Оптимизация процесса

Что такое бизнес-процесс?

Если взглянуть на компанию «сверху», то вся работа сотрудников описывается цепочками последовательных и параллельных действий. На одном конце цепочки находятся ресурсы (сырье, материалы, информация), а на другом – готовый продукт. В ходе выполнения действий появляются материальные и нематериальные результаты труда (детали, узлы, документы, записи в информационных системах).

Как получить выгоду от перестройки бизнес-процессов

Бизнес-процессы — это и есть эти цепочки действий. У каждого из них есть вход – это персональные исходные данные. Также есть выход – это результат, полученный после завершение. Обычно вход в один процесс одновременно является выходом из другого.

Каждый процесс – это последовательность действий.

Но не всегда последовательность прямая: бывают и развилки, и параллельные действия.

В ходе работ исполнители создают документы, заносят информацию в системы.

Каждый конкретный процесс характеризуется:

• временем выполнения
• стоимостью

То есть, проведя исследование и оптимизацию бизнес-процессов компании, можно получить дополнительную прибыль от снижения времени изготовления продукции, от снижения себестоимости изготовления, от избавления от лишних процессов, действий и накладных расходов. Потенциал для деятельности широкий. Давайте разбираться, как можно оптимизировать процессы.

Инструкция по описанию бизнес-процессовЗдесь подробно раскрыта технология и детали Регламент описания бизнес-процессовФайл поможет перестроить работу коллектива Требования к регламентацииСэкономит время при разработке регламентации

Подготовительный этап

Чтобы в компании было что оптимизировать, изначально у руководства должно быть понимание всех бизнес- процессов.

Для всех компаний характерен информационный разрыв между руководителями и исполнителями:

Цикл замыкается, при этом у руководителей нет точного понимания, как их решения претворяются в жизнь. А у исполнителей нет понимания, зачем они выполняют те или иные работы.

Из-за информационного разрыва компания теряет время сотрудников и деньги собственников.

Пример: руководство решило внедрить KPI для отдела продаж. KPI прописали в Положении об оплате труда и возложили на финансовый отдел обязанность готовить ежеквартальный расчет. Однако отдел продаж самостоятельно дублирует расчет KPI и защищает его у генерального директора, а приказы на выплаты подписывает финансовый директор на основании расчета финансового отдела. Итого в компании появились два новых бизнес-процесса, которые мало того, что дублируют друг друга, приводят к разногласиям между отделами и тратят прибыль компании.

Хорошо, если компания уже применяет у себя процессный подход и начертила несколько схем. Тогда руководители могут изучить их и получить если не исчерпывающие, то достаточные знания о процессах внутри компании.

Как быстро перестроить бизнес-процессы

Но если это не так, то можно использовать преимущества процессного подхода по мере надобности, на участках.

В нашем представлении цепочки бизнес-процессов на каких-то участках работают оптимально, где-то возникают узкие места, так называемые «бутылочные горлышки», а где-то и вовсе процессы настолько усложнены и перепутаны, что дублируют друг друга.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

Когда нужно чертить схему бизнес-процесса

1. Руководство (собственника) не устраивает результат на каком-то из участков работы. Например, финансовый период закрывается долго, из-за этого теряется управляемость. Или качество выпускаемой продукции низкое, много жалоб и возвратов.
2. Не устраивает высокая себестоимость производства продукции и непонятно, как можно на нее повлиять
3. Большие суммы накладных расходов негативно влияют на прибыль и пора задумываться о сокращениях, но непонятно, какие функции можно убрать, а какие передать
4. Компания строит планы автоматизации. В таком случае описанные процессы снимут много вопросов ИТ специалистов.

В любом случае, перед тем, как приниматься за оптимизацию процесса, полезно воспользоваться методом «5 почему», разработанным в 70-х годах концерном Toyota – новатором в области методик совершенствования управления.

Рассмотрим пример недовольства руководителей сроками закрытия финансового периода.

Проблема определена – «Долго закрывается период, поздно предоставляется руководителям информация», цель задана – «Период должен закрываться быстро, на третий рабочий день после отчетной даты»

Задаем 5 вопросов «Почему?»

«Почему мы хотим, чтобы период закрывался на третий рабочий день?»

— Чтобы быстро получать отчеты.

«Зачем мы хотим быстро получать отчеты?»

— Чтобы руководители могли быстро принимать управленческие решения.

«Зачем им принимать быстрые управленческие решения?»

— Чтобы эффективнее адаптировать компанию к изменениям во внешней и внутренней среде.

«Зачем?»

— Чтобы повысить рентабельность бизнеса, получить дополнительную прибыль.

Пятый вопрос в этой цепочке уже лишний. Но иногда бывает нужно задать и семь, и десять вопросов, чтобы определить истинные мотивы установки цели.

В данном случае с помощью метода «5 Почему» мы определили, что быстро закрывать период важно. Но необходимо и чтобы на основе отчетов кто-то быстро принимал решения. Иначе бизнес-процесс будет ненужным, неэффективным.

Используя метод «5 Почему», можно прийти к выводу, что процесс:

• надо оптимизировать
• от него можно отказаться вовсе
• функционирует нормально
• его нужно усложнить.

Ошибки и сложности в построении процессов

Уже на этапе отчерченных AS IS процессов будут понятны ошибки и проблемы функционирования процесса в компании. Наиболее явные из них – это:

• дублирование действий в одном процессе или в разных процессах;
• неправильное определение границ,
• слишком сложные задачи, выполняемые одним ответственным
• информационные петли
• отсутствие внятного результата.

Примеры:

• Когда менеджер отдела закупок проверяет акт от поставщика на соответствие условиям контракта, а затем это же делает бухгалтер на участке работы с контрагентами – это дублирование действий. Часто дублирование маскируется под слово «контроль». Но это не одно и то же. Если действию необходим контроль, то это значит – либо процесс слишком сложный, либо квалификация исполнителя низкая, либо недостаточен уровень автоматизации.
• Неправильный вход – это когда бухгалтер ждет, пока товарная накладная пройдет путь от склада в отдел закупок и затем придет в бухгалтерию.
• Неправильный выход – менеджер по персоналу готовит табель за месяц с учетом изменений и переводов персонала с объекта на объект, при этом об изменениях не сообщает в бухгалтерию. На дату закрытия финансового периода бухгалтер по заработной плате ежемесячно спрашивает менеджера об изменениях, т.е. процесс обрывается без должного результата.
• Слишком сложный процесс, выполняемый одним ответственным, это когда высококвалифицированный бухгалтер должен и вносить первичку, и параллельно вести трансляцию в МСФО. Качество его высококвалифицированной работы от этого падает, и стоимость его часа оценивается выше, чем получают бухгалтеры за ввод первички.
• Информационная петля в процессе — это когда результат от продаж не соответствует плану продаж. То есть все вводные процесса были соблюдены, но результат отклоняется от плана. Если в процессе не заложена корректировка действий или плана, информационная петля будет повторяться вновь и вновь.
• Если финансовый отдел выполняет процесс составления и контроля бюджета, но деятельность компании не привязана к бюджету и план-факт анализ никто кроме финансового отдела не смотрит – это яркий пример процесса без результата.

Есть и другие ошибки при построении процессов:

• слишком много согласований
• использование излишних ресурсов
• недостаток ресурсов
• остатки

Рассмотрим и откорректируем их в следующем разделе.

Исправляем ошибки в бизнес-процессах

• Начинаем с укрупненного взгляда на процессы. Какие из них дают результат, представляющий собой ценность, а какие нет? Избавляемся от процессов, не дающих ценного результата. Промежуточные «полезные» результаты можно передать соседним процессам.
• Сверяемся, какие процессы можно сделать параллельными. Чем больше в компании параллельных процессов, чем выше скорость бизнеса, оборачиваемость и соответственно прибыль.
• Проверяем входы в процессы. Двигаем входы в процессы максимально влево по временной шкале. Это означает, что если информация появляется в компании в первоисточнике, она должна сразу появиться и в других подразделениях. Здесь нам поможет автоматизация.
• Проверяем выходы: каждый выход должен быть входом в другой процесс. Не должно быть временного или информационного разрыва. То есть начальник подразделения закрыл выполнение работ – это стало инициацией бизнес-процесса выставления акта заказчику и бизнес-процесса контроля дебиторской задолженности.

Теперь обращаем внимание внутрь процессов. Наша задача – максимально их упростить. Удаляем:

• все действия, которые дублируют друг друга
• все действия, которые не требуются для получения ценного результата (конечно, здраво оценив, что для компании важнее – дополнительный отчет и контроль, или повышение производительности на участке)
• лишние согласования и контроль. Надо понимать, что на первый взгляд лишних действий, согласований, контроля в компании нет. Но в оптимизации бизнес-процессов есть правило: нет правильных и неправильных решений. Есть оптимальные. Каждое принятое решение – это баланс. Иногда достаточно установить ограничения: например, контролировать расходы с суммой больше 100 тысяч рублей, чтобы значительно снизить затраты ресурсов при сохранении качества.
• Разбиваем сложные операции на простые с тем, чтобы неквалифицированный труд отдать менее оплачиваемому специалисту или вовсе системе.
• Действия, принципиальные для получения результата процесса, перемещаем максимально к началу процесса. Формируем, насколько это возможно, параллельные потоки внутри процессов, конечно, исходя из имеющихся ресурсов.
• Соизмеряем ресурсы и процессы. Всегда для компании выгодно выделить больше ресурса на главную задачу и сократить ресурсы во второстепенных. Бывают частные случаи, когда перемещение ресурсов между второстепенными вещами дает ощутимые результаты. Например, выделение по одному оператору на ввод первичной документации в каждом обособленном подразделении может дать результат лучше, чем размещение операторов на первичке в централизованной бухгалтерии.
• Внедряем планирование. Наша задача – добиться, чтобы планирование и исполнение плана были взаимосвязаны между собой. Часто бывает, что планирование идет само по себе, потому что кто-то (материнская компания, собственник, совесть…) сказал, что надо планировать (производство, продажи, денежные потоки). Фактическая деятельность осуществляется сама по себе, с планом не кореллирует. Выводов из план-фактного анализа никто не делает и планы не корректирует. При этом сотрудники, отвечающие за планирование, исправно формируют отчеты, и получают зарплату. В таком случае нужно либо удалять бизнес-процессы планирования, либо кардинально пересматривать отношение руководства к ним.

Ну и, наконец, предупредим вас об ошибке, возникающей на этапе выстраивания модели TO BE. Не нужно рисовать идеальную модель процесса, как должно быть, или как написано в книгах. Нужно нарисовать тот бизнес-процесс, который будет реально работать в отдельно взятой компании с реально возможным уровнем автоматизации.

Семь простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Библиотека » Бизнес-обучение » Бизнес-оптимизация

© Денис Бондаренко

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.

Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.

Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес— процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача на аутсорсинг доставки

д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса.

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
• Собеседование с директором магазина
• Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис

И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 — Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Пример 4.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Более подробно об этом случае можно прочитать в статье бизнес-консультанта Олега Безрукова «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример 5

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

• во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
• во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
• в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.

В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать прием?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример 6

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример 7

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример 8

Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

Список источников:

1. Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» v. 3.0
2. Креативная методика: «Идеальный конечный результат (ИКР)»
3. Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» Икар 2011
4. Олег Безруков «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер.

См. также:

Мифы менеджмента, которые сразу лучше развеять

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы — комплекс мероприятий, затрагивающих все сферы деятельности. Они отражаются на качестве продуктов или услуг, лояльности и мотивации персонала, эффективности работы. В организациях, где имеются проблемы, ухудшается репутация, снижается конкурентоспособность. Перед внесением изменений в бизнес-процессы, определите, какие сферы нуждаются в доработке.

Скачайте документы по теме:

Бланк стандарта описания бизнес-процессов компании.pdf
Скачать в .pdf

Цели и бизнес-процессы подразделения.xlsx
Скачать в .xls

Виды бизнес-процессов
Выполняемая роль	Функциональные бизнес-процессы отвечают за систему деятельности и выполнения задач. Это поиск покупателей и рынка, развитие стратегии и миссии организации, разработка новых продуктов и услуг, продвижение и продажи, выставление счетов. Структурные бизнес-процессы ориентированы на развитие объектов инфраструктуры, их поддержание в нормальном состоянии. Цель — обеспечивать функционирование бизнеса. К процессам относят управление, развитие физическими и внешними ресурсами, реализацию программного управления, контроль финансов, решение задач организационного развития.
Влияние на добавочную стоимость	Основные бизнес-процессы выполняют функцию выпуска продукции для внешних потребителей. Происходит следующий цикл: закупка материалов и сырья, изготовление товара, продажа, доставка потребителю. Обеспечивающие бизнес-процессы в организации гарантируют беспроблемное протекание основных, благодаря поставке ресурсов в нужное место и время. К ним относят административно-хозяйственное, юридическое обеспечение, строительство, капитальный ремонт, модернизацию, обслуживание оборудования, обеспечение безопасности. Управляющие бизнес-процессы компании, или менеджмент, обеспечивают реорганизацию управляющего аппарата, его функционирования. Это стратегическое, маркетинговое, финансовое управление, управление персоналом, проектами.
Границы реакции	Внешние и внутренние бизнес-процессы.

Анализ бизнес-процессов — трудоемкая и длительная работа (смотрите рисунок), так как оценке подлежит вся деятельность внутри компании и на рынке. Сначала сделайте описание процессов, чтобы иметь представление о них. Это поможет быстрее выявить недочеты. Если в компании нет специалистов, которым можно поручить работу, пригласите сторонних экспертов.

Схема выполнения анализа бизнес-процесса:

Описание бизнес-процессов

Техника описания бизнес-процессов распространена в российских компаниях, так как она удобна для руководителя. Выберите одного или нескольких сотрудников, которые займутся работой. Если у вас крупная организация, создайте департамент. Не привлекайте много человек к описанию. Чтобы ускорить работу, разделите менеджеров на группы, каждая из которых займется изучением одного процесса.

Подробный алгоритм описания бизнес-процессов изложен в книге Ирины Кирий, в которой она рассказывает, как владельцам и руководителям организаций избежать проблем. Чтобы прочитать главу, оформите демодоступ к «Системе Кадры» на 3 дня.

Описание бизнес-процессов компании: шаг за шагом Большинство традиционных моделей стратегического управления фокусируется на внешней по отношению к компании конкурентной среде, практически игнорируя внутренние процессы. Целесообразнее рассматривать всю бизнес-систему, а не отдельные ее части. Основная задача современных топ-менеджеров при разработке корпоративной стратегии — построить эффективное соответствие между условиями внешнего рынка и внутренними способностями компании…

Описывая бизнес-процессы организации, учитывайте следующее:

• Не описывайте процессы только потому, что так делают многие. Это приведет к негативной реакции бизнеса, неверным организационным решениям.
• Избавьтесь от неопределенностей в методологии, определитесь с правилами описания. Подготовьте Соглашение по моделированию, в котором изложите алгоритм описания, термины, обязанности сотрудников и т. д.
• Уйдите от детальных изучений и описаний каждого бизнес-процесса предприятия. Если аналитики углубляются, появляются ненужные модули, не имеющие практического смысла.
• Уделяйте внимание смежным областям: организационной и ролевой структуре, ключевым показателям и информационным системам.
• Делайте качественное описание с учетом анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Чтобы ускорить подготовку документа, рассматривайте процессы последовательно.
• Обращайте внимание на документы, составляемые на основании моделей. Корректно вносите изменения в локальные акты компании, если происходят корректировки бизнес-процессов.
• Не описывайте процессы, если нет необходимости — это поможет избежать необоснованных временных затрат, материальных потерь.
• Способы внедрения изменений обсуждайте заблаговременно, только потом фиксируйте их на бумаге. Если этого не сделать, часть мероприятий не удастся реализовать.

Алгоритм управления бизнес-процессами

Проведите инвентаризацию процессов. Все, что делается более 10 раз в месяц — это полноценный процесс, который вносите в общую структуру. Запустите информационную систему, чтобы регистрировать события и документы, учитывать операции. Через несколько недель проанализируйте записи, рассмотрите повторяющиеся циклы, их частоту. Опишите эти бизнес-процессы, сформируйте локальную базу знаний.

Для каждого процесса назначьте менеджера, который несет ответственность за реализацию поставленных задач. Для крупных операций подберите отдельную команду, сформированную с учетом специализации. Централизуйте работу в одном месте, если это возможно. Чтобы избежать недопонимания, объясните специалистам их задачи, обязанности.

Случай из практики

Руководство компании решило изменить бизнес-процессы. Роль HR-службы: решаем три важные задачи.

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «Директор по персоналу».

Отвечает Сергей КИЧА,
HR-директор компании «ТрансЭнергоАльянс».

Конъюнктура на рынке изменилась, и руководство компании пришло к выводу: больше нельзя заниматься лишь тем, что производить качественный продукт. Нужно переориентироваться на сервисные услуги и продажи. Чтобы начать составлять план действий, Директору по персоналу нужна информация о том, что именно изменится, что должно получиться в итоге. А в идеале — знать, какой будет оргструктура после реинжиниринга бизнес-процессов…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Контролируйте построение бизнес-процессов, их последующее функционирование. События регистрируйте в информационной сети, при этом уделяйте внимание их описанию — оно не должно быть формальным. Ориентируйте сотрудников, контролируйте процесс выполнения поручений.

Наблюдайте, насколько сильно загружены сотрудники, распределяйте их рабочее время. Введите премию за достижения, личный вклад, чтобы мотивировать персонал. Предусмотрите систему штрафов, которая поможет бороться с нарушения трудовой дисциплины.

Вывод

Выстраивайте понятную систему управления бизнес-процессами, которая направлена на улучшение трудовой деятельности, увеличение прибыльности. Учитывайте не только личные интересы, но и потребности персонала. В противном случае возникнет ряд проблем, увеличится текучесть кадров, что приведет к новым финансовым потерям.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов — постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы «начать все с нуля». Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом.

Если руководство компании приняло решение о необходимости оптимизировать бизнес-процессы, какую бы позицию в штатном расписании вы не занимали (управленец/подчиненный), будьте готовы вникнуть в систему изменений. Потому, что оптимизация направлена на ускорение рабочих процессов, усовершенствование оных, на исключение из цепочки затратных и неоправданных процессов. И в этой ситуации важно понять: “ЗАЧЕМ” и “КАК” происходили изменения, чтобы лояльно отозваться на ситуацию и новые условия труда.

Зачем оптимизировать бизнес-процессы?

Отчасти на этот вопрос мы ответили в самом начале статьи, оптимизация направлена на усовершенствование процессов и повышение рентабельности бизнеса. Чаще всего руководители компаний, которые приняли волевое решение что-то изменить, говорят о следующих проблемах, ставших толчком для оптимизации:

• отсутствие контроля над некоторыми направлениями деятельности;
• высокая степень бумажного документооборота, бюрократизация предприятия;
• низкий уровень принятия решений;
• многозадачность сотрудников, что негативно сказывается на производительности труда;
• принятые решения не приносят результата, потому что цели и задачи определяли “на глаз”, а не основываясь на возможностях компании;

Эти негативные явления становятся особенно заметными, когда компания активно развивается, увеличивается штат сотрудников, открываются новые подразделения, появляется многоуровневая система управления.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Говоря об ошибках хочется сделать акцент на том, что интуитивно выявить проблемы в управлении невозможно. Если руководство полагается на опыт, а не на технологии — псевдо оптимизация приносит только разочарование. Вот основные типы ошибок, которые допускают при таком подходе:

• внимание сфокусировано на второстепенных, но психологически важных деталях;

Представим, что сорваны сроки поставки оборудования. Руководством принимается решение оптимизировать процесс и ответственный по поставкам переделывает форму-заявки, а не ищет первопричину. По сути не меняя цепочку, меняется звено одно звено, эффективность такого метода практически нулевая.

• технологии не принимаются во внимание;

Тут в дело вступают теоретические познания в области оптимизации процессов, на столы руководителей и начальников ложаться фундаментальные исследования в виде книг и научных работ. Технологии в этом случае воспринимаются, как затратный инструмент, и во внимание никто не берет, что цена ошибки — намного выше.

• личное участие руководства в текущих бизнес-процессах, в попытке понять, где и что следует поменять.

Желание все держать под контролем в этой ситуации неоправданно. Если принято решение оптимизировать бизнес-процессы необходимо обратиться к специалистам в этой области. От управления требуется только вникнуть, на основе каких данных сделаны выводы и как применить те или иные инструменты для повышения эффективности.

Как оптимизировать бизнес-процессы

В этой части статьи хотелось бы сделать акцент, что процесс оптимизации для каждого конкретного предприятия — следует разрабатывать свой. Все зависит от вида бизнеса, от целей и задач, от системы управления. Но есть основные этапы, которые оптимально подойдут всем организациям:

ЭТАП 1: фиксируем основу.

На этом этапе важно зафиксировать текущие процессы, такими какие есть, это позволит увидеть всю цепочку, создать модель которая действует в данный момент, оценить ее минусы. Так, может оказаться, что важный документ, прежде чем упадет на стол генерального директора за подписью, три дня мотается из кабинета в кабинет, чтобы его утвердили в каждом отделе по своим параметрам.

ЭТАП 2: от конкретного к общему.

Иногда бывает достаточно оценить цепочку выполнения работы отдела получив картинку трудового дня одного специалиста. Иначе говоря понять, сколько тратит один человек на выполнение обязанностей, от которых зависит эффективная деятельность всей команды?

ЭТАП 3: разрабатываем стратегию.

На этом этапе важно проанализировать полученную, на первых двух этапах, информацию и принять решение — какие из процессов, нуждаются в оптимизации? Используя какие инструменты вы планируете достигнуть эффективности?

ЭТАП 4: устраняем психологические барьеры.

Это важный этап, так как ресурс любого предприятия — люди. Очень важно правильно донести до подчиненных информацию для чего необходимо оптимизировать процессы, ответить на вопрос: “Что это даст подчиненным?”.

Пройти все этапы, без потерь времени и крупных финансовых затрат помогут технологии. Если вопрос стоит о необходимости разработать удобную систему оптимизации бизнес-процессов, с учетом специфики отрасли в которой работает компания, а перед этим требуется найти ошибки в механизмах управления — не стоит закрывать глаза на программные продукты.

Технологии в оптимизации бизнес-процессов

Первая причина — это ВЫ. Программа не даст сбоя в оценке текущих бизнес-процессов, из-за усталости или личных отношений с сотрудниками компании. В качестве IT решения в этом вопросе помогут тайм-трекеры, они позволяют не вмешиваясь в структуру компании, лояльно отследить всю цепочку действий команды в заданный промежуток времени (час, день, неделя, месяц), проанализировать отчеты (которые составит программа), на основе полученных данных принимать решения.

Вторая причина — охват большого количества данных. Использование тайм-трекеров поможет увидеть действующую модель управления целиком. Отчеты помогут понять, как происходят все без исключения процессы на предприятии, от начала рабочего дня и первого звонка клиента, до решения вопроса с получением прибыли.

Третья причина — экономия. При анализе данных за неделю/месяц можно четко определить, какие направления деятельно перестали приносить прибыль, перенаправить рабочие силы на выполнение более важных задач, экономить за счет снижения бизнес рисков.

Четвертая причина — бизнес-планирование. На основе отчетов, которые тайм-трекеры генерируют автоматически, можно оценить эффективность команды, выбрать наиболее удобный механизм управления человеческим ресурсом, принимать решения о выводе за пределы офиса отделов, ставить более реальные задачи с учетом профессиональных качеств и квалификаций сотрудников.

В современных реалиях бояться менять системы управления и механизмы мотивации, недопустимая халатность. При существующей конкуренции во всех отраслях экономики важно уметь вовремя реагировать на перемены, поэтому оптимизация бизнес — процессов — уверенный шаг к повышению эффективности. И в CrocoTime готовы помочь сделать его.

Бизнес-процессы: оптимизация. Начало.

Оптимизация деятельности компании — это регламентация и описание бизнес-процессов, то есть связывание различных процессов, протекающих в организации, в единую целостностью систему. Проблемы, которые чаще всего становятся предметом разбирательств на оперативных собраниях, являются следствием «разрывов» в бизнес-процессах. Устранить их можно только на уровне генерального директора. Взаимопонимание между менеджерами будет достигнуто лишь тогда, когда все нестыковки будут описаны и регламентированы.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются определенные ресурсы, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть, как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

К бизнес-процессу предъявляются следующие требования:

1. процесс должен быть описанным, обычно бизнес-процесс представляется схематично со словесными пояснениями;

2. процесс должен быть оптимальным, оптимизация бизнес-процесса предполагает, что процесс содержит необходимые действия для достижения желаемого результата, так же предполагается, что отсутствуют излишние действия;

3. процесс выполняться согласно описанию;

4. процесс постоянно совершенствуется.

В теории существуют различные классификации бизнес-процессов, а на практике их еще больше. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

Предложим Вам, самую простую классификацию. Она состоит из следующих типов бизнес-процессов:

1. основные процессы;
2. управляющие процессы;
3. вспомогательные процессы.

Остановимся на так называемых универсальных моделях бизнес-процессов. Консалтинговые компании, которые занимаются описанием бизнес-процессов, выработали определенные алгоритмы регламентации и описания, и конечно же в своей работе используют типовые наборы бизнес-процессов. Поэтому возникает закономерный вопрос, а можем ли мы взять готовые шаблоны и начать применять их на своем бизнесе. Теоретически это возможно, но на практике все на много сложнее. Описание и регламентация бизнес-процессов для конкретного бизнеса может существенно отличаться от типового набора.

Каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, организационную структуру, определенных контрагентов, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах можно только в теории. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

Для чего нужна оптимизация бизнес-процессов?

Оптимизация бизнес-процессов особенно актуальна для крупных и средних компаний, в особенности если они занимаются различными видами деятельности и имеют разветвленную филиальную структуру. Для них очень важно при росте объемов продаж и увеличении числа филиалов не снижать качества обслуживания. Не всем это удается. К примеру, иногда мы замечаем, как в магазине или ресторане, в который нам раньше нравилось ходить, ухудшились ассортимент или обслуживание. Причина в том, что компания разрастается, количество процессов увеличивается, и зачастую становится невозможным понять, от кого зависит конкретное решение. В результате неудовлетворенный клиент уходит к конкурентам. Если регулярно не ликвидировать избыточные процессы и лишние звенья контроля, неизбежно наступает крах. Таким образом, оптимизация бизнес-процессов — не временный проект, этим необходимо заниматься постоянно.

Что дает оптимизация бизнес-процессов?

1. Деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала.

2. Вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов нецелесообразно.

3. Сотрудники лучше осознают цели организации, растет их управляемость.

4. Повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у Вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого — 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы?

Тысячи страниц описаний бизнес-процессов разных компаний зачастую оказываются бесполезными. Практика показывает, что регламентировать процессы надо обязательно в следующих случаях:

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.

2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.

3. При внедрении информационных систем. В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.

4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно только грамотно описав все ключевые бизнес-процессы.

5. Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Когда описывать бизнес-процессы неэффективно

1. Слишком маленьким компании. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются банальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя Генерального Директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий и пока мы ее описываем, она изменяется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.

2. Руководителям больших предприятий (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).

3. Когда у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов, которые объявляют оптимизацию бизнес-процессов панацеей. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант абсолютно бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.

Обратите внимание регламентации поддаются часто повторяющиеся процессы, не следует детально регламентировать разовые проекты. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Также не рекомендуется заниматься описанием бизнес-процессов молодым, быстро развивающимся компаниям. Регламентация хороша в момент подхода предприятия к регулярному менеджменту. Она позволит Вам закрепить существующие бизнес-процессы, чтобы, опираясь на них, компания продолжала развиваться.

Самое главное в оптимизации бизнес-процессов это четкое понимание того, что есть на самом деле и к чему вы должны прийти. Описание бизнеса компании только ради «талмудов» регламентов и сложных схем бессмысленная трата времени и средств.