Содержание

Учет по проектам в 1С:Бухгалтерии КОРП 3.0

17.05.2018

Вы можете заказать аналогичный проект в компании «СофтМарк»

В статье описывается опыт разработки и внедрения системы учета по проектам в программе 1С:Бухгалтерия КОРП, редакция 3.0.

Постановка задачи

Предприятие заказчика занимается поставкой промышленного оборудования из-за границы и монтажом этого оборудования. Каждая новая сделка с заказчиком открывает новый проект. Требуется вести управленческий учет с детализацией по проектам.

Необходимо вести список проектов с их характеристиками (контрагенты, договоры, суммы, ответственные лица), фиксировать отношение к определенному проекту каждой хозяйственной операции, подсчитывать доходы и расходы по проектам.

Доходы от проекта – это доходы от продажи оборудования и услуг по его монтажу. Расходы по проекту включают стоимость оборудования в ценах поставщиков, дополнительные расходы по его доставке, таможенному оформлению, услуги сторонних организаций, а также затраты на заработную плату сотрудников предприятия, участвующих в проекте.

Предприятие ведет учет в программе «1С:Бухгалтерия КОРП 3.0» (далее – БП КОРП). Как известно, в программе есть сквозная аналитика по организациям, а также учет по подразделениям. Но обе эти аналитики уже используются по своему прямому назначению – для ведения регламентированного учета.

Реализация

Для ведения учета операций по проектам было решено задействовать имеющийся в программе механизм дополнительных сведений, которые используются для хранения свойств документа. Дополнительные сведения, в отличие от дополнительных реквизитов, не являются неотъемлемой частью документа. Они хранятся в отдельном регистре и могут быть доступны для просмотра и редактирования даже тем пользователям, для которых закрыто редактирование документа (например, по дате запрета редактирования).

В качестве дополнительного сведения, «маркирующего» документы, использовались элементы нового справочника «Проекты».

Подсистема «Проекты»

Для работы с проектами в программе БП КОРП была создана отдельная подсистема. Все новые объекты, относящиеся к этой подсистеме, расположены в разделе «Проекты».

Рис. 1. Подсистема «Проекты»

Разделение доступа

В программе были созданы новые роли пользователей для редактирования и просмотра проектов (см. рис. 2).

Рис. 2. Профили доступа к проектам

Справочник «Проекты»

Справочник «Проекты» – иерархический. На верхнем уровне иерархии располагаются группы, разделяющие головной офис и филиалы. Там же можно сделать группу для общехозяйственных расходов (псевдо-проектов для отнесения расходов «без проекта»).

Рис. 3. Справочник «Проекты» – группы

Рис. 4. Справочник «Проекты» – элементы

Структура справочника соответствует требованиям заказчика. Справочник содержит множество полей, характеризующих проект. Главное поле – это уникальный код проекта, на основе которого выстраивается система учета. Из кода и наименования формируется представление проекта, которое используется во всех списках выбора.

На закладке «Дополнительно» можно ввести связанные с проектом договоры – как с поставщиками, так и с покупателями. Список не ограничен.

Рис. 5. Карточка проекта. Закладка «Дополнительно»

После того, как введены договоры по проекту, можно нажать на кнопку «Записать», а затем – на кнопку «Поиск связанных документов».

Поиск документов по проекту

Сервисная обработка, вызываемая из формы элемента справочника «Проекты», предназначена для облегчения поиска документов по проекту. Она подбирает список документов и показывает, «промаркированы» ли они проектом. Найденный документ можно открыть на просмотр и сразу же заполнить дополнительное сведение.

Рис.6. Быстрый поиск документов по проекту

Загрузка проектов из внешнего файла

Основной способ добавления проектов в справочник – загрузка из заранее подготовленного XLSX файла.

Команда загрузки располагается в форме списка справочника «Проекты».

Дополнительное сведение «Проект»

Работа из журнала документов

Дополнительные сведения документов хранятся в отдельном регистре сведений. Заполнение значения возможно как из журнала документов, так и из формы документа. Для этого нужно нажать на кнопку «Дополнительные сведения» (на рис. 7 выделено красным). После этого откроется форма выбора проекта из списка. После заполнения формы нужно нажать на кнопку «Записать и закрыть». Проект введен.

Рис.7. Заполнение доп. сведения из журнала документов

Проекты можно вывести в форму списка документов в виде отдельной колонки. Для этого через меню «Еще» нужно вызвать команду «Изменить форму…». В открывшемся диалоге установить курсор на «Ссылку» и нажать на кнопку «Добавить поля» (см. рис. 8). Выбрать из списка «Проект», поставить галочку на этом элементе списка, нажать «ОК». После этого можно с помощью кнопок «Вверх» и «Вниз» изменить место дополнительного сведения в списке выводимых колонок журнала. По окончании редактирования не забудьте нажать «ОК» для принятия введенных вами изменений.

