HR служба

Содержание

Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора

Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

HR-подразделение способно сыграть ключевую роль в повышении производительности труда, доказав, что эйчары могут заниматься развитием бизнеса, а не только выполнять «сервисные функции», как полагают некоторые управленцы. Но выделение управления людьми в отдельное направление ставит перед менеджером, приглашенным возглавить HR-службу, непростые задачи. Хочу поделиться с коллегами своими наработками в этой области.

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) — человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово — решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

инициатор появления HR-службы — наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника — задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций

«Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
«Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов — возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» — смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация — любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:

уволиться самому;
найти способ перевоспитать «Первое лицо» — показать успешный пример (лучше — у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
формально отнестись к своим обязанностям — запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения — так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное — получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика — формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» — как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми — хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

«Дорогие»	«Дешевые»
Принимают решения самостоятельно	Выполняют инструкции
Имеют высокую квалификацию	Имеют среднюю/низкую квалификацию
Ориентируются на лидерство	Ориентируются на подчинение
Самостоятельны	Полностью подконтрольны

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
стадии ее развития;
специфики бизнеса;
масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
ситуации на рынке труда;
сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена — на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников — ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
предпочтительные системы мотивации сотрудников;
уровень детализации контроля;
необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» — «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

«Быстрая»	«Медленная»
Ориентация на результат	Ориентация на процесс
Высокопрофессиональная команда, ориентированная «на опережение»	Команда ориентирована на выполнение текущих задач
Легко изменяется	Инертная
Сотрудникам доверяют	Сотрудников подозревают
Оценивается результат	Оценивается личность

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» — отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей — безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» — полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая — «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)
	…

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

Графа «Наличие процесса». «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится — функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или — заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
Графа «Формализация процесса». «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
Графа «Оценка процесса». Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

Графа «Наличие HR-метрик». «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя — необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании — полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) — нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

У вас есть процесс …? А где он описан?
Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
Как вы определяете потребность в …?
Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
За что вам обычно платят премию?
Когда ваш руководитель недоволен? И так далее — в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть — это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

«Заработать» авторитет

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
систему отбора;
механизм принятия решения;
процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

Должна быть согласована со стратегическими целями компании. (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать — по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
Быть гибкой. Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
Быть эффективной. Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
Быть сбалансированной — обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
Быть рабочей. Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
Мотивировать. Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
Быть понятной. Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца — от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» — обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» — теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» — непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов — это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

Научитесь жестко отстаивать свои интересы — без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) — научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность — на цифрах! Его поддержка — это ваши ресурсы.
Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу — вас «завалят» работой. Запомните, вы — идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель — вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
Добейтесь поддержки «Первого лица» — без нее успеха не достичь.
Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем — предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное — научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор — это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать — значит, вам нужно над собой поработать.

Маличевский Владимир — эксперт журнала «»

Приложение

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1). Современный подход к управлению организацией — это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом — информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса — преобразование входа в выход (рис. 2): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец — лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

Понимание. Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
Общий язык. Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
Преемственность информации. Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании — передаются новым сотрудникам.
Разграничение сфер ответственности. Теперь каждый работник знает:

что именно он делает;
от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
в каком виде получает;
в какие сроки выполняет работу;
кому, когда и что передает;
за что отвечает.

Прозрачность. Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей.

Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации.

Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»).

Правила описания процессов. Описание процесса — это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

Код процесса — цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

где:

X — номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник — секретариат);
Y — номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
Z — порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

Шаблон описания процесса и характеристики процесса

1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса — работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсное обеспечение процесса.

Вид ресурса	Ответственный за предоставление	Правила предоставления

Ресурсы процесса — требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:

<Документ>
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Исходные данные	…
Разработка	Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии
Согласование	Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение
Утверждение	…
Регистрация	…
Рассылка	…
Хранение	…
Порядок изменения	…

8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Исполнитель	Периодичность контроля	Объект контроля	Контролируемые параметры/ характеристики	Методы и источники данных для контроля
Ф.И.О.

Измерение процесса — получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

Контроль процесса — деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

Результативность процесса (как часть измерения процесса) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

Оценка результативности процесса проводится для:

получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

№	Критерий оценки результативности	Источники информации
1	<описание критерия 1>	<Источники информации для оценки по критерию 1 (документы, работники — при наличии)>
2	<описание критерия 2>	<Источники информации для оценки по критерию 2 (документы, работники — при наличии)>
…	…	…
m	…	…

9.3. Расчет коэффициентов результативности:

K1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.

Пример. K1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

K2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.
…

9.4. Расчет результативности процесса:

R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х Km

Пример. R7.5.1 = 0,5 х K1 + 0,3 х K2 + 0,2 х K3.

9.5. Оформление оценки результативности:

Оценка результативности процесса
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Формирование	<Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения>
Принятие решений по предложениям	<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс>
Передача процесса в работу	<Должность ответственного за процесс>: передача копии
Регистрация мероприятий	<Должность>: в <место регистрации>
Организация выполнения мероприятий	Ответственные исполнители: согласно назначению
Регистрация результатов	Ответственные исполнители: в <место регистрации>
Контроль выполнения мероприятий	<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации>

Форма «Оценка результативности процесса»
<код и наименование процесса> за <период>

1. Критерии результативности процесса:
…
…

2. Коэффициенты результативности процесса (Кn). Описание и причины сбоев.
К1 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>.
К2 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>.
…

3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года.

Период	К1	К2	…	Кm
…

4. Результативность процесса (Rn).
Rn = …

5. Значение результативности процесса процессов за предыдущие периоды с начала года.

