Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если сгруппировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществить определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Существует достаточно много подходов к группированию специализированных работ в организации. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности (см.рис.12.3).

Рис.12.3. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей и возможностью самоуправления. Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется в том случае, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Например, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.

Основным преимуществом данного подхода является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированно функции. Однако такая опасная организационная болезнь, как функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является виной не руководителя, а используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации были отчасти решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил на ранней стадии название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку».

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

К недостаткам данного подхода можно отнести «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результатов. Данный подход является наиболее сложным для практической реализации. Однако, при определенных обстоятельствах он может быть очень эффективным. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равным правами. Это система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Технология перехода к использованию матричного подхода при проектировании организации состоит из трех стадий:

1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально они остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы;

2. Группы получают статус постоянных подразделений в организации, но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб;

3. В этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное – это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

>Департаментизация и кооперация

Типы департаментизации

Существует два типа основных процесса департаментизации:

  • формирование групп вокруг основных ресурсов;
  • формирование групп вокруг результата работы.

Схема типов департаментизации:

Рассмотрим каждую графу подробнее.

Линейная департаментизация

Численность, время работы и территория (см. схему) являются самыми общими характеристиками для процесса специализации. Такая департаментизация является линейной. Департаменты в таких организация обладают относительной свободой, а связи между отделами осуществляются вертикально (нижестоящие отчитываются перед вышестоящими напрямую). Выполняемая работа однообразная, требует низкой квалификации. Так организуют работу в производственных цехах, в мелком бизнесе. В крупных организациях такое деление происходит на нижних уровнях (в бригадах, цехах), но на уровнях выше задействуются другие типы департаментизации.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Функциональная департаментизация

Она используется в крупных компаниях и по сей день, а возникла еще в период Промышленной революции. При таком подходе группы формируются больше вокруг ресурсов, а не результатов работы (функции, продукт, техника, технология на схеме). Каждый отдел отвечает за свой тип ресурсов: кадровый – за персонал, финансовый – за финансы, закупочный – за сырье и т.д. Такой тип разделения организации позволяет достичь узкой функциональности каждого отдела, это экономит затраты времени, облегчает изначальное обучение каждого работника. К тому же, функциональная департаментизация дает возможность увеличить количество производимого продукта без ощутимых потерь в качестве. Многие промышленные гиганты были основаны именно на таком типе департаментизации, он обеспечил существование массового производства, способствовал автоматизации производственных процессов.

Схематически функциональную департаментизацию можно представить так:

Продуктовая департаментизация

Больше концентрируется на результатах работы, чем на ресурсах (продукт, потребитель, рынок на схеме типов департаментизации). При таком подходе в организации создаются относительно самостоятельные части, которые ориентируются на продукт, проект работы, тип потребителя или тип рынка. Такая департаментизация актуальна для компаний, в которой производится много разных типов продукции (сильно диверсифицированное производство, интернациональная компания). Если департаментизация ориентируется на потребителя, группы в организации формируются, исходя из социальных показателей потребителя (например, товары для дома, для сада, одежда и т.д.). Если ориентиром становится рынок, то группы направляют результат на соответствие запросам рынка (который определяется по отраслевым или географическим признакам).

Переход к продуктовому типу происходит, когда функциональная департаментизация перестает способствовать развитию организации, мешает оперативной реакции на изменения внешней среды. В производстве выделяются отдельные подгруппы, ориентирующиеся на продукт и отвечающие за обеспечение прибыли от его реализации. Высшее руководство концентрирует внимание на стратегическом планировании, а производственные задачи решают другие подразделения.

Недостатки такого подхода заключаются в том, что иногда цели конечного продукта ставятся выше общих целей организации, может расти общая численность персонала и происходить дублирование функций в разных отделах, если одинаковые функции нужны для получения разных продуктов. Из-за количественного роста контроль выполненных работ проводить становится сложнее.

Матричная департаментизация

Это одновременная концентрация и на ресурсах, и на результате (матричная структура, инновационная структура и т.д. на схеме типов департаментизации). Схематически ее можно представить так:

Это самый сложный тип департаментизации, но если внешняя среда требует сложной системы стратегических решений, то такая департаментизация очень эффективна. На практике у рядового работника появляется два начальника: один отвечает за работу по продукции, другой – за исходные ресурсы. Работник становится частью процесса принятия решений, потому что при таком подходе требования к персоналу существенно возрастают. Но двойное подчинение имеет и негативные стороны, например, различные конфликты, рост общего уровня стресса на производстве. К тому же, переход к матричной департаментизации требует долгой подготовки сотрудников.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

  • Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Элементы организации

Основными элементами организации, влияющими на качество ее функционирования, являются: 1) структура, 2) цели, 3) участники, 4) технология, 5) внешнее окружение.

Рассмотрим подробнее элементы этой модели.

1.Социальная структураявляется центральным элементом любой организации. Внутри любой организационной системы выделяют формальную и неформальную структуру отношений, а т.ж. внеформальную.

Формальная структура или структура управления– это совокупность стандартных, безличных образцов поведения, которые выступают в правовых, организационных и социокультурных формах.

В организациях формализация охватывает контролируемые связи, статусы и нормы. Благодаря ей снижается сложность управления организационными процессами.

Социальные статусы и связанные с ними роли в любой организации всегда сохраняются, независимо от личных качеств индивида, который эту позицию занимает. Таким образом, социальный статус как ячейка, которую по очереди занимают различные индивиды, всегда сохраняется.

Тем самым поддерживается структура и, следовательно, устойчивость данной организации.