Рис.8. Вывод колонки «Проект» в форму журнала документов

На рис. 9 полученный результат выделен красным прямоугольником.

Рис.9. Колонка «Проект» в форме журнала документов

После того, как проект добавлен в виде колонки списка документов, его можно будет вывести на печать или в табличный документ командой «Вывести список…» из меню «Еще».

Также можно вывести колонку «Проект» в печатной форме реестра документов по кнопке «Печать – Реестр документов».

Рис.10. Колонка «Проект» в реестре документов

Распределение расходов по проектам

Для тех случаев, когда в одном документе содержится несколько записей, относящихся к разным проектам, предусмотрено распределение по проектам. Это внешняя обработка заполнения, которая вызывается из формы документа или списка документов.

Рис.11. Кнопка «Распределение расходов по проектам»

В форме обработки нужно заполнить поле «Проект» для каждой строки документа, затем нажать кнопку «Перенести в распределение» и получить итоговое распределение с суммированием итогов по проектам (см. рис. 12 и 13).

Рис.12. Распределение расходов по проектам

Рис.13. Итоговое распределение расходов по проектам

Кнопка «Записать изменения» создает записи в регистре сведений, которые затем используются в отчетах.

Для выделения таких документов создан предопределенный элемент справочника «Проекты» – «Распределяется».

Распределение расходов на заработную плату

Заработная плата рассчитывается в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 3.1», из которой в БП КОРП загружаются начисления и удержания в документ «Отражение зарплаты в бухучете». Для отнесения затрат на оплату труда на проекты используется обработка заполнения этого документа (см. рис. 14-16).

Обработка показывает текущее состояние распределения сумм из документа по проектам, а также позволяет создать такое распределение.

Если суммы по документу еще не распределены, необходимо перейти на закладку «Отработано по проектам». В таблице строки будут заполнены сотрудниками из документа, а колонки с долями по проектам будут пустыми. Максимальное количество колонок – 25, столько проектов можно задействовать для одного документа.

Рис.14. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Состав документа

Алгоритм распределения зарплаты по проектам

На закладке «Состав документа» собраны суммированные данные по сотрудникам, суммам начислено и взносам, счетам учета и статьям затрат (см. рис. 13). Эти суммы разносятся по проектам сотрудника пропорционально введенным процентам.

Рис.15. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Проценты по проектам

Возможно 2 варианта заполнения данных по проектам:

  1. ручной ввод по каждой строке таблицы;
  2. загрузка из файла Excel.

На рис. 15 показан пример ручного ввода данных. После заполнения таблицы на закладке «Отработано по проектам» появятся проценты по каждому проекту в выбранной строке.

Рис.16. Итоговое распределение расходов на заработную плату по проектам

Команда «Записать изменения» помещает полученное распределение в регистр сведений, данные из которого используются при формировании отчетов по проектам.

Отчеты по проектам

Операции по проектам

Отчет показывает документы, относящиеся к проектам, с группировкой по проектам и валютам. Предусмотрено два варианта отчета – с выводом сумм с НДС и сумм без НДС. Суммы по документам распределяются по колонкам отчета в зависимости от типа хозяйственной операции.

Рис.17. Отчет «Операции по проектам»

Движение денежных средств по проектам

Отчет показывает поступление и расход денег на расчетных счетах и в кассе с группировкой по проектам.

Рис.18. Отчет «Движение денежных средств по проектам»

Затраты по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – статьи затрат с учетом иерархии, а в столбцах – проекты. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. Необходимо указать, по каким счетам будут собираться затраты.

Рис.19. Отчет «Затраты по проектам»

Продажи по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – документы продаж с группировкой по подразделениям и номенклатурным группам, а в столбцах – проекты. В ячейках таблицы – показатели выручки и себестоимости продаж, а также валовая прибыль. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. В настройках отчета необходимо указать, по каким счетам ведется учет продаж.

Рис.20. Отчет «Продажи по проектам»

Доходы и расходы по проектам

Итоговый отчет по результатам деятельности предприятия в разрезе проектов за указанный период. В верхней части отчета – доходы (подробнее см. Отчет по продажам), в нижней части — расходы (подробнее см. Отчет по затратам). В столбцах – данные по проектам. Итоги присутствуют как в строках, так и в столбцах таблицы отчета. В итоговой строке можно увидеть чистую прибыль или убыток по каждому проекту.

Рис.21. Отчет «Доходы и расходы по проектам»

Архитектура решения

Доработка типовой конфигурации выполнена в виде отдельных объектов метаданных (справочников, регистров сведений и т.д.), объединенных общей подсистемой «Проекты», что не мешает простому обновлению конфигурации методом сравнения и объединения. Большинство обработок и все отчеты сделаны внешними, это позволяет загружать изменения в них без отрыва от работы пользователей.

Решение может быть адаптировано для версии «1С:Бухгалтерия 8 ПРОФ».

Для иллюстрирования статьи использовалась программа «1С:Бухгалтерия 8 КОРП» релиз 3.0.60.59, демо-база.

Эта статья – описание внедрения со множеством доработок под нужды заказчика. Вы можете заказать подобное внедрение. Кроме того, предлагаем вам готовые решения для «1С:Бухгалтерии 3.0»:

  • Проекты ПРО
  • Проекты ЛАЙТ

Теги: доработка 1с бп корп учет по проектам в бп 3 1с учет по проектам 1с бп 3.0 управленческий учет проекты

Назад в раздел

Приказ о реализации проекта – пример

В любом крупном проекте, затрагивающем многие подразделения компании, перед стартом (а чаще – в процессе) необходимо выпустить приказ о проекте (иногда называют «приказ на руководителя проекта»), дающий формальные полномочия. Ценность приказа о реализации проекта переоценить сложно, особенно если в компании непроектная структура, и подписание устава не наделяет PMа всеми правами автоматически. А в матрице, тем более слабой, выпуск приказа – зачастую необходимый шаг, чтобы обеспечить работу по проекту и нужные результаты.

Я для себя когда-то давно составила шаблон, который с тех пор кочует из проекта в проект, иногда совершенствуясь, и готова с вами им поделиться.

ПРИКАЗ № XXXXXXXXX от XX августа 201Х

О внедрении системы электронного документооборота в ООО «Звездочка»

С целью успешной реализации проекта «Внедрение системы электронного документооборота» в ООО «Звездочка» ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Назначить руководителем проекта Старшего аналитика Бажанову Ю.В. .

Задачи руководителя проекта:

– обеспечить реализацию проекта в установленные сроки;

– обеспечить реализацию проекта в рамках утвержденного бюджета;

– осуществлять управление командой проекта в рамках согласованного процента привлечения участника команды на проект.

– обеспечивать своевременную коммуникацию о статусе проекта и эскалацию вопросов на управляющий комитет проекта;

2. В рамках реализации проекта назначить:

– владельцем процесса внутреннего электронного документооборота между сотрудниками компании – Руководителя Административного департамента Сергеева С.С.

– владельцем процесса кадрового электронного документооборота – Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.

– Владельцем процесса электронного документооборота с подрядчиками – Руководителя Департамента по закупкам Коробкина К.К.

Задачи владельцев процесса:

– обеспечить предоставление всей информации о процессе, необходимой в рамках проекта;

– утвердить схемы «как есть» и «как будет» при проектировании системы;

– обеспечить одинаковое понимание схемы «как будет» всеми участниками процесса;

3. Назначить спонсором проекта Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.

Задачи спонсора проекта:

– обеспечить проект финансовыми ресурсами;

– оказывать административную и организационную поддержку руководителю и команде проекта;

4. Создать управляющий комитет проекта в следующем составе:

– Руководителя Департамента по управлению персоналом Цыпкина Ц.Ц.;

– Руководитель Департамента по закупкам Коробкин К.К.;

– Руководитель Административного департамента Сергеев С.С.

Задачи управляющего комитета:

-обеспечить общий надзор и координацию выполнения проекта;

– утверждать решения, превышающие полномочия руководителя проекта;

– оказывать помощь руководителю проекта в привлечении дополнительных ресурсов;

– оказывать консультативную помощь;

– согласовывать обеспечение рабочих условий для членов проектной группы, в том числе время для работы на проекте с приоритетом перед другими работами для своевременного и качественного выполнения своих задач;

– обеспечить общий надзор и координацию выполнения проекта;

5. Создать рабочую группу проекта в следующем составе:

– Борщева Б.Б. – Руководитель секретариата;

Задачи участников рабочей группы :

– выполнять поставленные руководителем проекта задачи и предоставлять отчеты об их выполнении, согласно установленных им сроков (сроки выполнения и содержание задач должны быть согласованы с участником проектной группы и его руководителем, в случае возникновения конфликтов относительно сроков и содержания задач проекта вопрос должен быть вынесен для решения на управляющий комитет проекта);

– выдвигать и реализовать предложения по организационному и техническому совершенствованию процессов внутреннего электронного документооборота, кадрового электронного документооборота и электронного документооборота с подрядчиками;

– предоставлять экспертную оценку по вопросам, имеющим отношение к проекту, и необходимую для проекта информацию;

– принимать участие в разработке и согласовании процедур, инструкций и прочих документов, связанных с указанными выше процессами;

– принимать участие в организации и проведении информационной кампании;

– принимать участие в организации и проведении обучения по указанным выше процессам.