Период
…
…

6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям:

Должность	Дата	Подпись	Ф. И. О.
…

7. Предложения и решения:

Должность	Дата	Подпись	Ф. И. О.
…

10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:

Входы процесса	Источники входов	Получатели
<Наименование входа процесса>	<Должность работника, передающего вход процесса>, <код процесса, с которого поступает вход>	<Должность работника, получающего вход процесса>
…	…	…

10.2 Выходы процесса:

Выходы процесса	Получатель выходов	Источники выходов
<Наименование выхода процесса>	<Должность работника, получающего выход процесса>, <код процесса, на который поступает выход>	<Должность работника, передающего выход процесса>
…	…	…

Входы процесса — материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.

Выходы процесса — материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.

Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.

Источники входов процесса:

внутренние — работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
внешние — сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.

Получатели выходов процесса — субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:

внутренние — работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
внешние — сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.

11. Ссылки на документы <внешние нормативные документы, регламентирующие документы, записи>.

Документы процесса:

№ п/п	Название	Внешний вид документа	Назначение	Требования к заполнению	Владелец документа	Источник (от кого получаем)	Адресат (кому передаем)
А

Правила заполнения:

Название колонки	Назначение колонки
А	Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается
1	Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается
2	Прилагается копия документа или файл с формой документа
3	Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки
4	Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению)
5	Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании)
6	Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: • в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; • в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них
7	Указывается путь передачи документа после обработки: • в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); • в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; • в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа

Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)

<Логотип компании>	Управление штатным расписанием
	Введен с <дата>	Редакция 1	стр. из ___

<название компании>

УТВЕРЖДАЮ
___________________________ ___________________________»____» ___________ 20____ года

<код процесса> Управление штатным расписанием

Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года

1. Назначение	1
2. Цель	1
3. Область применения	1
4. Ответственность	1
5. Определения и сокращения	2
6. Ресурсное обеспечение процесса	2
7. Ежегодное утверждение штатного расписания	2
8. Внесение изменений в штатное расписание	3
9. Мониторинг и контроль процесса	4
10. Взаимосвязи процесса	5
11. Ссылочные документы	5

1. Назначение

Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее — Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее — ШР).

2. Цель

Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.

3. Область применения

Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.

4. Ответственность

4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.

4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:

контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.

4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:

организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.

4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:

контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.

4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:

своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.

5. Определения и сокращения

5.1. Компания — компания <ХХХ>.
5.2. HR — департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B — отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration — отдел кадрового администрирования.
5.5. Program — автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР — штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП — заработная плата.

6. Ресурсное обеспечение процесса

Вид ресурса	Ответственный за предоставление, правила предоставления
Program	Установка и обслуживание находится в сфере ответственности отдела информационных технологий
Шаблоны документов	Специалисты отдела кадрового администрирования при необходимости с помощью электронной почты направляют шаблоны документов руководителям отделов

7. Ежегодное утверждение ШР

7.1. В статье 64 письма Минтруда от 27 июня 2007 года № 162/06/187-07 фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.

Ежегодное утверждение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Создание ШР	ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов
Согласование изменений в ШР на будущий год	Руководитель C&B: • в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; • в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: • в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; • в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: • до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; • консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; • после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: • на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; • до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: • принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; • визирует ШР на будущий год
Утверждение ШР на будущий год	Руководитель Administration: • передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; • готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР
Формирование штатной расстановки на будущий год	Руководитель Administration передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР
Внесение в Program изменений по ШР	Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР

8. Внесение изменений в ШР

8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:

открытия новой вакансии;
изменения вилки оклада на должности;
изменения оклада на должности.

Изменение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Подготовка и подача заявки на изменение ШР	Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: • руководителем Administration; • директором по управлению персоналом; • вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку
Утверждение заявки на изменение ШР	Утверждение заявки проводится директором компании
Введение в действие изменения в ШР	Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании
Внесение изменений в ШР	Специалист Administration после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: • ШР; • Штатную книгу; • Program

9. Мониторинг и контроль процесса

Исполнитель	Периодичность контроля	Объект контроля	Контролируемые параметры/ характеристики	Методы и источники данных для контроля
Специалист С&B	Декабрь	Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия	Количество, время составления всеми подразделениями	<код процесса>
	Декабрь	Согласование служебных записок	Время согласования	<код процесса>
	Декабрь	Мониторинг рынка труда	Сроки мониторинга	<код процесса>
	Декабрь	Таблица «Штатное расписание»	Изменение таблицы	<код процесса>
	Декабрь	Информирование подразделений	Сроки информирования	<код процесса>
Директор по управлению персоналом	Декабрь-январь	Утверждение штатных расписаний подразделений директором	Бюджет и сроки утверждения	<код процесса>
	Январь	Утверждение ШР предприятия	Бюджет и сроки утверждения	<код процесса>
	По мере поступления	Утверждение изменений по ШР подразделений	Бюджет и сроки согласования	<код процесса>
	При составлении приказов	Приказы по внесению изменений в ШР	Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам	<код процесса>
Руководитель Administration	Постоянно	ШР	Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов	<код процесса>
	Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей	Штатная книга	Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям	<код процесса>
	Декабрь	ШР	При любой проверке фискальными органами/ любой параметр	<код процесса>

10. Взаимосвязи процесса

Входы процесса:

Входы процесса	Источники входов	Получатели
Заявки на составление ШР	Руководители подразделений	Специалист Administration
Заявки на изменение ШР	Руководители подразделений	Специалист Administration

Выходы процесса:

Выходы процесса	Получатель выходов	Источники выходов
Приказы на утверждение ШР	Руководители подразделений	Administration
Приказы на изменение ШР	Руководители подразделений	Administration

11. Ссылочные документы

<код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
<код процесса> Приказ 1 — ШР.
<код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
<код процесса> Заявка на изменение ШР.
<код процесса> Приказ на изменение ШР.
<код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.