конфликтов.

5. Обратная связь (позволяет улучшить деятельность всего коллектива).

Квалифицированное управление персоналом — это не только ключ к успеху, но и возможность если не подниматься, то оставаться на прежнем уровне развития. Если в управлении персоналом были допущены ошибки, то возникает целый ряд проблем — снижается качество товара и репутация компании.

Проблемы управления персоналом в России:

1. Ограниченность знаний руководителей.

2. Стремление руководителя приписывать своим подчиненным качества собственного характера.

3. Жесткая диктатура начальника.

4. Подсознательно многие начальники надеются на появление «героя», который сможет поднять компанию на новый уровень самостоятельно.

5. Излишняя требовательность к подчиненным.

6. Слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя.

7. Текучка кадров.

Зарубежный опыт управления персоналом

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

1. Как осуществляют организацию труда в США.

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

— наличие соответствующего образования;

— прошлый опыт работы в аналогичной сфере;

— совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны;

— способность эффективно работать среди прочих сотрудников;

— узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

— снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах;

— расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий;

— нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы);

— создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов успешной деятельности компании. В основе управленческой деятельности организации всегда лежат принципы, методы и формы управления, предусматривающие влияние на человеческие интересы путем экономического, психологического или административного управления. Управление персоналом в России – это отдельная и очень интересная тема, так как в нашей стране наблюдается совокупность форм и методов управления, характерных для других стран.

Методы управления персоналом в компаниях разных стран могут быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое влияние на все сферы жизни. Но Россия сумела совместить в своем подходе к управлению персоналом различные черты отдельных методов управления, характерных для других государств. Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.

Философия управления персоналом в России на крупных предприятиях базируется на коллективизме, который является одной из основных черт российской философии, на четкой дисциплине и сохранении социальных благ. Однако в более мелких организациях работники вынуждены полностью подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.