Коучинг и наставничество

КОУЧИНГ И/ИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВО

Реферат статьи Нэнси Томас и Скотта Сэслоу (Nancy Thomas, Scott Saslow)
Статья посвящена таким важным методам обучения без отрыва от производства, как коучинг и наставничество. Коучинг распространен заметно сильнее, хотя различия между этими методами указывают на целесообразность использования обоих.
В качестве примера авторы приводят результаты исследования «Лучшие практики развития лидерства», проведенного Institute of Executive Development и Danish Leadership Institute: в то время как 86% компаний отметили использование коучинга, лишь 43% пользуются наставничеством. Кроме того, на рынке предложение профессионального коучинга заметно превышает предложение наставничества. Коучинг и наставничество.
Сравнительная таблица методов обучения
Коучинг
Цель — Дать сотрудникам возможность получить новые навыки, изменить поведение или стиль управления, достигая бизнес-цели.
Временные рамки — 6 или 9 месяцев с обязательными регулярными встречами.
Уровень аудитории — Исполнительные директора, топ-менеджеры.
Причина применения — Работающие менеджеры могут получить более высокую квалификацию и применять знания в работе.
Преимущества

• Нет дефицита внешних тренеров;
• Тенинг и/или профессиональная аттестация повышают доверие;
• Объективность и конфиденциальность.

Недостатки

• Невозможность контролировать качественную и содержательную стороны процесса.
• Затраты.

Стоимость (время/деньги) — Прямые затраты: от 200$ до 500$. При занятости тренера 6-12 месяцев – от 20000$.
Наставничество
Цель — Помочь сотрудникам понять культурные нюансы организации, расширить знания в некоторых дисциплинах или посвятить их в различные части бизнеса и уровни управления.
Временные рамки — От 6 месяцев до года с ежемесячными встречами. Неформальное наставничество может длиться несколько лет.
Уровень аудитории — Новые сотрудники любого уровня, перспективные линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.
Причина применения — Новые менеджеры нуждаются в обучении и знакомстве с организационной системой; сотрудникам необходимо совершенствовать лидерские навыки.
Преимущества

• Использование собственного интеллектуального капитала организации.
• Возможности для карьерного продвижения.
• Сохранение специалистов.
• Возможность для наставников развивать других и тем самым повышать собственную квалификацию.

Недостатки

• Временные затраты наставников.
• Необходимость структуризации и контроля для достижения лучших результатов.

Стоимость (время/деньги) — Прямые затраты: нет. Косвенные затраты: временные затраты наставника (1-2 часа в месяц).
Коучинг предполагает взаимодействие руководителя и подчиненного, направленное на решение конкретных проблем, выработку определенных навыков и знаний. Участвующий в этом процессе руководитель обычно обладает дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для эффективного коучинга. Часто компании используют внешний коучинг, когда в качестве коучера выступает профессионал.
Суть наставничества во взаимодействии менее опытного сотрудника с более опытным коллегой, который в принципе может занимать должность в другом подразделении компании и обычно не обладает дополнительными специальными навыками и знаниями. Целью наставничества может быть как введение нового сотрудника в курс дела и знакомство с культурой организации, выработка необходимых навыков, так и подготовка к продвижению по службе, дополнительная мотивация и стимулирование управления карьерой. Наставничество редко бывает внешним.

Наставничество может быть формальным и неформальным. Формальное наставничество предполагает наличие проработанной программы и конкретных целей, которые могут быть определены исходя из программы развития сотрудника. Неформальное наставничество происходит через не контролируемое на организационном уровне общение наставника и ученика, когда ученик может сам выбрать наставника и преследовать свои собственные цели.
Оба метода способствуют повышению производительности и вовлеченности сотрудников в работу, наставничество особенно может быть использовано как способ дополнительной мотивации и формирования приверженности сотрудника компании. Однако заметные опасения у авторов вызывает отсутствие интеграции управления коучингом и наставничеством в общее управление талантами в большинстве компаний, использующих эти методы обучения. В то же время компании переживают период, когда начинают сбываться опасения относительно нехватки талантливых и опытных сотрудников в связи с уходом на заслуженный отдых поколения демографического взрыва и нарастающей «утечки мозгов». Наставничество рассматривается как достаточно дешевый и эффективный способ решения проблемы. Тем не менее успешное применение наставничества требует от компании структурированного подхода:
• наставничество должно находить поддержку на высшем уровне управления организацией;
• необходима детально продуманная программа наставничества, связанная как с программами развития сотрудников (в том числе и самих наставников), так и с планами развития всей организации. В рамках этой программы весьма полезно предоставить наставникам и ученикам специальные руководства;
• необходимо развивать наставников, часто опытному в работе человеку для эффективной передачи опыта необходимы дополнительные навыки;
• организация должна использовать как внутренние, так и внешние ресурсы при подборе наставников;
• формальное и неформальное наставничество предполагают разные цели, реализацию и, главное, результаты – целесообразно использовать оба типа.
Три причины неэффективности наставничества:
1. Ученик не воспринимает наставника как подходящего наставника, не видит в нем учителя.
2. Личностные характеристики наставника и ученика препятствуют эффективному взаимодействию.
3. Ограниченность во времени и восприятие наставничества как низкоприоритетной задачи.
Темы: Развитие персонала

Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики



Эта статья нацелена на преодоление сложившегося неверного мнения о методах работы с персоналом: наставничестве и коучинге. В результате анализа мы пришли к выводу, что данные методы имеют ряд существенных различий. В статье представлены отличительные черты указанных методов, что позволит менеджерам легко отличать коучинг от наставничества и правильно применять их в нужной ситуации.

Ключевые слова: коучинг, наставничество, коучер, наставник

С интенсивным развитием бизнес-среды организациям необходимо уметь быстро подстраиваться под ее изменения. При чем важно не только идти в ногу с технологическим прогрессом, но и иметь высококвалифицированный персонал. В настоящее время для повышения уровня знаний персонала используют различные виды обучения, коучинг и наставничество не исключение. Поэтому рассмотрение данной темы является актуальным на данный момент. К сожалению, часто можно встретиться с тем, что люди неправильно трактуют данные понятия. Некоторые даже путают их.

«Наставничество — процесс передачи опыта и знаний от старших к младшим членам общества; форма взаимоотношений между учителем и учеником» . Наставничество берет свое начало еще в первобытном обществе, где проводился обряд инициации — имя наречения. Для того, чтобы молодые люди могли провести этот обряд, к ним прикреплялись специальные наставники, которые обучали молодых людей ритуальным умениям. Долгое время наставничество понималось в форме профессионального обучения или подмастерья (мастер-ученик). В российской практике наставничество стало развиваться в конце 50-х гг. ХХ в., оно понималось как опека молодых рабочих более опытными работниками. При этом наставник должен был не только обучить молодого сотрудника навыкам их профессии, но и сформировать политические и нравственные взгляды.

«Коучинг — целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании» . Само слово «коучинг» происходит из спортивной лексики английского языка, где оно было связано с тренерством. В конце ХIХ века английские студенты подразумевали под коучингом репетиторство. И только в начале 90-х гг. ХХ в. коучинг начали применять в сфере бизнес-достижений и менеджмента.

Из данных определений разница между наставничеством и коучингом не так понятна, потому что, как методы профессионального обучения, они достаточно близки. Поэтому эти понятия нередко путают, однако, наставник — это более опытный специалист, чем обучаемый, а коучер (коучинг-тренер) может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает клиенту понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели. Можно выделить ряд отличий наставничества и коучинга (см. таблицу 1).

Таблица 1

Сравнение наставничества икоучинга

Вид обучения / критерии сравнения	Наставничество	Коучинг
Ситуация применения	Применяется в период адаптации молодых сотрудников.	Применяется, когда компания испытывает «кризис зрелости». Практически не используется для молодых сотрудников.
Информационное наполнение	Охватывает широкий круг проблем и является более общим процессом.	Относится к определенному умению или сфере деятельности.
Объективно-субъективные отношения	Наставник – профессионал своего дела, который дает советы и рекомендации более молодым сотрудникам.	Коучер, чаще всего, работает с первыми лицами организации, не углубляясь в ее структуру. Он является независимым специалистом.
Путь к достижению цели	Наставник заранее знает, как решить поставленную задачу и достигнуть цели, и рассказывает об этом обучаемому. «Существуют следующие способы решения»	Коучер направляет работника к достижению цели, показывает ему его потенциал и возможности. Сам коучер может не знать пути решения. «Что для Вас будет решением в данной ситуации?»
Взаимоотношения с обучаемым	Наставник должен поддерживать доверительные и дружеские отношения с учеником.	Поддерживаются рабочие отношения. Коучер может высказывать недовольство, иногда в грубой форме.

Проведя сравнение наставничества и коучинга можно сделать вывод, что они в значительной мере отличаются друг от друга. Оба этих метода являются результативными, и их использование может повысить эффективность работы организации.

Теперь рассмотрим каждый метод отдельно, изучим плюсы и минусы, а также технологии повышения эффективности используемых методов.

В настоящее время наставничество в организациях приобретает новые черты и продвигается в новые сферы. Наставники в главной мере основываются на улучшении имеющихся знаний и профессиональных умений. По-другому говоря, учат тому, что сами умеют.

Для чего нужно наставничество:

1. для поддержания и стимулирования обучения сотрудников;
2. для передачи знаний, норм и традиций, существующих в организации и накопленных наставником;
3. для раскрытия потенциала ученика-практиканта.

Основным преимуществом наставничества является то, что процесс обучения более индивидуализирован, а также возможно обучение прямо на рабочем месте.

Наставничество бывает коллективным (несколько наставников на группу сотрудников или одного сотрудника), групповым (один наставник на группу сотрудников) и персональным (один наставник на одного сотрудника). Чаще всего можно встретить персональное наставничество, которое является более результативным.

Задача наставника — провести ученика через этапы развития (см. рис. 1).

Существуют некоторые правила наставничества, соблюдение которых поможет повысить уровень эффективности обучения:

Рис. 1. Этапы развития сотрудника

1. При работе наставника и ученика должна поддерживаться доверительная атмосфера.
2. Обучение проходит эффективнее, если у каждого обучаемого свой наставник.
3. Наставник должен правильно мотивировать сотрудника, показать ему, что саморазвитие и самосовершенствование очень эффективны, научить извлекать полезный опыт из собственных ошибок и ошибок других.
4. Ученик должен научиться использовать все возможные ресурсы для развития и роста навыков и умений.
5. Должна существовать система поддержки и поощрения.

Существует множество моделей обучения в наставничестве. Основной из них является модель «Расскажи — Покажи — Сделай».

Расскажи: ученик получает от наставника задание, расписанное по шагам. Для больших заданий может проводиться несколько сессий. Наставник следит за тем, усвоил ли работник информацию, задавая ему вопросы. Работнику необходимо пересказать суть задания.

Покажи: наставник на практике показывает, как необходимо выполнять задание, описывая по ходу свои действия. Наставник спрашивает у сотрудника, все ли ему понятно.

Сделай: работник выполняет задание самостоятельно. Если наставнику не нравится, как работник выполняет задание, он может попросить переделать какой-либо шаг. В конце работы наставник и сотрудник договариваются, по каким критериям будет оцениваться проделанная работа.

Наставничество в организации выполняет следующие функции:

1. Повышение уровня подготовки новых и опытных сотрудников, основываясь на стандартах и нормах, существующих в организации.
2. Формирование у новых сотрудников лояльность к организации и положительного отношения к труду.
3. Быстрое привыкание к организационной культуре фирмы, ее нормам и правилам.
4. Расширение обязанностей наставника, тем самым предоставляя ему возможность карьерного роста.
5. Уменьшение текучести кадров за счет проявления большого внимания к новому сотруднику.
6. Профилактика эмоционального «выгорания» у опытных работников за счет осуществления функций наставника.
7. Повышение сплоченности коллектива за счет общения молодых и опытных сотрудников.
8. Увеличение производительности труда наставников, они работают лучше, потому что на них смотрят и равняются ученики.

Таким образом, можно сделать вывод, что любой фирме выгодно использовать наставничество. Оно поможет компании достигнуть разнообразных целей, которые важны с практической стороны.

Теперь поговорим о коучинге. Коучинг в настоящее время получил широкое признание среди известных и успешных представителей деловых кругов, бизнесменов, менеджеров и т. д. Это связано, прежде всего, с тем, что люди хотят получить максимально возможный положительный результат, а коучинг как раз помогает достигнуть этой цели.

Каковы же задачи коучинга?

1. Помогает клиенту расширить кругозор, посмотреть на проблему более полно;
2. Помогать клиенту решить задачу собственными руками;
3. У клиента вырабатываются навыки, которые позволят решить ему аналогичную проблему самостоятельно.

Американский коучер, автор книг по повышению личной и профессиональной эффективности Тимоти Голви предложил «формулу эффективности», которая показывает, как складывается эффективность работы коучера:

Эффективность = потенциал — препятствие.

Т. е. для достижения поставленных целей мы должны сделать следующее:

1. Добиться максимизации личного потенциала, т. е. обнаружить в себе лучшие качества и уметь эффективно применять их, по мере надобности увеличивая количество навыков.
2. Свести к нулю препятствия, как внутренние (стереотипы, страхи, фобии и прочее), так и внешние (неблагоприятная среда, конфликты в коллективе и прочее).

Именно на этом строится работа коучера.

Огромную роль в эффективности коучинга играет коучер. Так называемый основатель коучинга Томас Леонард выделял три составляющихся полезности коучера:

1. Навыки и умения коучера, как в жизни в целом, так и в какой-то конкретной области. Т. е. он должен иметь большие знания о сфере, в которой предлагает коучинг, будь это управление персоналом, развитие карьеры, адаптация людей после развода и многое другое. При чем важна не столько теоретическая, сколько практическая подготовка по данному вопросу.
2. Навыки коучера в самом коучинге. Если у вас есть профессиональные знания и умения, то вы можете быть консультантом. А чтобы быть коучем, у вас должны присутствовать навыки, которые помогут клиенту быстро достигнуть поставленной цели сначала с вашей помощью, а затем самостоятельно.
3. Личностные качества коучера. Если сам коуч является живым примером того, чем учит — он принесет пользу. К важным качествам коучера относят: терпеливость, непредвзятое отношение, оказание поддержки, проявление интереса, умение слушать, понимание, внимание.