Формальная структураорганизации может строитьсяпо вертикалии погоризонтали.Если между исполнителями (рабочими и служащими) и руководителем высшего звена (президентом компании) существует большое число уровней, такую структуру управления называют вертикальной.Если уровней руководства немного, ее называют горизонтальной

наряду с формальной структурой всегда существует неформальная, которая представленасоциально- психологической организацией.Неформальная структура- это система межличностных отношений, которые неизбежно возникают в ходе более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии работников как личностей.

Такие социально-психологические группы включают небольшой контингент людей, связи между которыми установились стихийно и достаточно долго поддерживаются ими. В таких группах люди объединены взаимным интересом.

Желая удовлетворить свои социальные потребности в рамках группы, человек попадает в зависимость от нее. Группа может контролировать действия индивида, применяя такие средства как осуждение, моральная изоляция и т.д. Таким образом, вырабатывается социально-психологический механизм группового контроля.

Кроме неформальной структуры некоторые ученые выделяют внеформальную организованность персонала- Часто для решения тех или иных проблем работникам приходится вступать между собой в отношения, не предусмотренные организационными правилами и инструкциями.

При этом, если социально-психологическая структура организации создает связи и нормы ради удовлетворения потребностей работников как личностей, то внеформальная структура возникает вследствие стремления людей как работников лучше решать свои служебные дела, но своим, удобным способом.

Поэтому в организации обычно существует “параллельная” система связей и норм. Она возникает естественным путем, из-за невозможности охватить официальными стандартами все отношения, ситуации, личностные особенности.

2 элемент организации-Цели. Как видно из определения, они являются важнейшей составляющей организации, так как ради их достижения осуществляется вся деятельность данного социального образования. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и быстро распадается. Таким образом, наличие цели является толчком для создания организации, а также необходимым условием ее функционирования.

3 элемент организации — ееЧлены. Каждый из них должен обладать определенным набором качеств и навыков, которые позволят ему занимать определенную статусную позицию в структуре организации. Чем больше качества участника соответствуют занимаемой им должности, тем более эффективной является деятельность всей организации.

4 элемент — технология.Организация с точки зрениятехнологии – это место, где энергия участников применяется для преобразования материалов или информации. То есть, технология включает и физические объекты, необходимые организации для успешного функционирования (станки, аппаратура, рабочие места и т.д.), и методы изготовления продукции, и процесс принятия решений, и влияние социальной структуры на организационные механизмы.

5.Внешнее окружение. Каждая организация существует в особом физическом, технологическом, культурном и социальном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций полностью закрытых, самодостаточных. Все они, чтобы существовать, должны взаимодействовать с окружающим миром. К основным факторам, которые влияют на организацию в большей степени, относятся: 1) государство и политическая система, 2) рынок (конкуренты), 3) тип экономической системы, 4) социальные и культурные факторы, 5) технология из внешнего окружения (профессии, модели поведения в тех или иных ситуациях разрабатываются не самой организацией, а привносятся извне).

Итак, основными элементами любой организации являются ее структура, цели участники, технологии организационного процесса, а также внешнее окружение. Все перечисленные составляющие организации связаны между собой и немыслимы без других. Цели, сами по себе, или структура и технология не являются ключом к пониманию функционирования организаций. Также не существует и организаций, которые можно анализировать в отрыве от окружения.

1. Звено — должность или подразделение.

2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

3. Уровни управления. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Управлять — это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

— использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

— жесткий контроль исполнения,

— учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

— слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

— система индивидуальных или коллективных ценностей

— лидерство

Функции неформального управления:

— реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

— защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

— получение и передача необходимой или интересной информации

— облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

— сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

— удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

— создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

— адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

— установление статусов, прав и обязанностей членов группы

— жесткое определение и распределение ролей

— обеспечение единства всех составных частей организации,

— связь различных подразделений с ее общими целями

— целесообразное общественное разделение труда

— обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Формализация процессов приводит к следующим позитивным последствиям:

· Улучшение управления формализованной деятельностью;

· Улучшение внутреннего информирования ;

· Переход от устной культуры к письменной культуре бизнеса — возникновение «регулярного» менеджмента

Но стоит помнить и о негативных последствиях:

· Утяжеление функционирования предприятия — обилие инструкций, бюрократия;

· Трудности в управлении массивной системой документации: идентификация статуса, управление изменениями документации и т.п.;

· Акцент работы персонала на исполнение инструкций, а не улучшение результатов деятельности.

Задачи управления, решаемые с помощью формализации процессов:

1.Организация деятельности. Определение и распределение действий между сотрудниками организации.

2. Структурирование. Определение порядка следования, группировка по определенному признаку.

3. Сохранность (безопасность) деятельности. Формализация деятельности позволяет сохранить знания и умения людей, которые, как правило, теряются с их уходом из организации.

4. Обучение. Прямо вытекает из предыдущего пункта. Передача формализованной информации осуществляется значительно легче. Корме того обращение единой информации значительно снижает риск ее искажения, как это происходит при устной передаче.

5. Стандартизация. Позволяет воспроизводить результаты независимо от изменчивости состояния слагаемых процесса. Позволяет распространить на предприятии лучшую практику в какой либо сфере деятельности.

6. Оценка и совершенствование деятельности. Сравнение практически осуществляемой деятельности и зафиксированной на бумаге позволяет выявить отклонения в функционировании.

52. Понятие, элементы и характеристики организационной структуры

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ.

Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний.

Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

– группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

– формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни­телей;

– установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

– установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как: сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

1. Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений.

3. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение.

Первый – это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления – иерархический тип.

Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды – органический тип.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Основные структурные элементы

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *