План ввода в должность

План вхождения в должность

УТВЕРЖДАЮ Директор по персоналу ООО «Содействие» ____________ _______________ __ ____________ 2012 г. ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ Сандецкой Ольги Витальевны, инспектора по кадрам отдела кадров ————————————————————————— Ф.И.О. сотрудника, должность ___________________________________________________________________________ Ф.И.О. наставника, занимаемая должность ___________________________________________________________________________ Ф.И.О. руководителя подразделения ___________________________________________________________________________ Срок наставничества ————————————————————————— ¦ N ¦ Перечень мероприятий ¦ Время ¦ Метод ¦ Отметка о ¦ ¦п/п¦ ¦ ¦ выполнения ¦ выполнении ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦27 августа 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Доведение должностной ¦ 8.30 — ¦ ¦ ¦ ¦ ¦инструкции ¦ 10.00 ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 2 ¦Изучение локальных ¦ 10.00 — ¦Самостоятельно¦ ¦ ¦ ¦нормативных актов ¦ 17.30 ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦28 августа 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Изучение ТК РФ ¦ 8.30 — ¦Самостоятельно¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 13.00 ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 2 ¦Изучение приказов по кадровой ¦ 14.00 — ¦Самостоятельно¦ ¦ ¦ ¦работе ¦ 17.30 ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦29 августа 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Изучение приказов по кадровой ¦ 8.30 — ¦Самостоятельно¦ ¦ ¦ ¦работе ¦ 17.30 ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦30 августа 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Изучение методических ¦ 8.30 — ¦Самостоятельно¦ ¦ ¦ ¦рекомендаций по работе с ¦ 17.30 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦кадрами ¦ ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦31 августа 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Практическая работа по ¦ 8.30 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦оформлению сотрудника на ¦ 13.00 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦работу ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 2 ¦Практическая работа по ¦ 14.00 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦составлению и оформлению ¦ 15.30 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦проектов приказов ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 3 ¦Практическая работа по ¦ 15.30 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦оформлению личного дела ¦ 17.30 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦3 сентября 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Практическая работа по ¦ 8.30 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦подготовке документов о ¦ 17.30 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦переводе, увольнении, ¦ ¦ наставника ¦ ¦ ¦ ¦заключении трудового договора ¦ ¦ ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦4 сентября 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Практическая работа по ¦ 8.30 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦увольнению сотрудника ¦ 13.00 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 2 ¦Практическая работа по ¦ 14.00 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦оформлению и подготовке ¦ 17.30 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦личного дела для сдачи в архив¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦5 — 6 сентября 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Изучение и оформление ¦ 8.00 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦необходимых документов по ¦ 17.30 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦курируемым подразделениям ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦7 сентября 2012 г. ¦ +————————————————————————-+ ¦ 1 ¦Изучение и оформление ¦ 8.00 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦необходимых документов по ¦ 15.00 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦курируемым подразделениям ¦ ¦ наставника ¦ ¦ +—+——————————+———+—————+————-+ ¦ 2 ¦Прием зачетов по допуску к ¦ 15.00 — ¦ Под ¦ ¦ ¦ ¦самостоятельному выполнению ¦ 6.15 ¦ руководством ¦ ¦ ¦ ¦должностных обязанностей ¦ ¦ наставника ¦ ¦ —-+——————————+———+—————+————— СОГЛАСОВАНО Начальник отдела кадров ________________ ____________ 2012 г.

Вступление директора в должность: первые 100 дней

Шаг 1. Заблаговременно составьте план действий

Обсудите регламент взаимодействия с акционерами. Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у вас полная свобода в рамках полномочий.

Ознакомьтесь с показателями, по которым вас будут оценивать. Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей. Заранее составленный документ станет вашей путеводной звездой.

Шаг 2. Если сфера бизнеса для вас новая, изучите основы

Остановитесь на таких аспектах.

1. Изучите нормативную базу.
2. Познакомьтесь с текущими контрактами компании. Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски.
3. Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами.
4. Определите потенциальные источники привлечения финансирования.
5. Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств как со стороны компании, так и со стороны заказчиков.
6. Проведите инвентаризацию оборудования.
7. Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке, основные планы и преимущества компании.
8. Ознакомьтесь с бизнес-процессами, найдите в них узкие места.

Получить уважение в новом коллективе непросто, с этой задачей вам помогут справиться знания, которые вы получите на курсе «MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса» от Школы генерального директора.

Шаг 3. Подготовьте карьерную историю о себе

Вступление директора в должность и первая встреча с сотрудниками – как смотрины перед свадьбой.

Расскажите о себе, вашей карьере и для чего пришли. О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен.

Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла.