К коучерам обращаются различные клиенты с различными проблемами, следовательно, требуются различные стратегии проведения коучинга. Самая известная модель — «кто — что — как»:

− «Кто»: клиент, его цели, потребности, сильные и слабые стороны, навыки, страхи и т. п.

− «Что»: цели клиента, задачи, мечты, то, от чего не могу отказаться и т. п.

− «Как»: как этого достичь, способы, стратегии, методы, навыки, технологии и т. п.

Еще одна модель — «фокус — сотрудничество — наблюдение». Ее используют при работе с уже успешными клиентами. «Фокус»: коуч и клиент фокусируют внимания на какой-то теме или проблеме. «Сотрудничество»: совместно изучают эту тему или проблему в теории и практике. «Наблюдение»: внимательное изучение того, что происходит. Если в конце не удалось достигнуть желаемого результата, то для коучера и клиента это просто выход на новый уровень. Главное — продолжать изучать, действовать и наблюдать.

Мы кратко, но достаточно информативно изложили необходимую информацию о коучинге и наставничестве. Безусловно, эти два метода отличаются друг от друга, но их объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эффективности работы организации.

Литература:

1. Banerjee-Batist R., Reio T. G. Attachment and mentoring: Relations with junior faculty’s organizational commitment and intent to turnover. Journal of Management Development, 35(3), April 2016.
2. Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F. The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Volume 89, Issue 2, pages 249–277, June 2016.
3. Бим-Бад Б. М. Педагогическийэнциклопедическийсловарь. — М., 2002. С. 162.
4. ДауниМ. Эффективныйкоучинг. Урокитренеракоучей. — М.: Добрая воля, — 2005. — 288 с.
5. Дж. Уитмор. Коучинг высокой эффективности. / Пер. с англ. — М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. — С. 168.
6. Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

Зачем придумывать новое, когда уже есть старое? Или чем наставник отличается от коуча?

В общем смысле слова «наставничество» — это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации молодым сотрудникам. Под этой помощью в разных случаях понимаются несколько отличные друг от друга вещи, однако, в основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации и усвоение норм поведения, принятых в компании. Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах и проблемах организации, чем люди, у которых наставников нет. Имеются данные, что сотрудники, у которых есть наставники, считают, что они обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику, они испытывают большее удовлетворение от работы и получают более высокую заработную плату. Выделяют два вида наставничества: официальное и неофициальное. В первом случае наставника назначают и имеется риск, что отношения между наставником и протеже не сложатся, что сведет на нет все плюсы наставничества. Во втором — такие трудности не возникают, однако есть вероятность, что те сотрудники, которым было бы полезно иметь наставника, так его и не найдут или не посчитают нужным вступить в подобные отношения. Выбор подхода к наставничеству в значительной мере зависит от корпоративной культуры. Организации, отличающиеся жестким стилем руководства, предпочитают директивный подход, в то время как более творческие организации используют неофициальное наставничество.

Наставничество — искусство обучения и развития персонала с целью повышения эффективности его работы. Оно не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию значительно большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника проявляют свои способности шире и более творчески. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, и организации становятся более динамичными; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Как указывается в программе компании «Эрнст энд Янг», – хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Следует отметить, что программа «Эрнст энд Янг» достаточно директивна, предусматривает две обязательные встречи в год между наставником и подопечным и в основном направлена на совершенствование системы оценки персонала. Эта программа действует во всех странах, где находятся представительства компании.

Кстати, в Великобритании свои традиции наставничества. С 1998 года там существует специальная школа наставничества, в которой обучаются представители различных отраслей промышленности — срок обучения 10 дней. Наставничество является дополнительным, добровольным методом обучения. Работник должен сам почувствовать необходимость в дальнейшем образовании. Опыт наставников полезен при создании команд исполнителей, для улучшения взаимоотношений между сотрудниками. Интересно, что в Великобритании наставников не только выбирают из числа менеджеров или других служащих компании, прошедших необходимую подготовку, но и находят на стороне. Наставник работает в тесном контакте с высшим руководителем, а в некоторых организациях эта работа воспринимается как своеобразная награда.

