Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

Неприятие нового – люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
Экономический страх – страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
Угроза межличностным отношениям – то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» – ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации – письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

«Размораживание» – нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
Изменения – развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
«Замораживание» – стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
диагностика существующих условий относительно этих целей;
выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

Директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу – осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.
Переговорный – признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.
Завоевание «сердец и умов» – проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.
Аналитический – теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.
Основанный на действии – признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

4. Бир и соавторы

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. -Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди “приобретают новую религию”, в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения?. Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

-На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени “навязывает” людям новые установки и типы поведения?.

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» – реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).
Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.
Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:
– зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов – людских, временных, финансовых – может помешать проведению изменений);
– способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);
– способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).
В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.

Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Авторы: Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг.
Источник: Центр дистанционного образования “Elitarium”

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Элитариум

>Методы пpеодоления сопротивления изменениям

5 Август 2015 Евгений Неделин Просмотров:

Методы пpеодоления сопротивления изменениям

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
ощущение угрозы социальным отношениям;
нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
изменения не должны быть неожиданными для персонала;
первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
персонал должен знать все выгоды от изменений;
следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Управление изменениями
Управление изменениями в формате стратегической сессии
Личная эффективность руководителя: арсенал инструментов
Эффективное руководство

Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям

Метод	Границы использования	Преимущество	Недостаток
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если руководству удастся переубедить персонал, то оно получит мощную поддержку изменений	Если привлекается боль-шое количество персона-ла, то метод требует много времени на его использование
Участие и привлечение	Когда инициаторы изме-нений не имеют всей ин-формации, необходимой для их планирования, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Участвующие специалис-ты будут ощущать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая имеющаяся информация будет включена в план	Метод может вызвать затраты значительного времени
Помощь и поддержка	Когда персонал оказывает сопротивление изменениям из-за нежелания адаптации к новым условиям	Никакой другой метод не позволяет получить такие позитивные результаты при адаптации к новым условиям	Метод может иметь доста-точно высокую стоимость реализации, требовать значительного количества времени и не принести позитивных результатов
Переговоры и договора	Когда отдельный специалист или группа работников явно утрачивают что-то при осуществлении изменений	Иногда это является достаточно простым методом предупреждения сильного сопротивления	Метод может стать доста-точно високостоимостным в случае, если в качестве цели поставлено достиже-ние согласия исключи-тельно путем переговоров
Манипуляция и кооптация	Когда другие методы не дают результат или являются очень затратными	Этот метод может быть достаточно быстрым, недорогим и эффективным при решении проблем сопротивления изменениям	Метод создает дополнительные проблемы, если у работников возникает чувство, что ними манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление и когда инициаторы изменений достаточно сильны	Подход отличается скоростью и позволяет преодолеть любой вид сопротивления изменениям	Метод является достаточно рискованным, если работники остаются недовольными инициаторами изменений

Метод участия и привлечения обусловливает необходимость как можно раннего привлечения к процессу изменений потенциальных противников, что впоследствии позволит избежать сопротивления с их стороны. Иногда применение приема приводит к противоположному результату, что дает основание отдельным руководителям подвергать метод критике и не использовать предварительное информирование на практике.

Метод помощи и поддержки обусловливает необходимость оказывать помощь, материальную и моральную поддержку в виде «доброго слова», благодарности, денежной премии, льгот сотрудникам, принимающих активное участие в развитии организации. Оказание помощи и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство людей. Во всех случаях данный прием повышает заинтересованность работника в изменениях, способствует росту производительности труда.

Метод переговоров и соглашений обусловливает необходимость проведения переговоров и предоставления противникам изменений дополнительных стимулов (например, повышение заработной платы, предоставление особых льгот и т.д.). Такой метод не должен иметь широкое распространение, так как менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.

Метод манипуляции и кооптации обусловливает целесообразность в некоторых ситуациях осуществления определенных манипуляций, то есть выборочного использования информации и сознательного изложения событий в определенном порядке, выгодном для инициатора изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация лица, предполагающая предоставление сотруднику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива заключается в предоставлении одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки со стороны отдельных сотрудников или их группы. Злоупотреблять манипуляцией крайне нежелательно, поскольку в определенных случаях она может вызвать негативную реакцию работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений.