– принимать совместные организационные решения в ходе проекта;

– принимать участие в опытной эксплуатации системы электронного документооборота;

– принимать участие в регулярных встречах рабочей группы и других мероприятиях в рамках проекта.

Например: создать группу тренеров по будущей системе электронного документооборота в таком-то количестве, провести тестирование системы в таком-то объеме, организовать обучение работе с системой таких-то групп сотрудников и обеспечить их присутствие и проч. В каждом разделе неплохо бы обозначить задачи данной группы, например:

– пройти обучение в указанные тренерами сроки;

– успешно выполнить проверочный тест для допуска к работе в системе;

– после выполнения теста получить индивидуальный логин и пароль для работы в системе.

N+1. Определить срок реализации проекта: XX августа 201Х.

N+2. Обеспечить привлечение других сотрудников Компании к работе над проектом в случае необходимости и по согласованию с руководителем проекта, руководителями подразделений, управляющим комитетом проекта.

N+3. Контроль за исполнением данного приказа оставляю за Директором по постоянным улучшениям Акимовым А.А.

Согласовано:

Утверждено:

Генеральный директор Компании

_____________ Сидоров С.С.

С приказом ознакомлены:

_____________________ Петров П.П.

_____________________ Иванов И.И.

Исп. Ветчинкин В.В.. тел.+7 ХХХ ХХХ-ХХ-ХХ, доб.ХХХХ, v.vetchinkin@ooo-star.ru

Давайте не теряться — подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

Закрытие проекта. 9 шагов, чтобы поставить точку

Марина Кирилина, генеральный директор проекта MediaNovation, расскажет, как правильно завершить любой проект.

Хотим мы этого или нет, но все когда-нибудь подходит к концу. Каждый проект рано или поздно завершается. Но иногда конец может быть не так очевиден, как это предполагалось изначально, если у заказчика возникают все новые и новые хотелки и желания. И вот уже подписываются новые дополнительные соглашения к договорам с указанием переноса сроков. В результате проект, который должен был закончиться за 2 месяца, длится не один год, и уже совсем не ясно, заработали ли мы на нем денег или проели больше, чем заработали.

Насколько важно организованно начать проект, настолько же важно его организованно завершить, чтобы извлечь максимальную пользу из проделанной работы и полученного всеми участниками проекта опыта.

Даже если проект завершается неудачей, это повод осмыслить полученные уроки, чтобы больше не наступать на те же грабли в следующий раз.

Переходить к процедуре завершения проекта нужно, когда:

  • получен конечный результат (продукт, услуга);
  • цели проекта перестали соответствовать целям (стратегии) компании;
  • не хватает финансовых ресурсов;
  • конечный результат, продукт, услуга проекта морально устарели;
  • наступил нерешаемый или трудноустраняемый риск, например, увольнение руководителя проекта или группы ключевых членов команды проекта.
  • 9 шагов для завершения проекта

    Шаг 1 – задокументируйте процедуру закрытия. Обязательно закрепите в плане проекта список необходимых процедур и документов, фиксирующих его закрытие. Не забудьте про процедуры тестирования, обучения пользователей, передачу в промышленную эксплуатацию, а также про получение денег за работу и актов от заказчика. Выделите время на каждую из этих процедур и назначьте ответственного за результат.

    Шаг 2 – получите подтверждение заказчика. Обязательно получите подтверждение заказчика на закрытие проекта. На этом этапе возникают ситуации, когда вы считаете, что молодцы и проект сделан, а у заказчика совершенно противоположное мнение. Чтобы уменьшить этот риск, четко документируйте и прописывайте цели проекта и максимально подробно фиксируйте его содержание. Иначе через год работы выяснится, что заказчик хотел совершенно другого.

    Шаг 3 – закройте договор и произведите оплаты. Закройте все договоры и оплатите последние платежи. Кажется, что может быть очевиднее. Если проект закрыт, то и долгов по нему быть не должно. Однако на практике часто возникает большой промежуток времени между днем закрытия проекта и днем, когда по нему собирается весь пакет документов. В результате потом долго решают, какую же дату считать датой закрытия проекта: день запуска системы в эксплуатацию или получения последней бумажки бухгалтерией? Старайтесь не допускать подобного в своей практике. Это плохо отражается на мотивации проектной команды. Согласитесь, очень обидно надрываться под конец года, а деньги получить в конце апреля.

    Шаг 4 – создайте базу знаний. Опишите усвоенные уроки, обсудите их с вашей командой. Не пропускайте этот важный шаг. Все, что не сохранено, – потеряно.

    Шаг 5 – подготовьте официальный приказ. Добейтесь публикации приказа или иного документа по организации, что с сегодняшнего числа проект закрыт. Это нужно, чтобы освободить вашу команду. Люди должны знать, что с завтрашнего дня они в проекте не участвуют.