Современное понимание наставничества действительно очень близко соприкасается с коучингом, в широком смысле этого слова. И в том и в другом случае и клиент и «протеже» сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность, принимают решение и следуют выбранным путем. И от коуча, и от наставника требуется создание доверительных отношений, атмосферы поддержки своего подопечного и умения правильно задавать вопросы, при ответах на которые и происходит тот самый основной процесс осознания цели, исследования реальности, проведения коррекции ранее поставленных целей и путей их достижения, а главное — принятие осознанного решения. Основное различие между коучем и наставником заключается в том, что коуч может позволить себе серьезные интервенции по отношению к клиенту, а наставник строит свою работу исключительно на создании теплых, доверительных отношений. Основное сходство – что и тот и другой в качестве основного инструмента выбирают задавание вопросов.

Следует также подчеркнуть еще одну функцию наставничества – оценку своего протеже, его потенциала. В ряде случаев характеристика наставника является определяющей при решении о выдвижении сотрудника на новую более высокую должность или для перевода его на другой участок работы. При этом настоящий, прошедший подготовку наставник может объективно оценить потенциал своего подопечного. Такая оценка происходит в «безоценочной» форме, наставник не сравнивает сотрудника с его коллегами по работе, а сравнивает его сегодняшнюю успешность с имеющимся у него возможностями. Именно эту сторону работы наставника широко используют в компании Эрнст енд Янг.

Адаптация персонала: наставничество и коучинг

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с испытательным сроком. Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

	Общая часть	Индивидуальная часть
Описание	Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.	Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает	Вводное ориентационное собеседование	План вступления в должность
	Личное знакомство с компанией и сотрудниками	План оценки занятия должности
	Ознакомление с рабочим местом	Назначение наставника
	Ориентационная беседа с непосредственным руководителем	За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

В чем основное назначение адаптации персонала? Читайте на нашем сайте.

Как проходить полиграф при приеме на работу? Узнайте .

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий инструктаж;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
• обсуждает первый рабочий день.

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Типовая форма программы адаптации персонала

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Какова последовательность этапов адаптации персонала? Нужно ли их точно соблюдать? Информация — в нашей статье.

Введен ли запрет на аутстаффинг? Ответ — .

Что собой представляет оплата труда на комиссионной основе? Узнайте .

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

• достижения конкретного отдела и всего подразделения;
• объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
• текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.

Поэтому представленные примеры носят лишь рекомендательный характер. Каждая организация должна при составлении программы учитывать свою специфику и внутрикорпоративные отношения.

В любом случае, успешное освоение должности не представляется возможным, если работник не видит себя в компании, не разделяет ее ценностей и устоев.

Программа наставничества для фронт-персонала.

1. Общие положения программы наставничества

Программа наставничества (далее — Программа) является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами.

2. Определение основных понятий

Наставник — специалист-практик, которому поручено обучение технологиям и стандартам, курирующий стажеров непосредственно на рабочем месте.
Стажер – это новый сотрудник, который обучается и работает по своей специальности в течение испытательного срока, отведенного для оценки его способностей.
Стажировка — производственная деятельность в течение испытательного срока для приобретения опыта и повышения квалификации по специальности, с целью изучения технологий и стандартов непосредственно на рабочем месте, нацеленная на подготовку к самостоятельной работе.
Профессиональная адаптация – это система мероприятий, направленная на трансляцию новым сотрудникам стандартов и правил организационной культуры Компании, а также передачу профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей
Профессиональное обучение на рабочем месте – система подготовки персонала, проводимая на рабочих местах или в учебных центрах, строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной должности, с привлечением наставников или тренинг-менеджеров.
Фронт-персонал — сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами.

3. Цели Программы:
• развить культуру наставничества в Компании;
• снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
• сократить срок профессиональной адаптации;
• формализовать процесс профессиональной адаптации.

4.Задачи Программы:
• создать мотивацию у наставников к передаче знаний и навыков;
• повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
• развить способности у стажеров самостоятельно и качественно выполнять производственные задачи;
• контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой стажером работы;
• повысить лояльность новых сотрудников.

5. Целевая группа:
Программа предназначена для фронт-персонала Компании:
• Торговый представитель (ТП)
• Оператор Клиентской базы (ОКБ)
• Продавец-консультант (ПК)
• Менеджер продаж (МП)
• _____________________

6.Сроки Программы:
В программу включается каждый новый сотрудник Компании с момента выхода на работу на 3 месяца / до момента окончания испытательного срока.

7.Методы Программы:
• производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
• профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и нормативами;
• формирование умений выполнения производственных задач;
• метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение опыта;
• метод делегирования;
• практическое обучение: формирование навыков.

8. Критерии оценки эффективности программы:
• на основании оценки руководителя итогов прохождения испытательного срока стажера;
• на основании оценки качества работы наставников (% стажеров, прошедших испытательный срок);
• на основании динамики % текучести фронт-персонала в период испытательного срока (снижение процента текучести к предыдущему периоду, учитывая естественный процент текучести).
Оценку эффективности работы Программы осуществляет Руководитель управления персоналом. Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №6). Оценка эффективности мероприятий Программы наставничества производится на основании статистики по текучести персонала в период испытательного срока, а также данных, полученных на основании результатов оценки профессиональных знаний и результатов прохождения адаптации.

9. Порядок формирования группы наставников:
В подразделениях _______________ руководителями подразделений формируются группы наставников. Состав может быть изменен в зависимости от показателей работы наставника.
• Состав наставников формируется из списка сотрудников на основании критериев:
— наличие высокого уровня профессиональных компетенций и практических навыков (специалист не ниже 1-й категории;
— опыт работы не менее 1 года в Компании;
— способность и желание передавать свой профессиональный опыт;
— лояльность к Компании;
— хорошие коммуникативные навыки и гибкость в общении.
• Состав группы наставников утверждается ежеквартально Руководителями подразделений.

10. Порядок проведения Программы:
• руководитель подразделения назначает новому сотруднику (стажеру) наставника в первый день выхода на работу;
• у одного наставника может быть только один стажер;
• в течение 1-й рабочей недели новый сотрудник работает под руководством наставника. Наставник осуществляет профессиональное обучение нового сотрудника (стажера): передача теоретических знаний и практического опыта на рабочем месте;
• в течение 2-х рабочих недель наставник осуществляет инструктаж и полный контроль выполнения непосредственных функциональных обязанностей, формирует умения, отслеживает и обсуждает ошибки, повторяет теоретическую основу;
• до окончания испытательного срока руководитель контролирует и отслеживает работу наставника со стажером: соблюдение технологии, изучение ассортимента, техники продаж, анализ наличия/отсутствия ошибок, причин ошибок. Еженедельно в 1-й месяц работы и далее по окончании 2-ого и 3-его месяца работы запрашивает обратную связь у стажера и наставника;
• при наличии ошибок у стажера руководитель, совместно с наставником, разбирает причину их появления и проводит работу по устранению ошибок. Дает рекомендации наставнику по оптимизации работы со стажером;
• если количество ошибок превышает установленную норму в соответствии с нормативом по квалификационной категории «стажер», руководитель выясняет причины появления ошибок с сотрудником. Ошибки, допущенные в связи с нарушением технологии работы, считаются ошибками передачи опыта наставника;
• при постоянном количестве ошибок, превышающим норматив по категории стажер, на протяжении 3-х месяцев осуществляется пересмотр роли наставника, либо дополнительное обучение для наставника;
• в течение всего испытательного срока наставник еженедельно отслеживает результаты работы сотрудника по критериям в соответствии с категорией «стажер»: проверяет и оценивает работу, дает свои рекомендации по повышению эффективности работы;
• по истечении 2,5 месяцев работы (за 2 недели до окончания испытательного срока) новый сотрудник (стажер) сдает квалификационный экзамен, целью которого является выявление уровня профессиональной подготовки по освоенному теоретическому материалу и практическому опыту;
• экзамен проводит квалификационная комиссия/линейный руководитель сотрудника. Оценка теоретических знаний проводится в форме квалификационного экзамена, согласно разработанному регламенту присвоения квалификации сотрудников. Оценку практических навыков осуществляет руководитель сотрудника путем оценки выполнения практических заданий, согласно функциональным обязанностям по необходимым знаниям, умениям и навыкам по модели компетенции. Далее руководитель проверяет правильность выполнения задания. Фиксирует наличие/отсутствие ошибок;
• при успешном результате сдачи квалификационного экзамена непосредственным руководителем нового сотрудника принимается решение о соответствии должности и успешном прохождении испытательного срока сотрудником;
• при отрицательном результате сдачи квалификационного экзамена квалификационная комиссия/ линейный руководитель принимает решение:
— назначить дополнительный период стажировки и по окончании — повторный квалификационный экзамен (не более 1 месяца);
— перевести сотрудника на другую должность;
— уволить в связи с несоответствием должности.

11. Отчетность:
• результаты промежуточного контроля фиксируются руководителем в бланках «План адаптации» в пункте «Контроль за выполнением плана» (Приложение №1,2)
• после проведения квалификационного экзамена бланк оценки результатов подшивается к бланку «Плана адаптации» и руководитель отправляет его в Подразделение управления персоналом (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
• сотрудники по окончании испытательного срока предоставляют зачетную книжку «стажера»/копию в Подразделение управления персоналом.

12. Контроль:
• Качества работы наставника осуществляет руководитель на основании:
— анализа работы наставника (эффективность и своевременность оказания профессиональной и социально-психологической поддержки);
— выявления уровня профессиональной подготовки стажера;
— получения обратной связи от сотрудника по качеству и эффективности работы наставника.
Результаты оценки руководитель доводит до наставника в форме развивающей обратной связи не реже 1 раза в каждый месяц работы со стажером.
• Деятельности стажера осуществляет руководитель и наставник на основании:
— какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительного внимания;
— насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности;
— насколько успешно влился в коллектив;
— результатов деятельности.
Результаты оценки отражаются в Плане адаптации нового сотрудника.
• Эффективности работы Программы наставничества осуществляет Руководитель управления персоналом.
Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №3). На основании информации, полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, % текучести, результатов оценок.

13. Вознаграждение наставников
1. После успешного прохождения 3-х месячного испытательного срока стажера наставник получает премию за наставничество в размере 45% от должностного оклада (10% за первый месяц наставничества, 10% за второй месяц наставничества, 25% за третий месяц наставничества).
2. Руководитель пишет служебную записку о выплате премии за наставничество и согласовывает с ______________ , утверждает у ________________.
3. При не прохождении новым сотрудником испытательного срока руководитель:
— вносит предложение по дополнительному обучению наставника;
— рассматривает возможность понижения квалификационной категории наставника.

14. Ответственность:
1. За качество работы наставника – руководитель подразделения.
2. За организацию и качество передачи теоретических и профессиональных навыков, за качество работы сотрудника, предотвращение ошибок – наставник.
3. За плановый контроль прохождения адаптации новых сотрудников – ___________.
4. За достоверность и своевременность информации о премиальном фонде наставников – руководитель подразделения.
5. За распределение премий за работу наставников — Руководитель ______________.

Приложение №1.

План профессиональной адаптации

продавца-консультанта.

Ф.И.О.

Руководитель:

Наставник:

План обучения

Дата	Планируемый результат	Фактический результат	Ответственный
1 неделя	1. Семинар «Знакомство с компанией»		Менеджер по персоналу
	2. Базовое обучение «Школа продавца»		Менеджер по персоналу

План введения в должность

Дата	Планируемый результат	Фактический результат	Ответственный
1 неделя	1. Знакомство сотрудника с отделом:- структура, цели и задачи отдела; — функции и задачи сотрудника; — должностные обязанности (по инструкции); — функции других сотрудников в отделе; — правила внутреннего трудового распорядка; — правила техники безопасности; — порядок и критерии прохождения испытательного срока.		Руководитель
1 день	Закрепление наставника за новым сотрудником		Руководитель

План профессиональной адаптации

Период стажировки	Место прохождения стажировки	Обсуждаемые темы на данном уровне	Ответственный
1 неделя	Рабочее место	1. Изучение стандартов качества обслуживания покупателей. 2. Изучение регламентирующих законодательных документов. 3. Изучение правил работы в Информационной системе.	Руководитель
2-5 неделя	Рабочее место	4. Изучение ассортимента продукции 5. Изучение требований к оформлению торгового зала: ценники, предпродажная подготовка, рекламная поддержка. 6. Практическое изучение принципов выкладки продукции.	Руководитель/Наставник
6-8 неделя	Рабочее место	7. Практическая работа в Информационной системе. 8. Изучение товародвижения внутри отдела (ежедневное пополнение продукцией закрепленного оборудования, изучение спроса покупателей, заказ продукции с ЦС)	Наставник Наставник
9-12 неделя	Рабочее место	11. Практическая работа с покупателем 12. Самостоятельная работа, согласно функциональным обязанностям, под контролем наставника	Наставник

Контроль за выполнением плана

Дата	Целевая задача	Фактический результат	Ответственный за проведение
4 неделя	1. Оценка теоретических знаний сотрудника(тест на ассортимент)		Руководитель
8 неделя	2. Оценка практических навыков сотрудника (решение практических заданий, тест на знание основных нормативных документов для работы на ККМ)		Руководитель
12 неделя	3. Комплексная оценка, согласно регламенту определения квалификационной категории продавцов-консультантов /кассиров		Руководитель

Оценка прохождения процесса адаптации

	Успешно прошел все мероприятия, хорошо адаптировался к должности и условиям труда	Прошел все мероприятия, адаптировался к должности и условиям труда	Прошел не все мероприятия, слабо адаптировался к должности и условиям труда	Частично прошел мероприятия, не адаптировался к должности и условиям труда
Руководитель подразделения
Наставник
Менеджер по персоналу
Итоговый результатСогласовано: Руководитель (подпись) Наставник (подпись) Менеджер по персоналу (подпись)

Приложение №2

План профессиональной адаптации

Торгового представителя (ТП)

Сотрудник:

Руководитель:

Наставник:

План введения в должность ТП (2-е недели)
Дата	Мероприятия		Ответственный
	Знакомство с отделом. Традиции, структура.	— представить новому ТП всех работающих сотрудников (ФИО, должность, участок работы и сфера ответственности, по каким вопросам может помочь на первом этапе работы и т.д.); — дать список сотрудников с указанием должностей, телефонов, чтобы легче было ориентироваться в коллективе; — ознакомить с рабочими и подсобными помещениями отдела.	Руководитель
1-й день.	Должностные обязанности.	— провести беседу по должностной инструкции, проговорить все зоны ответственности, дать расписаться в инструкции; — дать копию должностной инструкции сотруднику; — рассказать о корпоративной этике и требованиях к внешнему виду	Руководитель
1-й день.	Рабочее место. Документы ТП.	— показать рабочее место ТП; — обеспечить необходимыми средствами труда (ежедневник, канцелярские принадлежности); — объяснить, как пользоваться телефоном, факсом, другими техническими средствами, необходимыми в работе; — ознакомить с документами ТП (планы-задания, отчеты, распечатки из справочников, маркетинговые инструменты в работе и правила их использования); — ознакомить с системой мотивации	Руководитель
2-й день и далее в течение 3 мес.	Практическое задание: Изучение ассортимента по каталогу, Подготовка личного экземпляра каталога.	— организовать изучение ассортимента по каталогу — начать ознакомление с группами товаров (бумага – технические характеристики, каталоги российской и импортной бумаги и т.д.) Изучения ассортимента. (При этом давать конкретные задания, например, выучить 10-20 позиций товаров.) — в конце рабочего дня подводить итоги	Руководитель/ наставник
3-й день	Практическое задание: Изучение действующих сервисных услуг, рекламных акций, пресс-релиза	Распечатать полную информацию о действующих сервисных программах, рекламных акциях. Объяснить стажеру на каких клиентов рассчитана акция/программа, способы продвижения, Проконтролировать усвоения информации стажером, задавая контрольные вопросы	Руководитель/ наставник
3-й день	Изучение политики ценообразования	Распечатать матрицу ценообразования в зависимости от истории сделок и текущей сделки клиента, рассказать о возможных исключениях, объяснить правила работы с клиентом.	Руководитель/ наставник
4-й день	Практическое задание: Изучение информации о конкурентах	ознакомить информацией об основных конкурентах (паспорта конкурентов)	Руководитель/ наставник
4-й день	Ознакомить ТП с закрепленным сегментом	Показать сегмент на карте, подробно описать границы, распечатать график посещаемости улиц, ознакомить с участками на закрепленном сегменте. Ознакомить со статистикой на данном сегменте (динамика оборота, притока новых клиентов, средней суммы отгрузки, лояльности, количества клиентов, совершающих сделки). Распечатать помесячные обороты клиентов из ХД, ознакомить с сегментом крупных и Премиум – клиентов.	Руководитель/ наставник
5-й, 6-й, 7-й 8 день.	Выход на территориальный сегмент	Выход на территориальный сегмент.	Наставник
8 день	Алгоритм рабочего дня. Контроль базовых навыков Выход на сегмент с наставником	Наставник рассказывает алгоритм рабочего дня (система утро-вечер), обеспечивает необходимыми маркетинговыми инструментами. Выход на сегмент и наблюдает за работой ТП с клиентами. После каждого визита наставник дает конструктивную обратную связь Проверяет базовые навыки, определяет готовность ТП к самостоятельной работе.	Наставник
9 день, 10 день	Самостоятельный выход на сегмент	Посещение офиса два раза в день (утром и вечером) ТП получает плановое задание, максимально содержащее основных клиентов. Руководитель выдает плановое задание, проговаривает с ТП цели визитов к каждому клиенту. ТП самостоятельно прорабатывает всех клиентов на сегменте.

Показатели эффективности работы ТП.

Месяц

Квалификационный экзамен

Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену

Дата	Примечания			Результат			Инструктор
Тест на знание ассортимента
	Вариант №______
	Вариант №______
	Вариант №______
Владение навыками продаж уровня «Специалист»
Показатели эффективности (среднее значение за 3 месяца)
Среднее значение

Заключение квалификационной комиссии:

Торговый представитель___________________________________________________________

Дата «__»____________________200_г.

Приложение№3

Таблица «Оценка эффективности программы наставничества»

Параметр оценки	ТП	Оператор БД	Продавец-кассир/ консультант	Менеджер продаж	Итого	Данные предыдущих периодов	Динамика %
% текучести в период испытательного срока по категории
Количество уволенных на испытательном сроке
Отлично прошли ПН
Хорошо прошли ПН
Удовлетворительно прошли ПН
Средний балл по оценке профессиональных знаний
Количество стажеров
Количество наставников