Содержание
Правительство засекретило план выхода из кризиса
Ольга Соловьева
В конце прошлой недели премьер РФ Дмитрий Медведев представил президенту Владимиру Путину план действий правительства на 2017–2025 годы. Каких-либо конкретных предложений по ускорению экономики до темпов выше среднемировых премьер не назвал. В плане «много различных предложений», уточнил он. До конца мая свои предложения по ускоренному росту направят президенту и остальные экспертные группы. Предполагается, что все самые привлекательные идеи лягут в основу единой стратегии страны на следующий президентский срок. Однако граждане вряд ли увидят новую стратегию до старта президентской кампании-2018, предполагают эксперты.
Комплексный план действий правительства до 2025 года должен вывести российскую экономику к 2020 году на темпы роста выше среднемировых. Разработку такой стратегии президент Путин поручил кабинету министров в декабре в своем Послании Федеральному собранию.
«В соответствии с вашим поручением правительство подготовило комплексный план – это общие подходы к тому, как могут развиваться наша экономика и социальная сфера в период с 2017 по 2025 год», – сказал Медведев на встрече с президентом РФ Владимиром Путиным, подчеркивая, что «это даст возможность нашей экономике быстрее развиваться и решать основные социальные задачи».
В свою очередь, глава Минэкономразвития Максим Орешкин ранее сообщил, что подготовленный правительством проект плана развития экономики до 2025 года должен обеспечивать предсказуемость экономических условий как для ведения бизнеса в России, так и для жизни граждан. Ключевым же фактором для ускорения темпов роста должна стать тема увеличения производительности труда.
В феврале Дмитрий Медведев представлял несколько основных направлений своего плана. Так, по словам премьера, одной из главных задач на период до 2025 года является обеспечение стабильности макроэкономической динамики и системы налоговых платежей. Еще один блок мер касается повышения эффективности в сфере занятости. Третьей важнейшей задачей глава правительства назвал создание умной экономики, опирающейся на интеллектуальный потенциал нации, на достижения науки и технологий.
Кроме кабинета Медведева над стратегией страны работают и некоторые экспертные группы. «Но, безусловно, работа, которая была проведена правительством Российской Федерации, должна быть в основе всех сделанных предложений», – сказал президент РФ. Он предложил премьеру обсудить идеи правительства, а после того как будут поступать материалы от экспертных групп, принять окончательный вариант.
«Когда от наших коллег из экспертных групп будут поступать их материалы, мы еще с вами внимательно все посмотрим и сделаем выводы о том, что является наиболее перспективным, интересным и наиболее целесообразным с точки зрения использования, применения для достижения максимального эффекта», – пояснил глава государства. А Медведев, в свою очередь, сообщил, что правительство «находится в прямом контакте» с экспертами и «обсуждает разные предложения».
План действий правительства по ускорению экономического роста не единственный. К примеру, Столыпинский клуб презентовал свою «Стратегию роста» еще в конце февраля. Как следует из предложений столыпинцев, экономика нуждается в долгосрочном кредитовании, в снижении кредитной ставки, а также в умеренно низком курсе рубля до 2019 года. «Еще одним фактором является поддержка бизнеса. Необходимо стимулировать спрос через дешевую ипотеку, поддерживать бизнес и в других отраслях», – указывал один из авторов стратегии бизнес-омбудсмен Борис Титов (см. «НГ» от 31.03.17). Кроме того, в Столыпинском клубе высказывались и за заморозку всех монопольных тарифов на два года, а также изменение системы тарифного регулирования в стране (см. «НГ» от 30.03.17).
Помимо Столыпинского клуба разработкой программы по ускорению экономики РФ занимается и Центр стратегических разработок (ЦСР), который возглавляет экс-министр финансов, зампредседателя Экономического совета при президенте РФ Алексей Кудрин. Однако в отличие от столыпинцев ЦСР свою программу обнародовать не планировал. Но после критических замечаний Путина ситуация изменилась. «Что касается того, что программа Кудрина не обсуждалась публично, вы ему и попеняйте на это. Я исхожу из того, что любая стратегия, любые предложения, сделанные на серьезном уровне и транслируемые на уровень руководства страны, должны проходить широкое общественное обсуждение», – заявил Путин (см. «НГ» от 17.05.17).
Теперь Кудрин обещает представить свой труд в конце мая. «Президенту мы представим ее в мае, в конце мая. Соответствующее совещание будет в ближайшие дни объявлено», – обещал Кудрин. И, по его словам, в новой стратегии будут затронуты вопросы социального развития, ценностей общества, судебно-правоохранительной системы, интеграции РФ в международные программы. При этом он добавил, что по важным блокам программы ЦСР будет проводить публичные широкие обсуждения. А публикация доклада будет идти поэтапно. До этого обсуждение стратегии шло среди профессионалов в закрытом режиме.
Пока же никаких ясных планов по выводу страны из стагнации граждане не видят. Если только не считать традиционный рецепт Кудрина – сократить выплату пенсий. Почему это приведет к ускорению экономического роста, глава ЦСР не объясняет.
Между тем многие эксперты сомневаются в возможности РФ выйти на темпы роста ВВП выше 3,6% – то есть выше среднемировых. «На самом деле все полезные рецепты есть в программах «оппозиционных» партий: реформа судебной системы и обеспечение независимости судей. Радикальная реформа бюрократического аппарата, сокращение его численности. Меры по сглаживанию огромного социального неравенства. По данным Росстата, в 2016 году за чертой бедности в РФ находились 15,7% населения, и это ведь проблема не только этих 15,7%, это проблема всего общества», – говорит аналитик IFC Markets Дмитрий Лукашов. Интересно также, как в программе правительства может быть обозначена задача обеспечения политической конкуренции в обществе. «Это фундаментальная проблема, в решении которой можно было бы продвинуться за 20–30 лет. И на базе этого прогресса можно было преодолеть и другие препятствия – как это уже было в европейских странах», – считает эксперт. А рост темпами выше среднемировых означает, что у нас должна быть инновационная экономика, продающая технологии, а не ресурсы. «Вместо этого мы сегодня вводим бюджетное правило, из которого совершенно ясно, что есть цена нефти, и от того, выше она 40 долл. или ниже, зависит огромная доходная часть бюджета», – напоминает Лукашов.
Таких мер, которые позволили бы вывести экономику РФ на темпы роста выше среднемировых, сегодня попросту нет, говорит директор Института стратегического анализа компании «ФБК» Игорь Николаев. «Санкции сохраняются. Сохраняются низкие цены на нефть. Не преодолены структурные проблемы. Чудес в таких условиях не бывает. Поэтому при сохраняющихся ограничениях результативность любых предложений чиновников будет низкой», – уверен экономист. По его прогнозам, экономика РФ так и будет «топтаться возле нуля».
На это же указывает и консенсус-прогноз, которые готовит Центр развития Высшей школы экономики. Темп роста ВВП будет ниже 2%, по крайней мере вплоть до 2023 года, соглашаются все прогнозисты.
Затянувшаяся проработка будущей стратегии связана с симптоматичным откладыванием встречи президента с народом во время «Прямой линии», не исключает аналитик компании «Алор Брокер» Кирилл Яковенко. Напомним, в конце марта пресс-секретарь президента Дмитрий Песков сообщил, что очередная «Прямая линия» пройдет позже апреля, но «раньше августа». Перенос сроков он связал с графиком Владимира Путина. В таком формате глава государства общается с гражданами с 2001 года. Некоторые эксперты перенос «Прямой линии» связали с текущей неготовностью Кремля к президентской кампании-2018. «Образ кампании еще только создается. Неясно, какие будут вехи и какой будет стратегия. Основные мазки будут ясны к лету, тогда и логично проводить «Прямую линию», – рассуждал в СМИ политолог Андрей Колядин.
«На «Прямую линию» в этом году можно выходить только с темами президентской кампании, а они пока не определены», – соглашался политолог Константин Калачев.
И не факт, что более подробные очертания экономической стратегии появятся до проведения «Прямой линии» с президентом. «Стратегия развития экономики – это план будущего президентства», – говорит Игорь Николаев, полагая, что летом такую стратегию обнародовать еще рано. «Ранняя публикация может быть воспринята как фальстарт», – отмечает Николаев.
Независимая газета. 22.05.2017
Виды антикризисных мероприятий
Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления, как и управления вообще, является принятие решений. Решения, принимаемые с целью преодоления либо предотвращения кризиса на предприятии, называют антикризисными мерами.
Существуют различные мнения по поводу того, какие решения можно назвать антикризисными мерами, точно также как нет единого мнения об области исследования антикризисного менеджмента. В большинстве случаев признаком антикризисных мер является их нацеленность на преодоление или предупреждение банкротства предприятия, поскольку состояние банкротства является последней гранью, определяющей выживет фирма или нет.
Основным параметром, характеризующим эффективность антикризисных мер, следует считать платежеспособность предприятия, поскольку согласно белорусскому законодательству неплатежеспособность является главным и единственным условием для возбуждения дела о банкротстве в суде. Платежеспособность характеризует оперативную деятельность предприятия, связанную с использованием оборотного капитала. Следовательно, главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия в настоящий момент и в обозримом будущем. Исходя из данной предпосылки все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.
В этой связи полезно разделить антикризисные меры, принимаемые при угрозе банкротства предприятия, на три категории:
— предупредительные меры — тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем;
— экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации;
— последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.
Мероприятия по раннему предупреждению кризиса, а также последующие меры, направленные на преодоление глубокого структурного кризиса, являются стратегическими решениями и затрагивают вопросы инновационной и инвестиционной политики предприятия. Экстренные антикризисные меры являются оперативными решениями по увеличению платежеспособности и дают, как правило, краткосрочный эффект. В этой главе пособия будут рассмотрены только экстренные меры, которые наиболее часто используются в практике антикризисного управления на белорусских предприятиях.
Схема, изображенная на рис. 4.1, поможет связать типы антикризисных мероприятий со стадией кризиса, на которой в данный момент находится предприятие.
Рисунок 4.1 Связь антикризисных мероприятий со стадиями кризиса
На выбор модели антикризисного управления предприятием оказывают влияние следующие факторы:
— степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;
— глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;
— сложившаяся система управления на предприятии;
— соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;
— информационно-технического обеспечение;
— финансовые возможности предприятия.
Существует два основных подхода, или две стратегии, выбора антикризисных мероприятий. Выбор того или иного подхода обусловлен главным образом существующей государственной политикой в области антикризисного регулирования.
1. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала. Такой подход является преобладающим в большинстве стран СНГ, в том числе и в Республике Беларусь. Об этом свидетельствуют «Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь», где сказано, что осуществление процедуры банкротства становится экономически необходимым только в том случае, если все мероприятия по финансовому оздоровлению не дали положительного эффекта. Антикризисное управление в Беларуси ведется с преобладанием экстренных мер. Наиболее часто используемыми мероприятиями являются государственное субсидирование, погашение долгов за счет продажи активов, а также меры, направленные на снижение затрат.
Несомненно, подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, является целесообразным в условиях белорусской экономики, основу которой составляют крупные предприятия обрабатывающей промышленности. Ликвидация и банкротство этих предприятий могут привести к массовой безработице и социальным потрясениям. С другой стороны, такой подход не способствует росту эффективности общественного производства. Если учесть, что многие убыточные предприятия являются импортерами ресурсов, то чем дольше они будут работать, тем выше будет внешний долг нашей страны. Кроме того, практика санации предприятий не всегда дает положительные результаты.
2. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами. В основе этого подхода лежит предпосылка, что любая кризисная ситуация отрицательно сказывается на эффективности национальной экономики, а промедление в преодолении кризиса еще более усугубляет его. Такой подход является преобладающим в практике антикризисного управления западных стран. Этот подход имеет следующее экономическое обоснование: ликвидация убыточного предприятия целесообразна потому, что приводит к минимизации совокупных затрат общественного труда. Банкротство и ликвидация убыточных и неплатежеспособных предприятий является объективным процессом, обеспечивающим естественный отбор самых жизнеспособных субъектов экономики и поддерживающим тем самым ее «здоровье».
Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.
Термин «оперативная реструктуризация» применяется в отношении задолженностей предприятий. Он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. В антикризисном менеджменте используется также понятие «реструктуризация», или «стратегическая реструктуризация», под которым понимают стратегические действия, направленные на изменение производственной организационной структуры или правового статуса предприятия с целью его финансового оздоровления.
Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:
— восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени; антикризисный принятие решение менеджмент
— создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности;
— создание условий для инвестиционной привлекательности компании.
При разработке программы оперативного оздоровления предприятия необходимо уделять особое внимание использованию преимущественно не затратных способов решения экономических проблем, стоящих перед предприятием. С этой точки зрения целесообразно проведение таких мероприятий, как:
— снижение издержек производства;
— проведение инвентаризации;
— внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;
— сокращение численности занятых;
— временная остановка капитального строительства;
— продажа излишнего оборудования, материалов, готовых изделий;
— продажа незавершенного производства;
— продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;
— реструктуризация долговых обязательств;
— оптимизация дебиторской задолженности;
— совершенствование организации труда;
— капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.
Конкурентоспособность и финансовая устойчивость предприятия в значительной степени определяются экономической эффективностью использования:
— основных производственных фондов (станки, машины, оборудование, производственные помещения);
— оборотных фондов (сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты, незавершенное производство);
— рабочей силы.
Реструктуризация активов предприятий предполагает:
— консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
— продажу объектов незавершенного строительства;
— продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;
— продажу или передачу местной администрации объектов соц-культбыта;
— списание (консервацию) мобилизационных мощностей;
— продажу или передачу местным администрациям выделенных в отдельное юридическое лицо объектов энергоснабжения.
Рассмотрим основные направления реструктуризации более подробно.
Консервация материальных активов — совокупность организационных, технико-экономических мероприятий, направленных на выведение активов на длительное хранение при следующих условиях:
— на консервацию могут быть переведены основные производственные фонды, которые находятся в определенном комплексе, объекте и имеют законченный цикл производства;
— производственные фонды освобождаются от налога на имущество и от начислений износа (амортизационных отчислений, что увеличивает срок их службы);
— основные производственные фонды требуют защиты от физического старения и должны быть готовы к эксплуатации в рабочих режимах.
Цель консервации — снижение постоянных издержек производства за счет приостановки начислений износа и выплаты налога на имущество, которые непосредственно воздействуют на объемы реализации, необходимые для достижения точки безубыточности.
Реализация оборудования — одно из возможных направлений реструктуризации материальных активов. Если нефункционирующее избыточное оборудование можно продать по цене ниже балансовой остаточной стоимости, то это целесообразно сделать. Разница между ценой реализации и остаточной балансовой стоимостью отражается на балансе в статье убытков, но это единовременные убытки, которые будут компенсированы экономией на постоянных издержках. Если есть возможность выбора (сдать в аренду или продать), то в каждом конкретном случае необходимо рассчитать сравнительную эффективность вариантов:
— списание задолженности;
— погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.
Рассмотрим указанные мероприятия подробнее.
Отсрочки и рассрочки. Отсрочки и рассрочки по платежам предоставляются предприятию путем изменения срока уплаты просроченной задолженности. Как правило, под отсрочкой понимается перенесение платежа на более поздний срок. Под рассрочкой понимается «растягивание» платежа, дробление его на несколько более мелких, осуществляемых в течение некоторого периода.
Зачет взаимных платежных требований. Такой зачет предусматривает погашение взаимных обязательств предприятий. Взаимозачет может осуществляться с привлечением третьих лиц (по цепочке задолженностей). Сумма погашаемых обязательств определяется соглашением сторон и рассматривается как доход предприятия, например, как его выручка от реализации продукции, если в зачете участвуют обязательства по оплате продукции.
Организация взаимозачета по расчетам целесообразна для сокращения отвлекаемых в оборот денежных средств при условии проведения взаимозачета по одновременным встречным платежам (взаимозачет при неодновременных платежах может привести какую-то из сторон расчетов к потере платежеспособности).
Одной из сторон в процедуре взаимозачета иногда выступают органы государственной власти. Например, в том случае, когда задолженность предприятия перед бюджетом по налогам возникла вследствие неоплаты государственного заказа.
Переоформление задолженности в качестве займа. Задолженность неплатежеспособного предприятия другим предприятиям, в том числе просроченная, может быть переоформлена в качестве займа.
Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные осуществляется корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на период более года. Соответствующие суммы обязательств должника переходят из разряда краткосрочных в долгосрочные. Тем самым улучшаются показатели краткосрочной ликвидности.
Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника. Погашение долгов перед бюджетом города имуществом и имущественными правами предприятия-должника допускается при отсутствии у предприятия реальных источников поступления денежных средств и при невозможности погасить задолженность с применением мер, предусмотренных законодательством (за исключением процедуры банкротства), и через систему взаимозачетов. В счет погашения задолженности могут быть приняты:
а) объекты недвижимости производственного и социально-культурного назначения, а также оборудование, технологические линии, машины, механизмы, готовая продукция, сырье, материалы, находящиеся на балансе предприятия-должника;
б) ценные бумаги, удостоверяющие имущественные права предприятия-должника.
В зависимости от состава активов, направляемых на погашение задолженности, и формы сделок рассматриваемая процедура имеет следующие основные разновидности:
— обмен задолженности на акции;
— погашение задолженности облигациями;
— погашение задолженности под залог имущества;
— продажа долговых обязательств;
— погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.
Обмен задолженности на акции. Задолженность предприятия может быть обменена на его акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей передачей указанных акций кредиторам. При этом в проспекте эмиссии фиксируется положение о том, что дополнительные акции выпускаются для осуществления мер по финансовому оздоровлению, а в устав предприятия-должника вносятся необходимые изменения.
Общая стоимость акций, выпускаемых в рамках мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. С момента передачи акций, выпускаемых для финансового оздоровления, обязательства данного предприятия перед кредиторами считаются исполненными.
Погашение задолженности облигациями. Привлечение заемных средств в целях финансового оздоровления может происходить через размещение долговых ценных бумаг. Общая номинальная стоимость облигаций, выпускаемых для осуществления мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. Условия выпуска должны предусматривать выплату купонного или фиксированного дохода по таким облигациям.
Погашение задолженности залогом имущества. Для погашения просроченной задолженности предприятие вправе передать в залог кредитору находящееся в собственности имущество, балансовая стоимость которого на момент заключения соответствующего договора не меньше суммы просроченной задолженности. Переданное в залог имущество может быть оставлено у неплатежеспособного предприятия. После исполнения предприятием своих обязательств залог имущества прекращается.
В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов в порядке, установленном законодательством, а соответствующая просроченная задолженность погашается после поступления средств, вырученных от продажи имущества.
Продажа долговых обязательств. Задолженность неплатежеспособного предприятия может быть погашена путем продажи третьим лицам права требования его задолженности или долговых обязательств в полном объеме или по частям. В 1998 г. фискальным органам разрешено реализовывать дебиторскую задолженность предприятий, имеющих просроченные обязательства перед бюджетом, и направлять вырученные средства на погашение этих обязательств.
Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. Эта форма сделки часто предполагает отчуждение имущества вопреки желанию кредитора. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника включает:
— арест имущества предприятия;
— его последующую реализацию;
— использование части вырученных средств на погашение задолженности.
Широкое распространение эта процедура получила в настоящее время по отношению к просроченной фискальной задолженности.
Арест имущества должника и его реализация в этом случае осуществляются налоговыми органами.
Списание задолженности. Процедура заключается в списании имеющейся задолженности предприятия по обязательствам перед контрагентом без оплаты или использования других видов имущества. В процессе списания, как правило, на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия. Примером использования этой процедуры является списание задолженности перед бюджетом по пеням, начисленным по налогам и сборам.
Самой распространенной и важной формой пополнения финансов фирмы являются счета дебиторов, которые представляют собой задолженность потребителей фирме за предоставленные товары или услуги. Фирма, реализуя товар или услугу в рассрочку, предоставляет торговый кредит, который и создает дебиторский счет.
На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая фирмой политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию фирмы.
Управление дебиторской задолженностью означает ускорение оборачиваемости и относительное снижение темпов роста дебиторской задолженности и подразумевает постановку следующих задач:
— определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
— анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок и предлагаемых условий оплаты;
— контроль состояния расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным платежам.
Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия
Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.
Согласно С. В. Валдайцеву, эти условия анализируются с учетом (в комплексе):
— сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;
— спроса на эту продукцию;
— структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;
— наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;
— кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;
— платежеспособности и надежности клиентов предприятия. При неудовлетворительном пороге рентабельности повысить его и увеличить прибыль (устранить убытки) можно, в первую очередь, срочным снижением постоянных издержек предприятия: отказом от избыточно арендуемых помещений; сокращением или пересмотром условий оплаты персонала, заработная плата которого является частью постоянных расходов; продажей или списанием избыточного имущества; отказом от поддержания в силе ненужных на данный момент патентов и лицензий и др. Все это позволит сдвинуть в меньшую сторону порог рентабельности, снизит постоянное платежное бремя предприятия.
Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и/или выпуска продукции.
Этими факторами являются: а) спрос на продукцию (с учетом конкуренции); б) производственная (торговая) мощность предприятия. Возможны четыре ситуации:
1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;
3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.
Ситуация 1 наиболее неблагоприятна. В краткосрочном плане ее не преодолеть. Нужно лишь проверить, есть ли возможность увеличить спрос изменением условий поставки и оплаты с переходом на более удобные покупателям, но более дорогие для фирмы базисы поставки, а также на безавансовую оплату продукции и на оплату ее в рассрочку. Если такая возможность существует, необходимо провести специальный анализ реалистичности и финансовой допустимости указанных переходов.
В ситуации 2 рекомендуется исследовать:
— насколько прочно на рынке профильной для предприятия продукции установилась текущая рыночная цена и нет ли возможности иной ценовой политикой предприятия ее изменить (возможно, на рынке вообще нет единой рыночной цены);
— как изменятся, при выявлении определенной свободы для «ценового маневра», условия безубыточности предприятия при некотором уменьшении (в пределе до уровня удельных переменных затрат — УПЗ) цены за предлагаемую продукцию.
Уменьшение цены при эластичном спросе на продукцию способно увеличить количество продаж в большей степени, чем из-за уменьшения цены возрастет объем безубыточности. Тогда главной проблемой предприятия станет увеличение масштаба операций, объема выпуска, что возможно при наличии у предприятия резерва производственной (сбытовой, торговой) мощности.
При ее недостатке, после описанного уменьшения цены, ситуация 2 переходит в ситуацию 3, из которой в краткосрочном плане выходом может быть (не имея в виду привлечение малодоступных инвестиционных ресурсов) аренда производственных (торговых) мощностей или привлечение других, менее «расторопных» финансово-кризисных предприятий той же отрасли в качестве контрагентов-субподрядчиков.
Ситуация 4, как правило, имеет место при недостатке у предприятия оборотных средств (особенно после периода повышенной инфляции).
Проблему можно решить привлечением дополнительных заемных оборотных средств по краткосрочным кредитам.
Этого часто опасаются, как считается, из-за высокой ставки банковского процента. Иногда полагают, что такие кредиты недоступны.
В действительности увеличение краткосрочной задолженности:
— выгодно, если рентабельность продукции по текущим операциям в расчете на срок кредита выше, чем процентная ставка по нему (т. е. если «кредитный рычаг» положителен);
— увеличивает риски предприятия в допустимой степени, если после возрастания краткосрочной задолженности коэффициенты текущей и немедленной ликвидности предприятия (отношения соответственно текущих и текущих ликвидных активов к краткосрочной задолженности) остаются удовлетворительными, т. е. не превышающими нормальный для отрасли уровень (подробнее об этом см. ниже);
— является реальным, если кредиты будут браться под контракты с заказчиками, которые рассматриваются банком как надежные плательщики, имеющие хорошую «платежную историю», достаточный кредитный рейтинг, удовлетворительные финансовые показатели, относящиеся к финансово благополучным отраслям и странам.
Из последнего следует, что:
— во-первых, у предприятия должно быть как можно больше клиентов из числа надежных плательщиков, даже в ущерб количеству более выгодных, но менее надежных в глазах банка;
— во-вторых, контракты с ними надо заключать (хотя бы парафировать) до привлечения недостающих оборотных средств, а не после.
Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.
Смысл подобной диверсификации состоит в том, чтобы кроме наиболее прибыльной продукции, которая, однако, нестабильно прибыльна, параллельно освоить производство и продажи пусть и менее рентабельной, но более стабильной по доходам продукции.
При этом важно, что у предприятия увеличиваются возможности маневра ресурсами, так как в случае падения прибыльности основной, профильной продукции, оно сможет быстро переключаться на увеличение выпуска и продаж параллельной продукции, опираясь на уже имеющийся Опыт ее производства и сбыта. Особенно существенно последнее потому, что по такой продукции предприятие будет иметь не только опыт продаж, но и определенную сеть сбыта.
Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной. Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям. Горизонтальная же диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция — компьютеры, комплиментарный продукт — дополнительное программное обеспечение).
Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами.
В числе основных причин неэффективности корпоративного управления наряду с недостаточной прозрачностью управления, отсутствием эффективных судебных наказаний за нарушение корпоративного законодательства, неудовлетворительным выполнением решений суда, низким доверием между предпринимателями эксперты отмечают и недостатки осуществления приватизации во многих странах. При этом типичными ошибками проведении приватизации названы:
— поспешность приватизации, сопровождающаяся ненадлежащим государственным контролем за ее осуществлением. Это привело к попаданию большинства организаций под контроль его старых директоров, не имеющих ни малейшего представления о современном менеджменте и наконец-то получивших долгожданную возможность окончательно разворовать свои предприятия. Внешние же акционеры зачастую оказывались еще более худшими собственниками, поскольку контрольный пакет акций имеет гораздо большую ценность для нечестного собственника, чем для честного, склонного разделять стоимость компаний с другими мелкими акционерами;
— неблагоприятная деловая среда приватизируемых предприятий, характеризующаяся штрафной налоговой системой, коррупцией, преступностью, невозможностью приватизации земли для постройки компаний, низкой культурой бизнеса;
— упор на слишком быструю приватизацию крупных компаний, новоиспеченные собственники которых использовали свое могущество для влияния на государственную власть с целью дальнейшего углубления возможностей по проведению инсайдерских операций.
Ошибки проведения приватизации, допущенные в большинстве стран с переходной экономикой, несомненно, могут и должны быть учтены при осуществлении масштабного процесса разгосударствления экономики Республики Беларусь, начало которого ожидается в самое ближайшее время.
Планирование в условиях кризиса
Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, Александр Печерский ИКФ «АЛЬТ»
Материал подготовлен на основе экспресс-исследования «Планирование в условиях кризиса» и тезисов доклада на семинаре «Антикризисное управление компанией в новых экономических условиях: кризис или возможности»
Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.
Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».
Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.
Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:
1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?
2. Каковы основные подходы к такому планированию?
3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?
4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?
5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?
Планом — по кризису
Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1–3-летний план, то сейчас — только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные — бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».
В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.
Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».
Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию — переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.
Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».
Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2–3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы — компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», — считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия — не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать — это пересматривать числовое выражение целей».
От какой печки планируем?
На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.
Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других — поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.
На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:
1. от «прожиточного минимума»
2. от сценариев развития внешней среды
3. от целевых показателей
Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие — дополнительными.
1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».
Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» — рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).
2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» — утверждает он.
В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся — это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант — курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный — 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».
3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.
Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас — неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» — констатирует Елена Стрельцова.
Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода — «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».
Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов — и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.
Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.
«Ёжик в тумане»
Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.
- Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» — делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.
- Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.
- Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».
- Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».
- Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% — таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».
Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.
Как писать сценарии
В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.
В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию.
Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.
Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне.
При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.
Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).
Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный — составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».
3. Оцифровка сценариев — прогноз развития факторов и прогноз развития рынков.
Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.
На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов — установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.
На этом этапе определяются показатели двух видов:
1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.
2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.
Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».
Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.
Полезные «штучки» от наших экспертов
В рамках опроса мы просили экспертов поделиться прикладными инструментами и ноу-хау, выработанными в их компаниях. Мы, в свою очередь, отобрали из них наиболее практичные и нестандартные «штучки». Особое спасибо Наталье Ковальчук и Марку Сорокину (Горный бизнес ОМЗ).
Планирование — это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.
Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) — надо быть последовательными.
Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).
Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков — гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.
Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.
В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.
Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий — можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».
И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»
Версия для печати
Особенности бизнес-планирования в условиях кризиса
В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант — формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.
В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана — оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.
Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.
После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным — достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.
В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования — план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С. 52.. Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда — вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения — это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» Там же. — С. 53.
Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.
Составление бизнес-плана в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.
После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий — они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.
Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств» Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. — Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. — С. 87.. Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, — доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.
В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.
Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С. 12..