    Шаг 6 –доведите приказ до участников проекта. Сообщите о закрытии проекта участникам, поблагодарите за работу, выплатите премии и разошлите информацию об усвоенных уроках. Мы часто ругаем исполнителей в процессе выполнения задач проекта и совсем редко хвалим, а ведь это так просто. Цените ваших коллег: именно благодаря всеобщим усилиям вы достигли тех результатов, которые есть сейчас.

    Шаг 7 – пройдите все процедуры в проектом офисе. Данный шаг относится к компаниям, где есть проектный офис. Зафиксируйте закрытие в проектном офисе.

    Шаг 8 – проанализируйте полученный опыт. На данном шаге очень важно получить независимое мнение и провести аудит проекта и проектных документов, чтобы оценить его успешность. Именно эта информация позволит в дальнейшем не повторять ошибок.

    Шаг 9 – передайте результаты проекта. Важный шаг на пути закрытия — это передача продукта проекта и его результатов заказчику. Выделите и структурируйте шаги передачи результатов, иначе вам придется долго бегать по кругу. Ставьте точку, а не запятую. Чтобы у заказчика не было возможности сказать: «Да, все хорошо, но…», проверьте весь пакет проектных документов, который вы делаете в процессе управления проектом, на наличие неопределенностей. На стадии закрытия наиболее важными являются следующие взаимосвязи: «продукт проекта/бюджет проекта»; «границы проекта/бюджет проекта».

    И, наконец, празднуйте! Праздник даст членам команды понять, что проект подошел к концу. Им будет что вспомнить, на что обратить внимание и подумать, как можно использовать полученный опыт в новых проектах.

    Надеюсь, что этап закрытия вашего проекта не будет подобен иллюстрации.

    Пример регламента управления проектами

    Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая — существует Группа Компаний (Группа «PME»), в состав которой входит головная компания (ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ») и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

    Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

    Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее — Регламент) — сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее — проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

    Структура и описание регламента управления проектами:

    1. Общие положения

    1.1. Введение

    В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ — политика управления проектами).

    Например:

    Цель Регламента процесса управления проектами — сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее — проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

  • описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
  • разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
  • определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
  • определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.
  • Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

    Задачи совершенствования процесса управления проектами:

  • повышение качества планирования проектов;
  • повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
  • обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.
  • 1.2. Область применения

    В данном разделе описывается область охвата регламента — то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

    Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

    В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

    1.3. Нормативные документы

    Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела «Общие положения», где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

    Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

  • Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
  • Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
  • Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—;
  • Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от —.—.—.
  • При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

  • The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
  • ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
  • Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
  • ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
  • ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
  • ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
  • ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
  • ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
  • ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».
  • 1.4 Термины, определения и принятые сокращения

    Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

    1.5 Перекрестные ссылки

    Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

    2. Требования к объектам управления

    2.1 Определение объектов управления

    Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

    Объектами управления являются:

    2.2 Категорирование проектов

    Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких — простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

    2.3. Классификация проектов

    Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов — структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

    Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
  • принадлежность к направлению деятельности ИТО;
  • категория проектов;
  • объемы инвестиций в проект;
  • наличие оцениваемого экономического эффекта;
  • организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
  • организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
  • кураторы проектов;
  • структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.
  • 2.4. Жизненный цикл проекта

    В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

    Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

    3. Участники процессов управления проектами

    3.1. Участники процессов управления проектами

    Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

    Например:

    Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

  • Совет по управлению проектами;
  • Отдел организации управления проектами;
  • Отдел управления портфелем программ и проектов;
  • Куратор проекта;
  • Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
  • Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
  • Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
  • Владелец ресурса;
  • Менеджер проектных рисков;
  • Владелец риска.
  • 3.2. Функции по управлению проектами

    В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

    Совет по управлению проектами:

  • Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
  • Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
  • Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
  • Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
  • Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
  • Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
  • Инициация досрочного завершения проектов.
  • Отдел организации управления проектами:

  • Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
  • Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
  • Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
  • Анализ отчетных данных по проектам;
  • Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
  • Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
  • Разработка прогнозов по реализации проектов;
  • Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
  • Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.
    • Согласование Ресурсного плана;
    • Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
    • Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.
    • 3.3. Требования к организационной структуре проектов

      В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

      4. Описание процессов управления проектом

      Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

      Процессами управления проектом являются:

    • запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
      • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
      • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
      • разработка и утверждение Устава проекта;
      • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
      • планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
        • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
        • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
        • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
        • Заключение договоров.
        • мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
          • мониторинг параметров проекта;
          • управление изменениями параметров проекта;
          • мониторинг рисков по проекту;
          • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
          • управление трудовыми ресурсами.
          • управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
            • завершение договора;
            • завершение этапа;
            • завершение проекта.
          • завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).
          • 5. Описание процессов управления портфелем проектов

            В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

            В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

          • формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
            • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
            • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
            • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
            • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
            • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
            • анализ отчетности по портфелю проектов;
            • управление изменениями портфеля проектов;
              • завершение отдельных проектов;
              • временная остановка реализации отдельных проектов;
              • инициация открытия новых проектов.
              • 6. Документирование и хранение Регламента

                В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

                Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

                7. Внесение изменений в Регламент

                В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

                8. Распределение Регламента

                Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

                9. Организация изучения Регламента

                Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

    __________ 20__ г. Москва № ____
    В целях запуска проекта «Построение системы менеджмента качества (СМК) в банке» (далее – Проект) и успешного выполнения всех этапов Проекта ПРИКАЗЫВАЮ:
    1. Включить проект в стратегический план развития банка и планы по бизнес-направлениям / подразделениям банка.
    2. Утвердить план-график проекта на последующие 6 месяцев с указанием ответственных и участников по каждому этапу.
    Назначить ответственным за разработку и актуализацию плана-графика проекта – Директора по качеству ________________.
    3. Создать главную рабочую группу по проекту и назначить руководителя проекта (по отдельному приказу).
    4. В рамках этапов проекта создавать локальные (экспертные) рабочие группы под управлением руководителей подразделений / «владельцев» бизнес-процессов, которые обозначены в плане-графике проекта. Локальные (экспертные) рабочие группы должны подчиняться главной рабочей группе проекта.
    5. Руководителям подразделений / «владельцам» бизнес-процессов обеспечить присутствие в рабочих группах необходимых сотрудников, своевременное и качественное выполнение возложенных в рамках проекта задач, предоставление по запросам участников проекта необходимых документов, информации и консультаций.
    6. Провести обучение по тематике проекта для высшего руководства, членов рабочих групп и ключевых сотрудников банка, задействованных в проекте (по отдельному приказу).
    7. Директору по качеству _____________ разработать бюджет проекта и представить на рассмотрение Правлению банка.
    8. Директору по персоналу разработать и представить на рассмотрении Правлению банка методы материальной и нематериальной мотивации участников проекта, а также методы внутреннего PR (продвижения) проекта среди сотрудников банка.
    9. Директору департамента ИТ организовать размещение учебных материалов и презентаций по проекту на внутреннем корпоративном портале банка, а также выпустить на сайт и в рассылку соответствующую новость о начале проекта.
    10. Контроль за исполнением приказа возлагаю на себя.
    11. Довести данный Приказ до сведения сотрудников всех подразделений банка, задействованных в СМК. Перечень подразделений представлен в Приложении 1 к Приказу.
    Председатель правления ___________________ /___________/

    Общие сведения о документе

    Если у вас возникла потребность в составлении приказа о создании рабочей группы, ознакомьтесь с нашими советами и посмотрите приведенный ниже образец документа.

    Для начала дадим общие сведения о приказе. Сейчас унифицированного стандарта по составлению распорядительных бумаг нет, так что любой подобный документ работники компаний могут писать в свободном виде, или, если в организации есть разработанная и утвержденная форма приказа – по его образцу.

    Формируя приказ, руководствуйтесь несколькими простыми правилами.

    1. Каждый приказ (и этот в том числе) должен иметь под собой обоснование, которое всегда пишется в начале документа, после слов «В связи с…». Оно дает представление об обстоятельствах, послуживших причиной для составления приказа. Кроме того, в бланк вписывается и основание – т.е. ссылка на статью и пункт закона, который дает право для написания данного документа.
    2. Приказ допускается писать на обыкновенном листе любого удобного формата (чаще всего применяется А4) или на фирменном бланке предприятия (как правило, в тех случаях, если такое требование указано в нормативных актах фирмы).
    3. Писать приказ можно от руки (главное, чтобы написано все было четко, разборчиво, без ошибок и исправлений) или набирать на компьютере.
    4. Документ составляется в одном экземпляре, который подписывается директором (или работником, уполномоченным действовать от его имени), а также всеми другими упомянутыми в нем лицами. Все автографы должны быть только «живыми», т.е. факсимильные (отпечатанные) подписи в бланке использовать нельзя.
    5. Ставить на приказе печать надо только тогда, когда правило по применению штемпельных изделий для визирования бумаг закреплено в учетной политике организации. После составления приказ регистрируется в журнале учета распорядительной документации (он должен быть в каждой компании).

    Организационные вопросы управления проектами

    Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

    Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.

    Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании1.

    Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

    Стадии проекта Процедуры
    В международной практике В российской практике
    Инициация (открытие) Прединвестиционная Подготовка предварительного обоснования (инвестиционной идеи, инициативы) проекта
    Рассмотрение проекта
    Документальное открытие проекта
    Присвоение проекту индивидуального кода (кодификация) с отражением в учетных системах
    Назначение руководителя проекта
    Начало осуществления отдельного учета по проекту
    Формирование проектной команды (рабочей группы)
    Планирование проекта Прединвестиционная Разработка бизнес-плана проекта
    Формирование плана работ
    Разработка бюджета
    Оценка экономической эффективности проекта
    Утверждение бизнес-плана и бюджета проекта руководством компании
    Исполнение проекта Инвестиционная и эксплуатационная Исполнение плана работ по проекту
    Исполнение бюджета проекта
    Сбор информации по исполнению проекта и ведение учета
    Управление изменениями (план работ, бюджет)
    Подготовка промежуточной отчетности по исполнению проекта
    Оценка промежуточной эффективности проекта
    Завершение Ликвидационная Завершение плана работ
    Завершение расчетов по проекту
    Закрытие бюджета
    Расчет итоговой экономической эффективности проекта
    Подготовка и утверждение итогового отчета о реализации проекта
    Документальное закрытие проекта (приказ) и расформирование команды проекта
    Завершение ведения учета по проекту
    Формирование архива документации по проекту

    Место проекта в финансовой структуре

    Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

    Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

    Проект Пример ЦФО
    Направлен на сокращение затрат Замена оборудования, обеспечивающая снижение затрат на выпуск продукции Центр прибыли или инвестиций
    Направлен на снижение рисков по основным бизнес-процессам компании Создание собственного энергетического хозяйства Центр прибыли или инвестиций
    Связан с расширением производственных мощностей Приобретение дополнительного производственного оборудования Центр прибыли или инвестиций
    Направлен на увеличение продаж за счет выхода на новые рынки сбыта Расширение каналов сбыта, увеличение объема производства Центр прибыли или инвестиций
    Связан с развитием новых видов бизнеса Создание производства, организация продаж новой продукции Центр прибыли или инвестиций
    Не имеет прямого экономического эффекта (стратегический или социально значимый) Организация точки питания сотрудников Центр затрат

    Личный опыт
    Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
    В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

    Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

    Создание рабочей группы

    Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

    Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

    Для каждого участника рабочей группы следует определить:
    – время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
    – подчиненность на период участия в проекте;
    – полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
    – порядок взаимодействия с подразделениями;
    – принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

    Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

    Личный опыт
    Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
    Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

    Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

    Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

    Учет и отчетность по проекту

    Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

    Личный опыт
    Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
    На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

    Кодификация проектов

    Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

    Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

    Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

    Документ Вариант кода
    Внутренние первичные документы компании (заявки на оплату, на проведение изменений в проекте и т.д.) Обязательный реквизит документа, специальная графа «Код проекта»
    Первичная документация компании (платежные поручения и иные исходящие банковские документы) Код проекта в номере документа
    Деловая переписка внутри компании Код проекта в номере документа
    Договора с контрагентами Код проекта в номере договора
    Акты о выполненных работах Ссылка на номер договора, содержащего код проекта

    Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

    Наименование операции Проводка
    Приобретение для проекта оборудования, требующего монтажа Д 07 К 60, Д 60 К 51
    Д 07 (10215) К 07
    Закупка материалов по прямым договорам проекта Д 10 (10215) К 60, Д 60 К 51
    Списание материалов для производства продукции проекта Д 20 (10215) К 10
    Д 20 (10215) К 10 (10215)
    Начисление заработной платы сотрудникам основного производства, участвующим в проекте Д 20 (10215) К 70 (10215)

    Личный опыт
    Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
    В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

    Отражение информации по проекту в учетных системах

    Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
    – доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
    – прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

    Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

    Формирование отчетности по проекту

    Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

    Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

    Контроль реализации проекта

    Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

    Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

    Личный опыт
    Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
    В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.
    Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
    У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

    При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

    Управление изменениями

    На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

    Личный опыт
    Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
    Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

    Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

    Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

    Завершение проекта

    Проект можно считать завершенным, если его цели достигнуты или есть обоснованная, подтвержденная расчетами убежденность, что они так и не будут достигнуты, а следовательно, продолжение проекта нецелесо образно.

    Личный опыт
    Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
    По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

    Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

    В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

    По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

    Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.

    Понятие рабочей группы

    Рабочая группа оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований. Что же представляет собой первичная рабочая группа?

    Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

    Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы — коллективы более высокого уровня, например отдела, цеха, предприятия, объединения и т.п. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия.

    Рабочие группы делятся на:

    — командные, состоящие из руководителя и его ближайших помощников;

    — целевые (рабочие), объединяющие работников, выполняющих общее задание;

    — комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.

    Рабочая группа включает в себяформальную и неформальнуюструктуры и соответствующие имгруппы (неформальных структур и групп может быть несколько), которые накладываются друг на друга.Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач.

    Отличительными признаками формальной группы являются:

    — четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;

    — общие для группы задачи (цели);

    — жесткое определение и распределение ролей;

    — однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

    Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.

    Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений «власть – подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия. Неформальная структура, основанная на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении, отражает неформальную сторону.

    Групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), а также организационные процессы – образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.

    Групповые нормы – это элементы групповой культуры, правила должностного поведения для каждого статусного уровня. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).

    Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы.

    Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус – социальный ранг личности в группе, мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками. Роль – образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль – перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности.

    Примеры формальных групп на предприятии — отделы (сектора) планирования, производства, маркетинга, снабжения и т.п. Формальные группы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

    Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

    Неформальные группы:

    — не имеют четкой, устойчивой структуры;

    — могут быть открыты для новых членов организации;

    — разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным;

    — неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

    Неформальные группы классифицируются на следующие группы представленные на рисунке 15.

    Заинтересованные

    Неформальные группы

    Дружеские

    Рисунок 15 – Формы неформальной группы

    Заинтересованные группы формируются для реализации определенного общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате зарплаты или ее повышении. Обычно такие группы прекращают свое существование, как только удовлетворяются их интересы.

    Дружеские группы образуются на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зависимости от установления или разрыва дружеских связей.

    Неформальные группы выполняют ряд функций:

    1) реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.;

    2) защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норм выработки, сокращения работников и т.п.;

    3) получение и передача необходимой или интересной информации;

    4) облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

    5) сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

    6) удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

    7) создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

    8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

    Разнообразие функций неформальных групп необходимо учитывать в практической управленческой работе. Руководитель должен уметь в каждом конкретном, определять функциональное назначение неформальной группы, а также вырабатывать адекватные действия, направленные на устранение или изменение характера дисфункциональных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следует создавать благоприятные условия для формирования и сплочения групп, способствующих достижению целей организации.

    Процесс формирования и функционирования неформальных групп во многом управляем, поддается целенаправленному регулированию. Управлению динамикой неформальных групп способствуют:

    1) преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация неформальной организации и, как следствие, разрушение неформальной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;

    2) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров неформальных групп, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

    3) постоянный учет влияния принимаемых решений на неформальные группы и недопущение негативных последствий такого влияния;

    4) обязательное включение в процесс принятия важных решений членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп принятым решениям;

    5) систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения.

    Для эффективности деятельности рабочей группы в целом необходимо оптимальное сочетание в ней формальной и неформальной структур и групп при ведущей роли первой из них, а также развитость, зрелость неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности.

    Возможности группового влияния. Конституирование рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки. Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в организации и эффективность совместного труда обычно наблюдаются в высоко сплоченных коллективах с интенсивными коммуникациями.

    Групповая сплоченность наиболее полно отражается понятием «коллектив». Под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающие групповой сплоченностью. Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы по следующим причинам:

    — коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления;

    — коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи;

    — коллектив — действенный регулятор поведения сотрудников;

    — коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации;

    — в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

    — в коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким распределением обязанностей и низким личным вкладом, устраняются межличност­ные трения;

    — коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотруд­ников и стабилизировать культуру организации.

    Конечно, коллективный, групповой подход не является уни­версальным средством эффективного решения любых управлен­ческих проблем, однако он открывает путь для эффективного, быстрого достижения целей.

    Фактор риска в групповых решениях. Возможности коллектива, т.е. сплоченной группы, в обеспечении эффективности трудовой деятельности достаточно велики. При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа более продуктивна также в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя при принятии решений она и бывает склонна к повышенному риску. Это проявляется в том, что группа принимает заметно более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск. объясняется это по-разному:

    — конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;

    — чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство «Мы», ослабляющее восприятие риска);

    — взаимным «заражением смелостью». Этот эффект возникает в групповых коммуникациях;

    — притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем положение отдельных работников. К тому же групповые неудачи обычно менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

    — широким распространением (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых решениях ответственность ложится на многих людей и доля личной ответственности сравнительно невелика;

    — влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные функции в внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

    Ряд исследователей, отмечая превосходство высоко сплоченных групп и указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению.

    Симптомы группового давления.Симптомамитакого мышления и группового давления в целом, являются:

    1) иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко принимают рискованные решения;

    2) безграничная вера в моральную правоту групповых действий.Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних;

    3) отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются, следствием этого является игнорирование необходимых изменений;

    4) негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т.п.;

    5) самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;

    6) иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус;

    7) социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям;

    8) ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям.

    Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широк. Группы оказывают разностороннее давление на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности, отношения к руководству, сверхурочным работам и т.п. Влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.

    Различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования преимуществ сплоченной группы зависят от конкретной ситуации.

    Рабочая группа проекта

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *