Содержание
Ответы на вопросы по дисциплине :«Методы принятия управленческих решений»
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Методы принятия управленческих решений» 1. Понятие и определение управленческого решения. Сущность и свойства управленческих решений. Примеры управленческих решений. 2. Понятие и определение управленческое проблемы. Причины появления управленческих проблем. Деятельность предприятия как проблемная область. 3. Неопределенность управленческих проблем. 4. Сущность и содержание управленческих проблем. Управленческая проблема и управленческое решение. 5. Проблемы-возможности и проблемы-угрозы. 6. Управленческая проблема с ситуационной и процессной точек зрения. 7. Структура управленческой проблемы. Характер и сложность управленческих проблем. Простые и сложные проблемы. 8. Ключевые категории управленческих проблем. 9. Парадигмы решения управленческих проблем. 10. Процесс принятия решений. Стороны процесса принятия управленческого решения. Управленческое решение с точки бенефициаров. 11. Важнейшие аспекты управленческих решений. 12. Понятие эффективного решения. Критерии качества управленческих решений. 13. Рациональные и успешные управленческие решения. 14. Ресурсы, необходимые для управленческих решений. 15. Процедура принятия решений. Виды процедур принятия решений. 16. Дескриптивная модель принятия решений. Преимущества и ограничения. 17. Эвристическая процедура принятия решений. Преимущества и ограничения. 18. Области возникновения управленческих проблем. Проблемные ситуации в организации. 19. Идентификация и описание управленческих проблем. Полевые и настольные исследования. 20. Проблема как совокупность ситуаций, требующих разрешения. Индикаторы проблемы, их типы. Лица, ответственные за выявление проблем. 21. Формулирование управленческих проблем. Критические факторы успеха в правильном формулировании проблемы. Признаки неправильного определения проблемы. Трудности выявления и описания проблем. 22. Анализ управленческих проблем. Процесс построения структуры управленческой проблемы. Ценность анализа проблем. Ограничения анализа управленческих проблем. 23. Формирование представления управленческой проблемы. Диаграмма влияния. 24. Дерево решений. Матрица решений. 25. Режимы принятия управленческих решений. 26. Метод равной торговли. 27. Методы морфологического анализа. 28. Методы портфельного анализа. 29. Принципы эвристики. Использование эвристики для принятия решений с множественными целями. 30. Факторы, влияющие на принятие эвристического решения. Эвристические подходы к поиску альтернативных возможностей. 31. Ролевые игры. Метод «военная игра». Условия применения ролевых игр. 32. Проблемы эвристического решения проблем. Случайный недосмотр. 33. Фундаментальный недосмотр. Проблема ценностей при принятии решений. 34. Элементы правильного выбора решения. Факторы успеха при принятии управленческих решений. 35. Причины ограничения руководителями решений. Причины отступничества от ранее принятых решений. 36. Сопротивление процессу принятия решений. Устранение возражений лиц, участвующих в принятии решений.
Этапы принятия решения
Этап 1. Диагностика проблемы
Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.
Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Вот эти симптомы:
низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.
Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Второй этап — установление причин возникновения проблемы.
С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т. е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Третий этап — определение характера проблемы.
Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т. е. если ее решение возможно:
при переходе на выпуск нового товара или услуги;
при изменении рыночного сектора;
при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
при изменении форм собственности;
при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.
Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:
при изменении маркетинговой стратегии;
разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т. п.).
Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.
Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.
Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.
Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов) ;
кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт) ;
финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам) ;
ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии) ;
рыночные ограничения (жесткая конкуренция) ;
правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения) ;
ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т. е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:
качество продукции;
оптовая цена;
сроки исполнения заказа;
имидж предприятия;
дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.
Этап 3. Определение альтернатив
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т. е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
Этап 4 Оценка альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:
обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.
Этап 5. Выбор альтернативы
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Этап 6. Реализация решений
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Методы разработки и принятия управленческих решений
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.
На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:
Метод ситуационного анализа;
Метод моделирования
Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.
Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуация-это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
3. Этапы принятия управленческого решения
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:
1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
– неформальные (эвристические);
– коллективные;
– количественные.
Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:
– принципа большинства голосов;
– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;
– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
– линейное моделирование (используются линейные зависимости);
– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Логические методы принятия решений.
Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:
− спонтанный метод;
− интуитивный метод;
− метод суждений;
− бинарный метод;
− метод многовариантности;
− поисковый метод.
Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть.
Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция.
Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.
Бинарный метод принятия решений – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив.
В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал. Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение.
Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.
Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата.
Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев (МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению). Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом.
Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого зафиксированного критерия.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:
− платежная матрица;
− дерево решений;
− методы прогнозирования.
Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2.То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.
Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.
Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.
Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.
Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:
− неформальные методы;
− количественные методы;
− качественные методы
Методы прогнозирования
Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.
Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
История предсказывания, учение «мантика» – учение о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий, астрология, основывающая свои заключения на расположении небесных тел (вспомнить Нострадамуса).
Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.
Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:
− неформальные методы;
− количественные методы;
− качественные методы.
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
• Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.
• Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
• Промышленный шпионаж.
Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.
К количественным методам относятся:
− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:
1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».
2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
4. Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное.
Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.
Рассмотрим следующие виды прогнозирования. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное.
В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).
В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.
К числу методов нормативного прогнозирования относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередного выполнения поставленных целей. Матрицы используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. Матрицы позволяют структурировать мышление и четко осмысливать конечное использование результатов деятельности.
В инструментарий нормативного прогнозирования входят методы построения дерева целей.
Каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты, а для каждого проекта оценивается вклад в достижение каждой из целей, если он ненулевой. Определяются цели, например, повышение качества продукции и распределение объемов производства. Степень вклада впоследствии умножается на весовой коэффициент.
Очень важно при разработке прогноза отличать количественную и качественную информацию.
Количественная информация – если достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать точные математические методы и модели и определять тенденции развития ситуации с определенной точностью с возможными погрешностями и т.д.
К сожалению, количественная информация не всегда бывает надежной. Но круг проблем, для которых можно применить математические методы и модели гораздо уже, чем ситуации требующие принятия решений. При разработке прогноза к числу ситуаций, имеющих качественную информацию, относятся данные в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценка получена с помощью вербальных или вербально-числовых шкал, и имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и т.д.
В связи с этим в последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной информацией, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.
Экспертное прогнозирование представляет реализацию следующих этапов:
1) подготовка к разработке прогнозов;
2) анализ информации, внутренних и внешних условий;
3) определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий;
4) проведение экспертизы;
5) разработка альтернативных вариантов;
6) априорная и апостериорная оценка качества прогноза;
7) контроль хода реализации и корректировка прогнозов.
Методы экстраполяции
Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, является экстраполяция временных рядов — статистических данных об интересующем нас объекте.
В основе экстраполяционных методов — предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.
При этом, естественно, должны быть сделаны соответствующие поправки с учетом возможного эффекта насыщения и стадий жизненного цикла объекта.
К числу кривых, достаточно адекватно отражающих изменение прогнозируемых параметров в ряде распространенных ситуаций, относится экспонента.
К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при прогнозировании , можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных исследований
в области роста организмов и популяций.
Не менее распространена кривая Гомперца, выведенная на основании результатов исследований в области распределения дохода и уровня смертности для страховых компаний.
Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радиостанций,
тоннажа судов торгового флота и т. д.
Как кривая Перла, так и кривая Гомперца могут быть отнесены к классу так называемых S-образных кривых. Для таких кривых характерен экспоненциальный или близкий к экспоненциальному рост на начальной стадии, а затем при приближении к точке насыщения они принимают более пологий вид.
Многие из упомянутых процессов могут быть описаны с помощью соответствующих дифференциальных уравнений, решением которых и являются рассмотренные нами кривые
Перла и Гомперца.
При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели.
Регрессионные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития событий с использованием специальных методов подбора вида экстраполирующей функции и определения
значений ее параметров.
В частности, для определения параметров экстраполирующей функции может быть использован метод наименьших квадратов.
Предполагая использование той или иной модели экстраполирования, того или иного закона распределения, можно определить доверительные интервалы, характеризующие надежность
прогнозных оценок.
Регрессионные модели обладают и определенными недостатками. В частности, есть проблемы с корректным определением периода прогнозирования, вида экстраполяционной кривой, а самое главное — далеко не всегда в будущем сохраняются закономерности, имевшие место в прошлом.
Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального приближения к тренду процесса, с учетом его особенностей и ограничений и принятых гипотез о его будущем
развитии .
При многофакторном прогнозе в феноменологических моделях можно присваивать большие коэффициенты весомости факторам, которые оказывали большее влияние на развитие
событий в прошлом.
Если при прогнозировании рассматривается ретроспективный период, состоящий из нескольких отрезков времени, то в зависимости от характера прогнозируемых событий можно большую весомость придавать значениям прогнозируемых показателей, менее удаленным от момента прогнозирования по шкале времени, и т. д.
Может быть, например, учтен и тот факт, что нередко при прогнозировании оценки экспертов относительно близкого будущего могут отличаться излишним оптимизмом, а оценки
относительно более отдаленного будущего — излишним пессимизмом.
Может дополнительно учитываться характер корреляции между событиями.
Если в прогнозируемом процессе может участвовать несколько различных технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в качестве результирующей экспертной кривой может быть использована огибающая частных кривых, соответствующих отдельным технологиям.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
Особенности принятия управленческих решений интуитивно-волевыми методами
Основные понятия методологии принятия управленческих решений
В качестве исходных понятий мы будем применять термины
«методология», «метод», «методика». Их отличие заключается в следующем.
Метод – способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности. Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме.
Методология – учение о методах познания и преобразования действительности выделяет четыре основных метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.
Сравнение – установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив.
Анализ – мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).
Синтез – мысленное объединение в единое целое выделенных анализируемых элементов.
Абстрагирование – выделение существенных элементов в анализируемом объекте.
Методология управленческих решений использует все перечисленные выше методы и формирует специфические приемы выработки и принятия управленческих решений, что определяется рядом факторов, основными из которых являются: проблема, информация, время на разработку решения, стиль менеджмента.
Центральное место в разработке и принятии управленческих решений занимает распознавание и формулирование проблемы. Проблема – это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения. Именно проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений.
Основой технологии применения совокупности методов и моделей в процессе управления является системный подход – общенаучная методологическая концепция. Последовательность выработки, принятия и реализации решения проблемы при системном подходе показан на рис. 10.
Поиск решения проблемы
Рис. 10. Последовательность разработки и принятия управленческого решения при системном подходе
Из схемы видно, что характер проблемы определяет использование того или иного подхода к выработке и принятию решения. Экспертно-интуитивные методы , как правило, применяются при решении полностью неструктурированных проблем. Интуиция – способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход применяется при относительно несложных проблемах, когда решения прежде всего зависят от предыдущего опыта лица, принимающего решение и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям.
Если же проблемная ситуация достаточно сложна, то применяются методы рационального решения проблем: стандартные, математические, системный анализ, при этом возможно применение различных методов сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации важнейших событий, сравнения, факторного анализа, моделирования проблемной ситуации и др.
Существенное влияние на выбор методов, применяемых при выработке и принятии управленческого решения, оказывает состояние внешней и внутренней сред организации. Информация о состоянии среды обладает рядом свойств, таких как своевременность, достоверность, полнота и т.п. Характер имеющейся информации определяет среду принятия решения, которой соответствуют условия определенности, риска и неопределенности.
Особое влияние на выбор методов оказывает фактор времени. Высокую скорость разработки и принятия решения обеспечивают методы, имеющие в своем составе формальные процедуры. С другой стороны, влияние фактора времени приводит к тому, что любое управленческое решение по своей природе является прогнозом (принимается решение сейчас, а реализация его будет в будущем окружении явлений и внутренних факторов). Вследствие этого прогнозирование, основанное на применении формальных и неформальных, количественных и качественных методов, широко используется при принятии решений. В целом же от фактора времени зависит деление управленческих решений на стратегические и оперативные, в связи с этим и метода их разработки отличаются.
На процедуру выработки и принятия управленческого решения существенное влияние оказывает стиль менеджмента, от которого зависит степень децентрализации управления, распределения полномочий и владения менеджерами алгоритмами – логической последовательностью операций по разработке управленческих решений.
Таким образом, при разработке и принятии управленческих решений применяется разнообразные методы, а принятие рациональных решений базируется на четырех составляющих – науке, технике, искусстве и эмпирике.
Невозможно быть стопроцентно уверенным в том, что рассмотрены все возможные способы действий и точно известны все их последствия; что все поставленные цели очерчены предельно четко; точно известно, какие действия приведут к их достижению. На практике из соображений необходимости экономии времени и средств приходится примириться с некоторой степенью неопределенности, поскольку становится невозможным оттягивать далее принятие управленческого решения. Здесь возникает проблема, какую степень неопределенности разумно допустить? В какой момент времени следует согласиться с тем, что имеющаяся концепция ситуации удовлетворительно отвечает поставленным целям и можно действовать исходя из этого предположения? При воплощении принятого решения в жизнь его результаты в более или менее явной форме включаются в личный опыт руководителя и информационный фонд организации, образуя потенциальную основу для последующих решений. Это значит, что в процессе принятия решений одновременно происходит и обучение. Таким образом, процесс принятия решений в контуре управления выступает основным элементом, оказывающим, с одной стороны, определяющее влияние на другие элементы процесса управления, связанные с реализацией принятого решения и с оценкой полученных результатов, а с другой – сам испытывает их воздействие в результате действия обратной связи.
В соответствии с энциклопедическим определением «Решение – один из необходимых моментов волевого действия … и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. этот процесс заканчивается принятием решения». Т.е., решение — это некоторый процесс, состоящий из ряда отдельных процедур и актов.
Одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения является волевой фактор. Его назначение – выбор одного варианта из множества. В зависимости от него решение может быть различным, следовательно, решение неоднозначно.
Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание базируется на информации о цели и средствах действия. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. Тогда решающее значение приобретает волевой момент (выбор). Он имеет решающее значение и при отсутствии строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их небольшое число.
Мысленное совершение действия, т.е. своего рода моделирование этого действия предполагает упрощение, в данном случае мысленное, при котором, однако, сохраняется главная идея решения и возможность оценить его последствия. Точность такой мысленной модели зависит от мыслительных возможностей человека, допустимой точности для принятия решения. Далее осуществляется мысленный подбор доводов «за» и «против».
Для оценки и анализа необходим соответствующий аппарат и критерии, которые вырабатываются в результате обучения и опыта. Здесь волевое вмешательство не предполагается. Однако при сравнении доводов «за» и «против» и окончательном выборе вновь ведущим становится волевой фактор. Так как количество доводов может быть очень велико, сочетаться они могут в самых разнообразных комбинациях, а четких критериев их важности и значимости может и не быть.
Таким образом, в составе компонентов процесса выработки решения
всегда присутствуют волевой фактор, осознание целей и средств, моделирование, анализ и оценка.
Мы уже знаем, что в управлении применяется не только рациональный и основанный на суждениях подход к принятию решений, но и интуитивный. Лицо, принимающее интуитивное решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения логики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки, но статистика свидетельствует о высокой эффективности таких решений it условиях динамичной внешней среды.
Интуиция в менеджменте означает способ выбора решения без аргументированного доказательства на основе предшествующего опыта и внутреннего голоса. Этот тип решений широко распространен в практике управления. Можно ли в себе развить «шестое чувство», так необходимое руководителю в условиях, когда риск постоянно сопровождает хозяйственную деятельность? Для ответа на этот вопрос рассмотрим механизм интуитивного мышления.
Интуиция (от позднелат. intuitio — созерцание) — это способность постижения истины путем непосредственного ее усмотрения без обоснования с помощью доказательства. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса.
Близок к понятию «интуиция» термин «инсайт»—это осознание решения некоторой проблемы. Субъективно инсайт переживают как неожиданное озарение, постижение. В момент самого инсайта решение осознается очень ясно. Однако эта ясность часто носит кратковременный характер и нуждается в сознательной фиксации решения.
Психологи утверждают, что интуиция связана с механизмом подсознательных ассоциаций. Ассоциации имеют глубинные психологические основы. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранним восприятием внешнего мира. Столкнувшись с проблемой, можно заставить память восстановить и сознании связь между деталями данной проблемы и проблемами однопланового характера или, наоборот, расслабиться и дать возможность мозгу увязать эту проблему с тем, что первое придет на ум.
По мнению немецкого специалиста Эннельмана, структуру нашего сознания условно можно представить как психологический треугольник, состоящий из трех уровней (рис.11).
Я Собственное сознание
П Подсознание
ОП Общественное подсознание
Рис. 11. Структура сознания человека
Область «Я» нашего сознания отражает способность оценивать и
воспринимать происходящее вокруг (очень немного). Подсознание — это генетически передаваемая информация, накопленная в ходе эволюции, нaше врожденное знание.
Специалисты утверждают, что нашим поведением руководит
подсознание: оно посылает импульсы в область сознания и человек действует тем или иным образом.
,
Мышление—это биоэлектрический процесс. В зависимости от физического и эмоционального состояния мозг излучает волны ( табл.2.),