Содержание
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.
Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф
Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»
HR-подразделение способно сыграть ключевую роль в повышении производительности труда, доказав, что эйчары могут заниматься развитием бизнеса, а не только выполнять «сервисные функции», как полагают некоторые управленцы. Но выделение управления людьми в отдельное направление ставит перед менеджером, приглашенным возглавить HR-службу, непростые задачи. Хочу поделиться с коллегами своими наработками в этой области.
Партнерство с руководителем
Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) — человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово — решающее.
Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
- инициатор появления HR-службы — наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
- создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника — задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
Советы для сложных ситуаций
- «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
- «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов — возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
- Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
- Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
- Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» — смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация — любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:
- уволиться самому;
- найти способ перевоспитать «Первое лицо» — показать успешный пример (лучше — у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
- формально отнестись к своим обязанностям — запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.
В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения — так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное — получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.
HR-аудит и план работы
Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».
Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика — формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» — как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми — хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.
Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).
Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?
«Дорогие» |
«Дешевые» |
Принимают решения самостоятельно |
Выполняют инструкции |
Имеют высокую квалификацию |
Имеют среднюю/низкую квалификацию |
Ориентируются на лидерство |
Ориентируются на подчинение |
Самостоятельны |
Полностью подконтрольны |
Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
- от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
- стадии ее развития;
- специфики бизнеса;
- масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
- ситуации на рынке труда;
- сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
- квалификации рекрутеров и др.
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена — на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников — ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.
Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
- уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
- модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
- предпочтительные системы мотивации сотрудников;
- уровень детализации контроля;
- необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
- ориентиры для развития корпоративной культуры и др.
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» — «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).
Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона
Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).
Табл. 2. Тип организации в соответствии
«Быстрая» |
«Медленная» |
Ориентация на результат |
Ориентация на процесс |
Высокопрофессиональная команда, ориентированная «на опережение» |
Команда ориентирована на выполнение текущих задач |
Легко изменяется |
Инертная |
Сотрудникам доверяют |
Сотрудников подозревают |
Оценивается результат |
Оценивается личность |
Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).
Рис. 2. «Дерево лояльности»
Лучше построить целый «лес» — отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей — безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…
Практика показывает:
- подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
- работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.
«Дерево лояльности» — полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…
Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая — «да/нет».
Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
№ п/п |
HR-процесс |
Наличие процесса |
Формализация процесса |
Оценка процесса |
Наличие HR-метрик |
Планирование численности персонала и ФОТ |
|||||
Порядок утверждения/изменения штатного расписания |
|||||
Система обеспечения персоналом |
|||||
Система отбора персонала |
|||||
Система адаптации персонала или первоначального обучения |
|||||
Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника |
|||||
Система премирования персонала |
|||||
Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник) |
|||||
… |
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
- Графа «Наличие процесса». «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится — функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или — заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
- Графа «Формализация процесса». «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
- Графа «Оценка процесса». Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.
Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.
- Графа «Наличие HR-метрик». «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя — необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании — полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) — нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:
- У вас есть процесс …? А где он описан?
- Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
- Как вы определяете потребность в …?
- Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
- Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
- Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
- Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
- Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
- За что вам обычно платят премию?
- Когда ваш руководитель недоволен? И так далее — в зависимости от специфики компании.
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.
Рис. 3. Модель приоритетов компании
На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!
Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
- публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
- получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
- результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.
Главное не забывать, что власть — это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!
«Заработать» авторитет
При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
- процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
- систему отбора;
- механизм принятия решения;
- процесс оформления решения.
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.
После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
- Должна быть согласована со стратегическими целями компании. (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать — по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
- Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
- Быть гибкой. Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
- Быть эффективной. Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
- Быть сбалансированной — обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
- Быть рабочей. Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
- Мотивировать. Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
- Быть понятной. Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца — от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.
На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».
Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.
Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
- Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» — обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
- Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
- Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
- Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
- Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
- После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» — теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Советы коллегам
Выстроить HR-службу «с нуля» — непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов — это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…
Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
- Научитесь жестко отстаивать свои интересы — без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
- Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) — научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
- Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность — на цифрах! Его поддержка — это ваши ресурсы.
- Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу — вас «завалят» работой. Запомните, вы — идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель — вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
- Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
- Добейтесь поддержки «Первого лица» — без нее успеха не достичь.
- Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
- По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
- Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
- Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем — предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
- Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.
И главное — научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор — это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать — значит, вам нужно над собой поработать.
Маличевский Владимир — эксперт журнала «»
Приложение
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1). Современный подход к управлению организацией — это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса
В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).
Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.
Управление процессом — информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.
Механизм процесса — преобразование входа в выход (рис. 2): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса
Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3).
Рис. 3. Взаимодействие процессов
У каждого процесса есть владелец — лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.
Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4.
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом
Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
- Понимание. Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
- Общий язык. Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
- Преемственность информации. Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании — передаются новым сотрудникам.
- Разграничение сфер ответственности. Теперь каждый работник знает:
- что именно он делает;
- от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
- в каком виде получает;
- в какие сроки выполняет работу;
- кому, когда и что передает;
- за что отвечает.
Правила описания процессов. Описание процесса — это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).
Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.
Код процесса — цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
где:
- X — номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник — секретариат);
- Y — номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
- Z — порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.
Шаблон описания процесса и характеристики процесса
1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.
2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.
3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса — работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.
4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.
5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.
6. Ресурсное обеспечение процесса.
Вид ресурса |
Ответственный за предоставление |
Правила предоставления |
Ресурсы процесса — требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.
7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:
<Документ> |
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
Исходные данные | … |
Разработка | Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии |
Согласование | Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение |
Утверждение | … |
Регистрация | … |
Рассылка | … |
Хранение | … |
Порядок изменения | … |
8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:
Исполнитель |
Периодичность |
Объект контроля |
Контролируемые |
Методы и источники |
Ф.И.О. |
Измерение процесса — получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.
Контроль процесса — деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.
Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.
Результативность процесса (как часть измерения процесса) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.
Оценка результативности процесса проводится для:
- получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
- определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
- выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.
9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:
№ |
Критерий оценки результативности |
Источники информации |
1 | <описание критерия 1> | <Источники информации для оценки по критерию 1 (документы, работники — при наличии)> |
2 | <описание критерия 2> | <Источники информации для оценки по критерию 2 (документы, работники — при наличии)> |
… | … | … |
m | … | … |
9.3. Расчет коэффициентов результативности:
K1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.
Пример. K1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.
K2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.
…
9.4. Расчет результативности процесса:
R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х Km
Пример. R7.5.1 = 0,5 х K1 + 0,3 х K2 + 0,2 х K3.
9.5. Оформление оценки результативности:
Оценка результативности процесса |
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
Формирование | <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения> |
Принятие решений по предложениям |
<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс> |
Передача процесса в работу | <Должность ответственного за процесс>: передача копии |
Регистрация мероприятий | <Должность>: в <место регистрации> |
Организация выполнения мероприятий |
Ответственные исполнители: согласно назначению |
Регистрация результатов | Ответственные исполнители: в <место регистрации> |
Контроль выполнения мероприятий |
<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации> |
Форма «Оценка результативности процесса» 1. Критерии результативности процесса: 2. Коэффициенты результативности процесса (Кn). Описание и причины сбоев. 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года.
4. Результативность процесса (Rn). 5. Значение результативности процесса процессов за предыдущие периоды с начала года.
6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям:
7. Предложения и решения:
|
10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:
Входы процесса |
Источники входов |
Получатели |
<Наименование входа процесса> | <Должность работника, передающего вход процесса>, <код процесса, с которого поступает вход> |
<Должность работника, получающего вход процесса> |
… | … |
… |
10.2 Выходы процесса:
Выходы процесса |
Получатель выходов |
Источники выходов |
<Наименование выхода процесса> | <Должность работника, получающего выход процесса>, <код процесса, на который поступает выход> |
<Должность работника, передающего выход процесса> |
… | … |
… |
Входы процесса — материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.
Выходы процесса — материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.
Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.
Источники входов процесса:
- внутренние — работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
- внешние — сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.
Получатели выходов процесса — субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:
- внутренние — работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
- внешние — сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.
11. Ссылки на документы <внешние нормативные документы, регламентирующие документы, записи>.
Документы процесса:
№ |
Название |
Внешний вид документа |
Назначение |
Требования к заполнению |
Владелец документа |
Источник |
Адресат |
А |
|||||||
Правила заполнения:
Название |
Назначение колонки |
А | Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается |
1 | Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается |
2 | Прилагается копия документа или файл с формой документа |
3 | Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки |
4 | Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению) |
5 | Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании) |
6 | Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: • в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; • в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них |
7 | Указывается путь передачи документа после обработки: • в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); • в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; • в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа |
Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)
<Логотип компании> |
Управление штатным расписанием |
||
Введен с <дата> | Редакция 1 | стр. из ___ |
<название компании>
___________________________ ___________________________»____» ___________ 20____ года
<код процесса> Управление штатным расписанием
Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года
1. Назначение | 1 |
2. Цель | 1 |
3. Область применения | 1 |
4. Ответственность | 1 |
5. Определения и сокращения | 2 |
6. Ресурсное обеспечение процесса | 2 |
7. Ежегодное утверждение штатного расписания | 2 |
8. Внесение изменений в штатное расписание | 3 |
9. Мониторинг и контроль процесса | 4 |
10. Взаимосвязи процесса | 5 |
11. Ссылочные документы | 5 |
1. Назначение
Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее — Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее — ШР).
2. Цель
Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.
3. Область применения
Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.
4. Ответственность
4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:
- своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
- полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.
4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:
- контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
- контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.
4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:
- организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
- предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
- предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
- предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
- предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.
4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:
- контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
- предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
- контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
- контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
- контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
- контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.
4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:
- своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.
5. Определения и сокращения
5.1. Компания — компания <ХХХ>.
5.2. HR — департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B — отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration — отдел кадрового администрирования.
5.5. Program — автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР — штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП — заработная плата.
6. Ресурсное обеспечение процесса
Вид ресурса |
Ответственный за предоставление, правила предоставления |
Program | Установка и обслуживание находится в сфере ответственности отдела информационных технологий |
Шаблоны документов | Специалисты отдела кадрового администрирования при необходимости с помощью электронной почты направляют шаблоны документов руководителям отделов |
7. Ежегодное утверждение ШР
7.1. В статье 64 письма Минтруда от 27 июня 2007 года № 162/06/187-07 фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.
Ежегодное утверждение ШР |
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
Создание ШР |
ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов |
Согласование изменений в ШР на будущий год |
Руководитель C&B: • в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; • в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: • в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; • в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: • до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; • консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; • после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: • на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; • до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: • принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; • визирует ШР на будущий год |
Утверждение ШР на будущий год |
Руководитель Administration: • передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; • готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР |
Формирование штатной расстановки на будущий год |
Руководитель Administration передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР |
Внесение в Program изменений по ШР |
Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР |
8. Внесение изменений в ШР
8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:
- открытия новой вакансии;
- изменения вилки оклада на должности;
- изменения оклада на должности.
Изменение ШР |
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
Подготовка и подача заявки на изменение ШР |
Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: • руководителем Administration; • директором по управлению персоналом; • вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку |
Утверждение заявки на изменение ШР |
Утверждение заявки проводится директором компании |
Введение в действие изменения в ШР |
Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании |
Внесение изменений в ШР |
Специалист Administration после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: • ШР; • Штатную книгу; • Program |
9. Мониторинг и контроль процесса
Исполнитель |
Периодичность контроля |
Объект контроля |
Контролируемые параметры/ характеристики |
Методы и источники данных для контроля |
Специалист С&B | Декабрь | Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия | Количество, время составления всеми подразделениями | <код процесса> |
Декабрь | Согласование служебных записок | Время согласования | <код процесса> | |
Декабрь | Мониторинг рынка труда | Сроки мониторинга | <код процесса> | |
Декабрь | Таблица «Штатное расписание» | Изменение таблицы | <код процесса> | |
Декабрь | Информирование подразделений | Сроки информирования | <код процесса> | |
Директор по управлению персоналом | Декабрь-январь | Утверждение штатных расписаний подразделений директором | Бюджет и сроки утверждения | <код процесса> |
Январь | Утверждение ШР предприятия | <код процесса> | ||
По мере поступления | Утверждение изменений по ШР подразделений | Бюджет и сроки согласования | <код процесса> | |
При составлении приказов | Приказы по внесению изменений в ШР | Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам | <код процесса> | |
Руководитель Administration | Постоянно | ШР | Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов | <код процесса> |
Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей | Штатная книга | Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям | <код процесса> | |
Декабрь | ШР | При любой проверке фискальными органами/ любой параметр | <код процесса> |
10. Взаимосвязи процесса
Входы процесса:
Входы процесса |
Источники входов |
Получатели |
Заявки на составление ШР | Руководители подразделений | Специалист Administration |
Заявки на изменение ШР | Руководители подразделений | Специалист Administration |
Выходы процесса:
Выходы процесса |
Получатель выходов |
Источники выходов |
Приказы на утверждение ШР | Руководители подразделений | Administration |
Приказы на изменение ШР | Руководители подразделений | Administration |
11. Ссылочные документы
- <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
- <код процесса> Приказ 1 — ШР.
- <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
- <код процесса> Заявка на изменение ШР.
- <код процесса> Приказ на изменение ШР.
- <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.