Метод явного и неявного принуждения обусловливает возможность преодоления сопротивления через принуждение. Руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями, используя такие инструменты воздействия, как явная или скрытая угроза увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот, возможности служебного продвижения и т.д. Так же, как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако в отдельных ситуациях оно может быть единственным эффективным методом нейтрализации противодействия изменениям.

Все имеющиеся методы преодоления сопротивления изменениям можно разделить на четыре комплексные группы:

1) принудительный метод проведения организационных изменений – обусловливает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс достаточно затратный и нежелательный в социальном плане, однако он дает преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. При этом, когда природа сопротивления установлена, открыто использовать силу нет необходимости. Основными сложностями при использовании метода являются: отсутствие до начала внедрения изменений базы, обеспечивающей их осуществление, в результате чего значительно возрастает риск неудачи; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; неспособность устранить причину сопротивления; игнорирование рекомендаций по внедрению изменений; непонимание необходимости повышать компетентность и строить новый управленческий потенциал. Для повышения эффективности метода необходимо проводить мониторинг настроений персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки изменений;

2) метод адаптивных изменений – стратегические изменения осуществляются путем постепенных незначительных преобразований в течение длительного времени под руководством менеджеров среднего звена. Возникающие конфликты решаются путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве. Метод дает возможность внедрения изменений, когда у их сторонников нет административной власти, но есть сильная мотивация к реализации нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность и благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде;

3) управление кризисной ситуацией – администрация находится в кризисной ситуации, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, наблюдается полное отсутствие времени на реагирование. Тогда сопротивление изменениям обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоочередной задачей является не борьба с неприятием, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления. Когда кризис преодолен, руководители должны сделать попытку убедить персонал в неизбежности кризиса и принятии мер; готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, выдуманный, преимуществом чего является снижение сопротивления, формирование поддержки решений, что значительно увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации;

4) управление сопротивлением (метод «аккордеона») – метод реализуется в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С ростом срочности метод приближается по смыслу к принудительному, а при сокращении срочности – к методу адаптивных изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования делится на этапы, в конце каждого из которых осуществляется реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработки «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Итак, сопротивление изменениям находится под контролем в течение всего процесса изменений. Метод является эффективным, когда спонтанные явления во внешней среде не единичны, а от администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатком метода является его сложность и требование к постоянному вниманию со стороны руководства, а специалисты, занятые внедрением метода, должны планировать свои действия в сложно прогнозируемых ситуациях.

Неумелое, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Именно поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в системе управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт – степень неотложности организационных нововведений, ресурс времени для их успешной реализации;

профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности к усвоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Применение того или иного метода преодоления сопротивления организационным изменениям сопровождается множеством факторов, ведущим к незначительным или существенных ошибкам руководителей. Одной из распространенных ошибок руководителей, менеджеров организаций при проведении изменений является применение одного или ограниченного числа методов преодоления сопротивления сотрудников независимо от ситуации, сложившейся в определенный период времени.

Сопротивление персонала изменениям нельзя рассматривать исключительно как негативное явление. Это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которое может рассматриваться и как обратная связь. Исследуя его, можно установить риски, требующие дополнительного контроля, дополнительные возможности существующей в организации системы управления, решения для активизации бизнес-процессов.

Действия менеджеров по незнанию или ошибки довольно часто могут приводить к усилению сопротивления. Основными ошибками при этом являются:

1) чрезмерное внимание к расходам – менеджеры могут считать, что расходы важнее всего и не признать важность изменений, которые прямо не ведут к сокращению затрат;

2) неспособность оценить выгоду – любые значительные изменения сопровождаются как положительными, так и отрицательными реакциями. Если в организации система вознаграждения не стимулирует стремление рисковать, то процесс изменений может буксовать, так как сотрудники будут оценивать риск как слишком высокий;

3) недостаточный уровень координации и кооптации – разобщенность организации часто приводит к отсутствию координации при осуществлении изменений. Следует тщательно увязывать старую и новую системы;

4) стремление избегать неопределенности – большинство сотрудников боятся неопределенности, ассоциирующейся с изменениями. Именно поэтому нужна тесная связь с руководством, чтобы все знали и понимали, что происходит;

5) страх потери – менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. Поэтому внедрять изменения нужно аккуратно и постепенно, а привлекать сотрудников к ним – как можно шире.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым использованием целого ряда методов и подходов в самых разных их сочетаниях. При этом достижение успеха обуславливается двумя основными факторами: менеджеры должны использовать подходы с учетом их преимуществ и недостатков и всегда реалистично оценивать ситуацию.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, по было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 27.4).

Курт Левин (немецкий и американский психолог) предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений.

Первый способ — увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность (которую К. Левин назвал «эффектом сжатой пружины») состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создастся давление, достаточное для того, чтобы отразить удар.

Второй способ (при наличии сопротивления) характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшить сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике.

Рис. 27.4. Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ ноля сил»)

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они сторонниками или противниками таких изменений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

1) принятие или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Преодоление сопротивлений

Руководство организации па основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 27.5).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения, руководителям необходимо сделать следующее.

1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 27.5 приведены некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В про

Рис. 27.5. Матрица «изменение — сопротивление»

Таблица 27.5. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Наименование метода
Представление информации	Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель метода в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, i ем успешнее они будут происходить
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь — попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и «власть употребить», т.е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

тивпом случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый экспериментальный проект, где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются.

Ситуация

Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных н региональных формированиях.

Ситуация 9-3 «Установка»

В салоне по реализации мебели, произведенной предприятием филиала корпорации (см. ситуации 9-1, 9-2), работает продавец-консультант, который в последнее время стал проявлять неуважительное отношение к окружающим, как клиентам так и коллегам по работе.

Одним из следствий этого стало снижение объемов продаж и заказов на производство в данном салоне предприятия.

Перед руководством салона встал вопрос: что делать с таким сотрудником, как возможно изменить его установки, отношение к клиентам?

Для конструктивного решения сложившейся ситуации рассматриваются такие меры, как:

o повышение заинтересованности работника в уважительном отношении к клиентам и коллегам путем материального стимулирования но замечаниям;
o активизация воздействия па его самовосприятие путем объявления выговора;
o демонстрация общих потерь предприятия из-за жалоб клиентов и, как следствие, снижения объема реализации и прибыли в целом.

Оцените рассматриваемые и предложите свои действия по разрешению сложившейся ситуации

Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?

Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление — выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.

Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал — рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:

качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);
уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;
профессиональная подготовка работников и др.

Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.

Главные задачи руководителя — устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).

Виды нововведений

Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.

Признак	Виды нововведений
	нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; инновации в технологическом процессе; рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество
Степень новизны	базовые; улучшающие; псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик)
Направление изменений	социальные (изменение отношений между работниками организации); материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.)
Сфера деятельности организации	технологические; производственные; социальные; торговые; в сфере управления
Масштаб	локальные; глобальные
Уровень воздействия на производственный процесс	расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); улучшающие (повышение качества выполняемых работ)
Причины возникновения	стратегические; реактивные

Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.

Отрасль	Тип организации	Возможные виды нововведений
Образование	Детские сады, школы, колледжи, вузы	Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие
Культура и искусство	Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ	Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические
Здравоохранение	Поликлиники, больницы, центры здоровья	Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные
Туризм	Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры	Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные
Организация отдыха	Кафе, рестораны, санатории, лагеря	Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные
Физическая культура и спорт	Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы	Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные

Причины сопротивления

Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:

внедрения нового продукта в производство;
организации предоставления новой услуги;
введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;
совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;
изменения организационной структуры;
изменения корпоративной культуры, прежних устоев.

Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:

персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;
сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;
сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;
организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему — недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить «старожилам» с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценное — те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Методы преодоления сопротивления

Каким же образом можно снизить негативный эффект от внедрения изменений? Рассмотрим сначала несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.
Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.
Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.
Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.
Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.
Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской» информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.
Построить систему мотивации, направленную на развитие творческого потенциала сотрудников и разработку ими новых идей.
Ориентироваться на полезность изменений не только для организации, но и для клиентов.
Создавать крепкие связи с контрагентами и потребителями.
Учитывать при создании плана изменений мнение целевой аудитории. Это повысит качество самих изменений и эффективность их внедрения.

Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление — информировать, а самый жесткий — принуждать.

Введение ЕГЭ в школе как пример внедрения инновации

Введение единого государственного экзамена затронуло весь образовательный процесс и систему управления им. Данная инновация привела к перестройке учебного процесса и вызвала некоторые проблемы — в частности, негативную реакцию учеников, учителей, а также недовольство родителей обучающихся и руководства вузов. Кроме того, обнаружились и слабые стороны указанного нововведения: недостаточная мотивационная и технологическая готовность участников образовательного процесса, его упрощение и алгоритмизация.

Назовем основные негативные эффекты, возникшие в связи с введением ЕГЭ.

Участники образовательного процесса	Негативные последствия инновации
Обучающиеся	дополнительный страх (боязнь нового формата экзамена, ужесточения условий его сдачи); снижение способности школьника мыслить широко, что так необходимо при обучении в вузе; увеличение нагрузки при подготовке к экзамену; необходимость привлечения репетитора; психологическая неготовность к формату ЕГЭ
Учителя	увеличение нагрузки при подготовке обучающихся к ЕГЭ; уменьшение часов на изложение нового материала и увеличение — на повторение и систематизацию пройденного; необходимость повышения квалификации; контроль нагрузки учащихся выпускных классов; унификация учебного процесса, ограничение возможностей для самореализации учащегося и педагога; необходимость менять систему преподавания; психологическая неготовность; недостаточная мотивация к переходу на ЕГЭ
Вузы	Кардинальное изменение системы поступления абитуриентов
Родители обучающихся	увеличение расходов на дополнительные образовательные услуги для ребенка; недостаточная осведомленность о формате ЕГЭ, непонимание сути инновации

Чтобы снизить уровень недовольства участников образовательного процесса и избежать перечисленных проблем, необходимо спланировать действия учреждения как в отношении обучающихся и их родителей, так и в отношении педагогов. Например, действия могут быть следующими.

Участники образовательного процесса	Действия по устранению сопротивления инновации
Обучающиеся	ознакомить обучающихся с технологией проведения ЕГЭ, правилами поведения во время экзамена, психологически настроить учащихся; предоставить возможность индивидуального консультирования по вопросам ЕГЭ; организовать работу по выполнению в течение учебного года на консультациях и дополнительных занятиях тестовых заданий различной сложности; провести с учениками 11-х классов занятие по заполнению бланков ЕГЭ, проанализировать типичные ошибки при их заполнении; организовать участие школьников в пробных ЕГЭ и впоследствии провести анкетирование для выявления трудностей, с которыми ученики столкнулись при выполнении работы; проинформировать обучающихся по вопросам апелляции
Учителя	разъяснить педагогам цели введения ЕГЭ; организовать более комфортные условия труда; установить работникам, задействованным в подготовке обучающихся к ЕГЭ, повышенную оплату труда, доплату за ведение дополнительных курсов и факультативов; сформировать для учителей перечень учебной литературы и материалов по подготовке к ЕГЭ; разработать график проведения консультаций; пригласить экспертов по подготовке учеников к ЕГЭ с целью обучения педагогов
Родители обучающихся	подготовить для учащихся и их родителей информационные материалы по теме «Единый государственный экзамен»; организовать бесплатные курсы подготовки обучающихся к ЕГЭ с целью экономии бюджета родителей

Чтобы инновация (ЕГЭ) была положительно воспринята всеми участниками образовательного процесса, руководству школы потребуется осуществить следующие управленческие действия:

создать позитивную информационную среду, в том числе обеспечить обратную связь со всеми участниками ЕГЭ;
разработать и внедрить стратегию развития школы;
контролировать содержание, процесс и результаты предметного обучения, не допускать тотального перехода на так называемые учебники-тренажеры и «натаскивание на тесты»;
отслеживать и корректировать психологическую готовность учеников к ЕГЭ (посредством работы психологической службы в учреждении);
изменить график уроков и занятий таким образом, чтобы не допустить чрезмерной нагрузки на учащихся;
ввести тестовые технологии контроля знаний, обеспечивающие качественное усвоение обучающимися учебного материала, на всех ступенях общего образования;
организовать дополнительные занятия и индивидуальные консультации с приглашением высококвалифицированных специалистов;
мотивировать школьников на получение знаний посредством предоставления им своевременной, детализированной, объективной информации о достигнутом ими уровне;
помогать обучающимся в выборе предметов для сдачи ЕГЭ.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

Факультет экономический

Направление 080500.62 Менеджмент

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ: ПРИЧИНЫ, ВИДЫ И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Работу выполнила

Лилия Андреевна Дятлова

Научный руководитель

д-р экон. наук, профессор

А.Д. Зарецкий

Нормоконтролер

ст. преп. Ю. С. Клещева

Краснодар 2013

Введение

1. Сопротивление организационным изменениям как одна из основных проблем, стоящих перед организацией

1.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений

1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

1.3 Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

2. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям

2.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений

2.2 Принципы производительности как основа построения организации, подверженной постоянным изменениям

2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления

3. Совершенствование способов преодоления сопротивления организационным изменениям, вызванных внедрением типизированной организационной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

3.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»

3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

3.3 Совершенствования методов преодоления сопротивления организационным изменениям на примере ОАО «Кубаньэнерго»

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.

К этой группе изменений относятся организационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.

Широкое распространение организационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления организационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления изменениями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский дух (постоянный контакт с сотрудниками, эффективный обмен информацией, делегирование права принимать ключевые решения тем, кто первым столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.)

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения готовности и способности персонала организации к изменениям, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение организационных изменений является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются организационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью).

Сопротивление организационным изменениям — это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление внедрениям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)».

Таким образом, актуальность вопроса, его практическое значение обусловили выбор темы работы: «Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления».

Цель работы — разработать мероприятия по совершенствованию методов преодоления сопротивления организационным изменениям, выбрав в качестве предмета исследования ОАО «Кубаньэнерго» и входящие в его состав филиалы. Совершенствование методов преодоления сопротивления организационным изменениям позволит снизить уровень сопротивления, связанного с внедрением организационной структуры.

В соответствии с основной целью работы можно выделить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты организационных изменений;

— определить причины возникновения сопротивлений;

— выделить виды сопротивлений на организации;

— проанализировать различные методы преодоления сопротивления организационным изменениям (современный менеджмент, классический менеджмент);

— проанализировать причины возникновения сопротивлений организационным изменениям ОАО «Кубаньэнерго»;

— разработать рекомендации по снижению степени сопротивлений, связанных с организационными изменениями ввиду изменения организационной структуры управления.

В процессе написания работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, данные, опубликованные в различных периодических изданиях и Интернет-ресурсы.

1. Сопротивление организационным изменениям как одна из основных проблем, стоящих перед организацией

>Проведение организационных изменений является одним из способов, по мнению многих менеджеров ведущих компаний, выдержать конкурентную борьбу.

Таблица 1 — Типы организационных изменений

Наименование типа изменений	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются, прежде всего, производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходят тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

>Выделяют следующие виды изменений: >4 Изменения в людях. К ним относят модификацию поведения персонала в организации ил расширение возможностей.

Таблица 2 — Стили проведения изменений в организации

Наименование стиля	Сущность стиля
Конкурентный стиль	Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка — разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного
Стиль самоустранения	Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и с то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Стиль компромисса	Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Стиль приспособления	Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений
Стиль сотрудничества	Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

> Технические причины — это причины, которые связаны со способами соединения технических и человеческих ресурсов организации. К этим причинам можно отнести:

Безразличное отношение к переменам.

Возможно изменение отношения под влиянием сильных противников перемен.

Слабое

Одобрение перемен

Активное и пассивное противодействие переменам

>Методы преодоления сопротивления организационным изменениям отражают степень устранения сопротивления руководством организации. >- принятие или отрицание изменения. >Стоит заметить, что отступление в случае активного наступления фактора «против» изменения не всегда является целесообразным. >Наиболее распространенными считаются методы, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Они предлагают следующие методы: >4 Соглашения и переговоры. Данный вид борьбы с сопротивлением предполагает предоставление материальных и нематериальных стимулов активным противникам перемен либо пассивным. >Существуют методы, которые помогают привлечь внимание персонала, отрицающего необходимость перемен: >Фактор 1. Анализ причин поведения личности. >Фактор 2. Значимость авторитета руководителя. >Фактор 3. Информированность группы. >Фактор 4. Оптимальный уровень понимания необходимости изменений. >Фактор 5. Принадлежность к группе. >- гарантия стимулов.

2.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений

Классическая школа менеджмента — это школа, в которой основным является выработка у сотрудников отчетливости, рациональности действий. Рациональность — это целесообразность полученного результата. Идеальной считается такая конструкция управления сотрудником, которая будет применима ко всему коллективу и будет носить всеобъемлющий характер направленности. Любой человек будет вовлечен в общественный процесс, подчинен общим правилам, созданным менеджерами. В данном случае деятельность будет носить рациональный характер, хотя при этом не учитываются личностные особенности, культура, вероисповедание и развитость сотрудника.

Ф. Тейлор — американский инженер-практик и менеджер, создатель школы научного управления. Он утверждал, что менеджмент будет эффективен в том случае, когда будет достигнуто удовлетворение все потребностей не только руководителей, но и подчиненных. Таким образом, можно сказать, что благополучие всего предприятие зависит от каждого работника и степени его удовлетворенности. По его мнению, людей можно разделить на два класса:

— первый тип быстро выполняет работу, не растрачивая времени зря;

— второй тип выполняет работу с особым нежеланием и низкой производительностью.

Поведение данного класса Ф.Тейлор называл «притворством». Сотрудники стараются облегчить свою работу, работая медленнее и не затрачивая на это особых усилий, также они могут скрывать свои навыки и потенциальные возможности. Для выявления и устранения недостатков следует проводить хронометрирование, т.е. трудовой процесс дифференцируется на отдельные части, измеряется продолжительность выполнения операции первым типом сотрудников. Полученные измерения принимаются за идеал, при достижении которого рабочие низшего класса автоматически считаются высшим классом.

Достигнутый достойный результат, он должен быть оплачен соответственно, т.е. чем больше сотрудник выполнил требуемых от него обязательств, тем выше будет его заработок.

Ф. Тейлор выявил четыре основные принципы управления (рис 1.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 — Научный менеджмент Тейлора (составлено автором)

1 Научный подход к выполнению работ (высшее руководство берет на себя ответственность по выработке новых стратегий, заменяющих старые стандарты и традиции по проведению работ).

2 Подбор персонала, тренировка, обучение, основанные на научном подходе. Первоначально работник самостоятельно выбирал себе специальность и обучался сам. С течением времени отбор рабочих стал проходить согласно установленным признакам и принципам, руководство стало развивать навыки и способности каждого отдельного работника.

3 Доверительные отношения между руководителями и подчиненными. Сотрудничество между разными ступенями управления происходит с целью соответствия производства научным принципам, которые были выработаны в зависимости от отрасли производства.

4 Ответственность за результаты распределяется между управляющими и подчиненными. Не смотря на разные компетенции сотрудников, как правило, распределение труда осуществляется равномерно, хотя есть мнение, что руководители отвечают за принятые решения в большей мере. По сути, весь труд и ответственность возложены на рабочих.

Рассматривая основные принципы научной организации труда, были выявлены некоторые аспекты, которые способствуют снижению уровня сопротивления организационным изменения.

Совокупное взаимодействие принципов, позволяет выстроить целую систему, которая рационализирует трудовой процесс. Теория Ф. Тейлора заключается в том, что руководитель односторонне влияет на работника, что приводит к выполнению действий без возможности опровержения. В данном подходе рабочий не рассматривался как личность, также не учитывались ни психологические особенности работника, ни социализация группы.

Анализируя деятельность предприятий, на которых функционировал тейлоризм, можно заметить, что проявление сопротивлений не носит скрытый характер, свое недовольство рабочие вымещали в открытом виде несогласия (забастовки). Что позволяет нам сказать об эффективности внедрения подхода Тейлора на предприятие.

2.2 Принципы производительности как основа построения организации, подверженной постоянным изменениям

Основная идея Г. Эмерсона звучит как «истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях». Производство не должно обслуживать руководство, должно быть с точностью и наоборот.

Если работать усердно, то можно достигнуть больших результатов. Но для этого нужно работать напряженно, т.е. прилагать все усилия. Многие стремятся выполнять задачи любой ценой, даже если этот процесс настолько стохастичен, что вызывает ряд негативных эмоций. Для того, чтобы работа на организации имела структурированность и четкую последовательность, для уменьшения сопротивления можно рассмотреть двенадцать принципов производительности, как они сформулированы Г. Эмерсоном.

1 Четко поставленные цели производства и обозначенные задачи персонала. Неопределенность, многоаспектность целей, обозначенных перед исполнителями, говорит о том, что руководитель не обладает всеми качествами хорошего лидера.

2 Здравый смысл. Под данным принципом понимается, что, если в организации возникает трудность, но необходимо не отворачиваться от нее и не быть бездейственным в данной ситуации, а посмотреть в корень проблемы с разных сторон, определив основные причины возникновения и способы решения.

3 Компетентная консультация. Совершенствование системы управления организации является необходимой составляющей менеджмента организации. Если возникает необходимость в масштабном и качественном проведении изменений, то к этому процессу необходимо привлечь внешнего специалиста, обладающего достаточно другими знаниями, чем штатные сотрудники организации.

4 Дисциплина. На современном предприятии дисциплина выражается, прежде всего, в знании своих обязанностей как руководителем так и подчиненным, знании системы материального и нематериального стимулирования. Должна быть осведомленность всех сотрудников о системе премирования и системе наказания. Строгая дисциплина должна наблюдаться еще на этапе приема сотрудников на работу, т.е. некомпетентные рекруты должны быть исключены на первоначальном этапе отбора. Оставлять таких сотрудником нецелесообразно, их минусы в работе, не принятые во внимание в начала, могут проявить себя в дальнейшем, однако это будут не недостатки личности, а недостаток организации.

5 Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь — лучше живешь». Руководители должны руководить процессов так, чтобы не возникало произвола по отношению к работникам. Имея данного принципа, что вознаграждается твой труд в соответствии с тем, как ты работаешь.

В силу того, что не все руководители являются универсальными в наборе необходимых качеств, характерных для идеального лидера, то для повышения эффективности принятых решений, необходимо наличие не всех, а даже несколько единиц универсальных сотрудников, которые будут вести за собой людей, ставя в пример себя.

6 Обратная связь. Проанализировать эффективность аппарата управления можно с помощью простого наблюдения за обратной связью. Приказы поступающие «сверху» должны быть исполнены, но для того, чтобы видеть, насколько компетентно выполнена поставленная задача, сотруднику низшего звена необходимо произвести отчет своему непосредственному руководителю в виде отчета, служебной записки, таблиц. Однако не следует усложнять систему учета из-за того, что в поток обратной связи будет захламлен ненужными документами, что создаст дополнительную бумажную волокиту. Сложная система отчета может вызывать сопротивление. Работник должен точно знать, какой формы отчета требует от него руководитель, в противном случае, может быть дана неверная картина о реализации принятого решения начальника. Если нарушается обратная связь, то возможно нарушение во всех системе управления.

7 Порядок и планирование работы.

8 Нормы и расписания. Достижение высоких результатов обуславливается сокращением усилий. При отсутствии необходимости не следует растрачивать рабочую силу, это может привести к снижению эффективности. Сотрудники могут отвергнуть изменения, считая свой труд бесполезным и бессмысленно растраченным впустую. Нормы и расписания совершенствуют процесс деятельности организации, позволяя оптимально использовать человеческий потенциал предприятий.

Преодоление сопротивления изменениям

Рэй Джет

Преодоление сопротивления изменениям