Например, сотрудники спрашивают, как вы собираетесь решить проблему с клиентом N, который хочет снизить для себя стоимость продукта. Отвечайте: «Я постараюсь выстроить работу так, чтобы подобные вопросы решались быстро и эффективно на всех уровнях ответственных лиц».

Шаг 4. Ищите в коллективе единомышленников

Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично. Я напрямую спросил о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании.

Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях. Так вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании, но и для достижения личных целей сотрудников.

Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам.

Тест: За что вас ненавидят сотрудники

Даже хорошие менеджеры могут тормозить выполнение задач, лишать сотрудников мотивации и делать их неспособными к поиску нестандартных решений. Пройдите тест от редакции журнала «Генеральный директор» и узнайте, за какие качества вас не любят подчиненные.

Пройти тест

Шаг 5. Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого

Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе. Ищите, чем вы можете быть полезны друг другу. Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами. Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу. В моем случае нашлись знакомые в банковской сфере, которые готовы были предоставить новой компании финансовые продукты на выгодных условиях.

Шаг 6. Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке

Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы. Например, я столкнулся с тем, что мои приказы и распоряжения доводили только до уровня руководителей среднего звена. Дальше коммуникация не работала: руководители отделов не информировали подчиненных о моих распоряжениях или искажали их. Проблему решили так. HR-служба составила план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс стал традицией: собираем сотрудников раз в месяц (иногда внепланово из-за значимых изменений в компании). Чтобы сформировать у сотрудников правильную картину происходящего, потребовалось разъяснить им взаимосвязь между общей стратегией компании и частными решениями или приказами. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату.

• Как стать директором: правила восхождения к вершинам

Шаг 7. Оцените бюджет компании

Разберитесь, какие затраты есть у компании, из чего формируется и как распределяется прибыль. Для оценки бюджета я анализировал показатели, указанные в качестве приоритетов акционерами. Помимо бухгалтерской анализирую управленческую отчетность. У нас она включает:

• данные по воронке продаж;
• ключевые показатели привлечения клиентов;
• расходы на рекламу и продвижение;
• расходы на инвестиции в технологии и IT;
• расчет эффективности проектов.

Шаг 8. Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка

Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на ваш бизнес. Донесите информацию, что теперь вы возглавляете компанию.

Некоторых я приглашал на деловой обед.

Для этого отправлял персональное поздравление с ближайшим праздником, небольшой сувенир, письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях. Других приглашал на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта.

Шаг 9. Поддерживайте имидж и здоровье

Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд.

Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью. Я, например, сообщил на своей странице о важных для себя изменениях в трудовой деятельности. Публиковал ссылки на тематику нового направления деятельности, размещал посты по этой теме. Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. Следите за собой.

Первые месяцы вступления в должность – это стресс для нового директора. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе.

Шаг 10. Не спешите

Не проводите глобальные изменения в первые дни работы после вступления в должность, даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что вы здесь самый умный. Пока вы должны быть самым внимательным. То же самое относится и к команде: «пуская кровь», вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность.

Рассказывает практик

Илья Рубцов, Руководитель по развитию цифрового бизнеса Промсвязьбанка, Москва

Я возглавлял десять компаний, как собственных, так и дочерних структур крупных холдингов. Рекомендую обратить внимание на четыре аспекта.

Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.

Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, вам придется представить подтверждающие документы. По опыту скажу, что вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже вам.

Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.

Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.

Ротация персонала: понятие и основные правила

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте — задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Например, в группе компаний «Алеко» (продажа бытовой электроники и обеспечение сервисной поддержки для потребителей) он составляется по следующей форме:

Форма плана

ПЛАН
вхождения в должность

ФИО ______________________________________________________________________________

Подразделение/отдел _______________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________________

Дата приема _________________ Дата окончания испытательного срока ___________________

Цели и задачи:

Стратегические ___________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Оперативные (на год) ______________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Тактические (на испытательный срок) ________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

№ Мероприятия Срок исполнения Ожидаемые результаты Ресурсы (люди/деньги) Результаты и их формат Отметка о выполнении

Также может использоваться Целевая программа — своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу:

ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА
деятельности руководителя службы управления персоналом

№	Цели	Задачи	Результаты	Оценка
1	Подбор и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с Планами развития ГК «Алеко»	1. Планирование потребности в персонале, формулировка целей, задач и результатов должности, принципы компенсационного пакета, первичный анализ уровня зарплаты	1. Контроль за процедурой планирования потребностей в персонале (линейные менеджеры ежемесячно сдают планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана менеджером по персоналу. Квалификационные требования, должностная инструкция (с описанием задач)	Срок – сводный план найма на 1 месяц (ежемесячно)
		2. Подбор кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы	2. Предложения по структуре заработной платы и компенсационного пакета при приеме на работу	Срок – своевременность подбора (оценка от подразделений)
		3. Адаптация – введение в должность, стажировка	3. План введения в должность, адаптация, первичное обучение	Качество подбора – прохождение испытательного срока (оценка от подразделений)
		4. Оценка персональной деятельности сотрудника по окончании испытательного срока	4. Описание, внедрение и контроль за процедурой оценки сотрудников. (Лист оценки персональной деятельности сотрудника. Критерии оценки. Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока. Процедура планирования-подбора-отбора-адаптации-оценки)	Срок – проведение процедуры оценки (оценка от подразделений)
2	Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками	1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании. 3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом	Описание, внедрение и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании (Положение об обучении, критерии оценки успешности обучения, Лист оценки обучения)	Срок
3	Развитие персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры в соответствии с целями ГК «Алеко»	1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников. 2. Анализ работы. 3. Оценка сотрудников. 4. Своевременная ротация персонала	Описание, внедрение и контроль за процессом развития сотрудников (План развития карьеры, приказ о назначении на должность, должностные инструкции, положения об отделах, Предложения по оценке персонала (необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений)	Срок
4	Мотивация Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями ГК «Алеко», и их удовлетворенность	1. Определение уровней потребностей персонала. 2. Создание системы мотивации	1. Создание системы мотивации сотрудников. 2. Структура заработной платы и компенсационного пакета. 3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам	Срок
5	Формирование корпоративной культуры Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями ГК «Алеко» (взаимный процесс!)	1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический климат	1. Разработка и введение фирменных стандартов (Политика в области УЧР, нормы, правила, ценности). 2. Оценка социально-психологического климата. 3. Внедрение форменной одежды в магазинах ФРС	Срок Знание сотрудниками фирменных стандартов Компании
6	Формирование информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в ГК «Алеко»	1. Создание системы информации в электронном виде (сайт, почта). 2. Создание системы информации в печатном виде (доска объявлений, информационный листок)	1. Создание внутреннего сайта. 2. Выпуск стенгазет	Срок
7	Социальная поддержка и защита Уверенность сотрудников в лояльности ГК «Алеко»	Создание системы материальной помощи	Положение о выплате материальной помощи	Срок

Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);
• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Алеко», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В группе компаний «Алеко» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Алеко» сотруднику предлагаются следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
• горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
• возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.

Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.

К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).

После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).

Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:

• назначения на должность;
• начисления оклада, заработной платы;
• отсутствия испытательного срока;
• сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);
• отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);
• выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.

То есть сотрудник не должен ничего потерять.

Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.

Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.

Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.

>Ввод в должность нового сотрудника

Ввод в должность нового сотрудника

Как гласит народная мудрость, большинство ошибок происходит по двум причинам: «Я думала…» и «Я не подумала…».

В результате руководителю приходится отвлекаться от решения своих управленческих задач, тратить время на устранение «косяков» и «раздачу пряников», засучивать рукава и приниматься за наставления «уму-разуму».

А ведь дорога ложка к обеду! Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию: Далее задайте сотруднику вопросы, чтобы выяснить, насколько внимательно он слушал вас и хорошо ли запомнил основные рабочие аспекты. Например, это могут быть такие вопросы: Вы также можете предложить обучаемому выполнить несколько простых заданий.

Например: Придумать 3 новых источника поиска

• Вводный: первый день сотрудника в компании.
• Вхождение в должность.
• Функционирование.
• оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
• Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.
  • введение в организацию;
  • введение в подразделение;
• введение в организацию;
• До начала работы нового сотрудника в компании.
• введение в подразделение;
• Завершение:
  • оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
  • принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
• принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
• Действенная адаптация.

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Этапы введения в должность – 4 этапа. Длительность каждого этапа – 1 неделя.

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза Задача – детальное ознакомление с деятельностью Общества.

I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы: – структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений); – условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников; – традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе; – базовые документы Общества; – создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: – объяснение распорядка работы; – ознакомление с Положением об отделе; – подписание должностной инструкции; – ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела; – ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер и устанавливает общие правила и предписания.

Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Но процесс адаптации сотрудника индивидуален, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Содержание программы зависит от следующих условий: статус и уровень ответственности; личностные особенности сотрудника.

Линейные руководители. Обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте; Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника; Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях; Подразделение управления персоналом.

К приходу нового сотрудника необходимо подготовиться: убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности; назначить куратора, который будет сопровождать новичка в течении испытательного срока; договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке; проверить, готово ли его рабочее место; дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника; приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы; подготовить необходимые пропуска; позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке. Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы.