Способы влияния на подчиненных, как воздействовать на сотрудника?

Методы материальной мотивации не всегда эффективны. Гораздо более продуктивно использовать те виды влияния, которые подвигнут сотрудников добровольно принять точку зрения руководства и пересмотреть свою. Ведь важно не заставлять человека решать поставленные перед ним задачи, а мотивировать его к тому, чтобы он делал это сам.

Метафорическое влияние

Один из видов воздействия на сотрудников — метафорический: использование метафоры, некой метафорической истории.

Метафора как образное сравнение сильно влияет на сознание. Любую информацию из внешнего мира человек «фильтрует» через призму его собственной картины мира. То, что для одного очевидно, другой воспринимает с сомнением. Герой рассказов Конан Дойла, доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем занимается Шерлок Холмс, с удивлением обнаружил: тот не имеет представления о том, что Земля вращается вокруг солнца. Изумленный Ватсон воскликнул: каждый образованный человек должен это знать! На что Шерлок Холмс спокойно ответил, что данного факта ему знать не обязательно, поскольку он никак не помогает в работе.

Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное описание задачи или процесса своему подчиненному.

Например, начальник объясняет сотруднику, что нужно разговаривать с клиентом на одном языке, используя его же «ценностные» слова. Вместо долгих рассуждений о том, как строить свою речь и какие использовать фразы, можно рассказать работнику… анекдот. Например, такой. Сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко через несколько минут изменило цвет. Папа долго объяснял, что в яблоке содержится железо, которое на воздухе соединяется с кислородом, и в результате этой химической реакции надкушенная поверхность фрукта темнеет. Через несколько секунд сын снова спрашивает: «Папа, а с кем ты сейчас разговаривал?». Так вот, если не учитывать «язык» клиента, то можно оказаться на месте того самого отца из анекдота.

Другой вид метафорического влияния — метафорическая история (storytelling). В основе его механизма лежит феномен проекции услышанного рассказа (басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.

Вспомним, как в детстве, читая, к примеру, захватывающие романы Фенимора Купера или Майна Рида, мы невольно представляли себя участниками описываемых событий. Говоря научным языком, имело место явление, называемое проекцией. Подобным образом формируются те или иные жизненные установки и ценности. Но если сказки и мифы создаются, как правило, стихийно, то представители многих политических режимов, особенно тоталитарных, активно использовали инструмент storytelling, или мифотворчества. В каждый исторический период обязательно появлялись свои легенды (при этом они не всегда были далеки от истины). Например, в эпоху Петра I культивировались истории о тех, кто добился всего самостоятельно или волею судьбы, потому что людей именно такого типа стремился приблизить к себе император и сформировать как класс. Во время войны 1812 года появилось множество историй о партизанском движении, героизме простых людей: задача состояла в том, чтобы поднять народ на борьбу с врагом. А сколько было рассказов о Ленине, фильмов о героях первых пятилеток и о том, что счастье заключается в труде. Все перечисленное — способы воздействия на сознание и подсознание людей, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Управление организацией также включает осознанное влияние на сотрудников, в том числе, новых, с помощью мифологии. Ее надо формировать и всячески способствовать распространению легенд среди персонала компании. Это ни в коем случае не должна быть ложь или придуманные, нежизненные рассказы. Напротив, стоит пользоваться реальными фактами: они часто оказываются гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Для этого имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, производят впечатление и запоминаются, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые руководство стремится культивировать, поощрять и развивать в организации. Следует рассказывать новичкам, к примеру, истории успеха отдельных сотрудников и компании или то, как ей удалось решить ту или иную проблему, которая на первый взгляд казалась безвыходной. Это также могут быть легенды, касающиеся взаимоотношений в коллективе, с внешними партнерами и клиентами.

В первый месяц работы в одном из подразделений компании Johnson & Johnson автор получила из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась — «Истории успеха» («Success Stories»). Она содержала множество ярких примеров достижений сотрудников, креативных решений и побед организации по всему миру.

Очень важно, чтобы описывался не только сам факт успеха, но и та модель поведения, которая позволила его добиться. Это своего рода «сигнал» для сотрудника: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Преимущество storytelling по сравнению с прямым указанием заключается в том, что люди гораздо охотнее следуют тому, до чего додумались сами, а рассказ без навязываемой морали дает эту возможность. Кроме этого, таким образом можно избежать прямых обещаний («сделай так — и получишь поощрение»). Есть и еще один плюс: занятные истории гораздо лучше запоминаются, чем наставления, их пересказывают друг другу.

Подобные легенды могут рассказывать топ-менеджеры организации как в обычных частных беседах, так и на праздничных мероприятиях, например, в качестве тостов или в поздравительных речах.

Однако увлечение мифами компании может привести слушателей к мысли о том, как интересно в ней было работать раньше, но не теперь («были люди в наше время, не то, что нынешнее племя»). Поэтому важно следить за тем, чтобы в историях фигурировали и современные «герои» из настоящего или недавнего прошлого.

Задание 1

Ниже приведены истории, которые стали своеобразными мифами в реальных компаниях. Определите, какую идею они несут, каковы ценности корпоративной культуры организаций, в которых они рассказываются (ответы см. ниже).

Отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге выбрали слоган — лучший из предложенных. По сей день он отлично «работает».
В крупной корпорации менеджер по маркетингу разработал план продвижения организации стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания понесла убытки. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Тот отказался принять заявление со словами: «Я только что заплатил за ваше обучение миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».
Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, то всегда первым делом едет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все его сотрудники.
Лучшему работнику отдела продаж никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать сотрудничество с компанией. Он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на данную тему. После этого клиент стал с ним работать.
Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках работы он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень — так, постепенно он прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.

Эти истории (пересказанные в сокращенном варианте) со временем обросли большим количеством подробностей, серьезных и смешных. Компании, в которых они рассказываются, имеют общие черты — сознательное формирование корпоративной культуры или ее поддержание, а также большое внимание развитию и мотивации людей.

Ответы на задание 1

Идеи, которые несут в себе истории:

Вместе мы — сила. Для поиска идей и креативных решений стоит привлекать многих. У нас работают талантливые люди.
Компания признает, что люди могут ошибаться. Она предлагает сотрудникам экспериментировать, пробовать, но требует после неудач быть готовыми работать дальше и искать пути совершенствования.
Для руководства компании важно все, что происходит в филиале. Внешние проявления субординации и статусности не всегда уместны, даже когда речь идет о самом высоком уровне управления.
Работа с клиентами — не простое дело: оно требует особых подходов и креативности. Случается, что только нестандартным решением можно добиться успеха.
Даже лучшему специалисту не стоит останавливаться на достигнутом. Каждый сотрудник может вырасти в компании. Для этого нужно добиваться максимально высоких результатов, двигаться вперед, и тогда тебя оценят по заслугам.

Задание 2

Придумайте самостоятельно метафоры первого типа к нескольким часто встречающимся заблуждениям или взглядам, с которыми приходится сталкиваться в управленческой практике (авторские варианты ответов см. ниже).

Подбор сотрудников — задача отдела персонала, руководителю не так уж и важно владеть техниками оценки кандидатов.
Существуют универсальные методы управления.
Набор однотипных людей в команду, непонимание необходимости правильного распределения ролей.
Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/ подчиненных/ клиентов в чем-либо.
Плохо говорить о других за глаза.
«Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться».
Все клиенты покупают там, где дешевле.
«Женщины — плохие продавцы в традиционно мужских видах бизнеса (оборудование и тому подобное)».
В управлении: «Я сам сделаю это лучше и быстрее».
«Клиента надо научить, если он что-то делает, с моей точки зрения, неправильно».

Ответы на задание 2

Варианты метафор:

Вы решили купить машину, у вас есть определенная сумма денег и общее представление о том, что хотите приобрести. Доверите ли вы покупку автомобиля своим знакомым или предпочтете сами его оценить, протестировать?
Для мужчин: возможно, вы ездили на разных машинах и, пересаживаясь из одной в другую, замечали, что у нее чуть иной тормозной путь, сцепление и т. д. Вы продолжали управлять автомобилем точно так же, как раньше, или слегка меняли свой стиль вождения? Для женщин: если вы иногда печете в духовке, то наверняка замечали, что у каждой плиты есть свои особенности. Если их не учесть, то ваше блюдо может пригореть или плохо пропечься. Обратите ли вы внимание на эти особенности новой плиты или из принципа будете поступать так, как привыкли?
Вы решили поехать с друзьями на загородный пикник. Удастся ли он, если все привезут только мясо, или только напитки, или все приедут с гитарами? Очевидно, что более удачен вариант, когда в компании будет специалист по шашлыку, тот, кто удачно выберет напитки, гитарист и т. д.
Были ли у вас ситуации, когда ваши родители, друзья, коллеги что-то вам навязывали, а вы — именно по этой причине — приняли противоположное решение? Согласитесь, что когда вас настойчиво убеждают что-то купить, то напрашивается вопрос: «А все ли в порядке, или за этим что-то кроется?»
Лев всегда нападает открыто, а гиена — исподтишка.
В 80-х годах многие школьники рассуждали примерно так: «Зачем мне знать английский, если переводчиком работать все равно не собираюсь?» Прошли годы. Те, кто все же выучили иностранный язык, в 90-е годы находили гораздо лучше оплачиваемую работу и получали больше интересных предложений.
Когда были очень популярны оптовые рынки, многие считали, что супермаркетов, которые только начинали появляться, никогда не будет много, потому что цены там выше. А чего больше в наше время — супермаркетов или оптовых рынков?
Как вы думаете, с кем мужчине проще торговаться — с мужчиной или женщиной?
Учили ли вы своего ребенка (или вас ваши родители) самостоятельно завязывать шнурки, одеваться и т. д.? А ведь маме гораздо проще сделать это самой, чем терпеливо ждать, когда медленно и с ошибками это сделает ребенок. Но иначе он не научится.
Вы пришли в ресторан и заказали рыбу. Вдруг вам захотелось выпить красного вина. Вы знаете, что с рыбой принято пить белое, но вам сейчас хочется именно красного. Вы подзываете официанта, делаете заказ, а он нравоучительно и уверенно объясняет вам, что такое вино к рыбе не подходит. Понравится ли вам это? Или вы считаете, что у вас как у клиента есть право самому делать выбор?

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и развитии. Например, дополнительная нагрузка часто воспринимается как уменьшение свободного времени, сложное обучение — как чрезмерные усилия, которые можно было бы потратить на то, чтобы больше заработать сейчас, а сложный клиент видится как источник «нервотрепки». На самом деле, на все это можно посмотреть по-другому. И нужно это делать.

Рефрейминг (от англ. «frame» — рамка) — это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную (трансформировать рамки восприятия). Чаще всего этот метод упоминается в связи с нейролингвистическим программированием. Еще до НЛП прием использовался в психологии и психокоррекции. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, а основан на истине и осуществляется при сохранении адекватной картины мира человека.

Возьмем, к примеру, два понятия — «разведчик» и «шпион». С первым словом ассоциируются: подвиг, доблесть, смелость. Со вторым: подлость, хитрость, предательство. Однако согласно толковому словарю, и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу неприятеля. Так в чем же разница? — В восприятии.

Итак, практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

Найти в сложной или непривлекательной ситуации позитивную сторону. Например, проходя тренинг, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».
Другой пример: «Мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».
Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато»:
- «совершил ошибку — зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем»;
- «сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план»;
- «неприятный в общении человек — зато умный, и у него многому можно научиться».
Постановка в ряд сравнения с выгодной точки зрения:
- «у меня много работы, но у другого сотрудника еще больше»;
- «трачу много времени на выполнение задания, но два месяца назад на это уходило в полтора раза больше времени, чем сейчас»;
- «что лучше — иметь реальные перспективы или получать несбыточные обещания?» (в ситуации, когда сотрудник настаивает на выполнении тех обещаний, которые руководитель просто не может осуществить).

Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: например, когда ребенок вместе с одноклассниками прогулял урок, родители нередко воспринимают это только как халатное отношение к учебе, а можно увидеть в этом еще и чувство коллективизма и готовность к рискам.

Ни в коем случае не нужно «лакировать» действительность — старайтесь увидеть сами и показать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «То, что для одних — проблемы, для других — возможности». Есть известная байка про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два отчета. Один работник пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну».

В действительности часто происходят аналогичные ситуации. Например, потенциальный клиент работает с конкурентами: можно рассудить, что он бесперспективен, либо сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить поменять партнера. В коллективе появился неформальный лидер: можно увидеть в нем своего потенциального помощника, либо отнестись как к конкуренту, что усугубит конфликт. Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации), не сожалейте о напрасно потраченном времени, а воспринимайте все происходящее как урок — что не надо делать, фиксируйте ошибки.

Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов.

Задание

Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга:

Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям) — для творческого человека.
Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
Большая нагрузка.
Необходимость выступать публично.
Очень отдаленный результат работы.
Необходимость делать «холодные» звонки.
Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, хотя и не являются подчиненными.
Нет карьерного роста.
Нет социального пакета или он небольшой.
Требовательный руководитель.

Ответы на задание. Варианты рефрейминга

Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится. Универсальность — залог карьерного роста (или другого, в соответствии с картой мотиваторов сотрудника). Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе — «слабо ли мне!».
Научив сейчас, вы экономите свое время в будущем (если задача повторяющаяся). То, что вы наставник, а не исполнитель, повысит ваш авторитет в глазах подчиненных. Научив сотрудника, можете больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится. Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя: это повышает их лояльность.
Чем больше вы заняты, тем больше успеваете. Больше цените отдых и лучше планируете время. Если значительная загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче. Подобная «тренировка» повышает профессиональный уровень. Можно сравнить с коллегой, у которого загрузка больше.
Умение выступать публично всегда понадобится в случае карьерного роста. В дальнейшем будет легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей. Приятно, когда вас ценят, ведь публичные выступления не всем доверяют. В конце концов, вы ничего не теряете.
Есть возможность исправлять недостатки, получать и контролировать промежуточные результаты. Много времени на совершенствование своей работы.
Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он об этом пока не знает. Хорошая тренировка. Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится. Отказ сейчас может означать согласие в будущем. Такая работа повышает стрессоустойчивость. Можно познакомиться с интересными людьми. Развивается изобретательность.
Прекрасный опыт для будущего управленца, а также для настоящего или будущего родителя. Раз обращаются, значит, ценят и уважают. Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы. Помогает созданию имиджа — такие моменты часто оцениваются, когда решается вопрос о продвижении или включении в кадровый резерв.
Меньше должность — меньше ответственности. Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова. Ему нужно тратить больше времени на работу. Он — буфер между подчиненными и высшим руководством. Начальникам всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.
Сами решаете, на что тратить свои деньги. Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется. Разве вы планируете часто болеть?
Скорее станете профессионалом. Будете точно знать, что делать. Всегда будете уверены, что похвала действительно заслужена. Руководитель требует не только с вас, так что обижаться не на что. Зато все понятно и четко.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Для многих верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Предоставить возможность человеку убедиться самому и принять собственное решение — один из важнейших факторов успеха в работе с изменением его взглядов. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большую ответственность, чем в ситуации, когда оно было навязано извне. Отсюда появляется тема эксперимента как инструмента коучинга.

Сразу оговоримся, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-либо желает руководитель. В данной ситуации задача иная — убедиться должен сотрудник.

Эксперимент строится таким образом, чтобы человек мог сам понять, насколько правильна та или иная модель поведения. Рассмотрим этот вид влияния на конкретных примерах:

На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, что, отвечая на возражение, нужно соглашаться с клиентом (например: «Дорого», — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким утверждением покупателя: «У ваших товаров низкое качество». После этого сотрудник перестал спорить и включился в работу.
Совещания постоянно превращаются в хаотичную дискуссию. Руководитель, придерживающийся демократичных взглядов, настаивает на том, что так и должно быть, потому что каждый вправе высказаться. Коуч предлагает управленцу эксперимент: назначить ведущего (фасилитатора), ответственного за тайминг, регламент и т. п., а потом опросить участников, удовлетворены ли они характером прошедшего совещания. В итоге оказалось, что после этих изменений у большинства сложилось гораздо более благоприятное впечатление, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.
Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, скорее всего, он не справится с задачей. Тем не менее предоставьте ему возможность работать самому для того, чтобы проконтролировать исполнение не по конечному, а по промежуточному результату, дабы вовремя поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сделает верные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность при предоставлении критической обратной связи и поддержке сотрудника (иначе можно навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе).

Вы можете сами решить, в каких ситуациях применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и далее продумать сценарии.

Психодрама

Психодрама — сложный комплексный метод. Рассмотрим только один его подход — смену ролей. Он заключается в том, чтобы поставить сотрудника в ситуацию, где он будет играть роль, противоположную нынешней, и задать ему алгоритм поведения. Например, в тех случаях, когда руководитель неподобающе ведет себя с подчиненными, либо продавец — с клиентами. При этом следует избегать формулировки «Поставь себя на его место», т. к. она существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать фразы типа: «Представь себе, что ты…».

Приведем пример. Руководитель слишком сильно давит на подчиненных. Ему предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я — твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

Возможен также рискованный вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Например, жестко разговаривающий с коллегами сотрудник приходит к менеджеру по персоналу, который начинает общаться с ним именно так, как тот привык говорить сам. Затем менеджер обрывает себя на полуслове и спрашивает: «Нравится тебе такое обращение?» После этого объясняет, почему он так себя повел, и вместе с сотрудником делает соответствующие выводы.

Частично прием психодрамы может пересекаться с метафорическим воздействием и рефреймингом, поэтому не будем останавливаться на практических примерах: они в этих методиках аналогичны.

Правильное применение разнообразных видов влияния помогает продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, увеличивая число сторонников своей точки зрения.

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев
«Kadrovik.ru»

Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых. Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчинённых. Графически способы управленческого влияния на подчинённых рассмотрены на рис. 9.5.

Рисунок 9.5. Способы управленческого влияния на подчиненных

Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы способов управленческого влияния на подчинённых — эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;
аргумент к большинству;
аргумент к авторитетной личности;
аргумент к личности того, кто убеждает;
аргумент к мировому опыту;
аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба — способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше»

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

< Предыдущая

Качества руководителя, способы влияния на подчиненных

Качества, присущие руководителям:

• профессиональные;

• деловые;

• личные.

Профессиональные качества руководителя:

— компетентность в профессии на основании образования и производственного опыта;

— широта взглядов на базе общей эрудиции и глубоких знаниях
как в своей, так и в смежных сферах деятельности;

— самосовершенствование, приобретение новых знаний;

— поиск новых форм и методов работы, помощь персоналу, их
обучение;

— умение планировать свою работу.
Деловые качества руководителя:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность
всем необходимым, расставить кадры, координировать и контролировать ее существование;

• стремление к власти, лидерству, независимость, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

• способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

• стремление к нововведениям, готовность идти на риск.
Личные качества руководителя:

— высокие моральные стандарты;

— физическое и психологическое здоровье;

— высокий уровень внутренней культуры;

— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к
людям;

— оптимизм, уверенность в себе.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стремится изменить поведение другой стороны (сторон).

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Модель влияния руководителя на подчиненного

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональные и рассудочные (рис. 19.4). В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Рис.1 9.4. Способы управленческого влияния на подчиненных

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить наиболее важные аргументы последними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий.

• к традиции;

• большинству;

• авторитетной личности;

• личности того, кто убеждает;

• мировому опыту;

• психологическим феноменам (чувству обиды, зависти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. «Подавлением собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) — и скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете
моральную удовлетворенность самим собой.

3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас
имеются самые веские основания. Если вы это сделаете, то достигнете взаимопонимания с этим человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к не
добросовестному, неисполнительному или отстающему
работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти
ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит. Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким приемам прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно по
хвалить подчиненного, сказав, что никому другому вы не
можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более
простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо
несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу
вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

> Способы и методы влияния на подчиненных

Методы воздействия на личность и способы управленческого влияния на подчинённых

Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. В свою очередь, В.И. Кнорринг, исходя из того, что методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений, описывает следующие методы воздействия.

Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. В результате искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала, даже если его итоговые выводы были абсурдны. Этот прием был хорошо известен древним ораторам, которые сознательно применяли в спорах или доказательствах систему заведомо неправильных доводов — софизмов. Главная ценность метода Сократа — в четком понимании цели, точно построенной логической цепочки умозаключений и доводов, умении заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора и в итоге добиться поставленной цели.

Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего собеседника, вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант — лучший, нужно согласиться с ним.

Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.

Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремальной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки». Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого. Почему «лягушка в сметане»? Вспомним притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной (экстремальная ситуация). Одна из них прекратила всякую борьбу за выживание и утонула. Другая — боролась до конца и выжила. Смысл притчи — нет безвыходных ситуаций, всегда надо бороться до конца.

Способы управленческого влияния на подчинённых.

Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчиненных. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» — это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, воодушевить его на выполнение целей организации.

Внушение — это метод психологического воздействия на сознание личности или группы людей, основанный на некритическом (и часто неосознанном) восприятии информации. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он мотивирует подчиненного что-либо сделать. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Для того, чтобы способ управленческого влияния на подчинённых путем убеждения был эффективным, необходимо:

1. Точно определить потребности слушателя;
2. Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
3. Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
4. Просить немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
5. Говорить, учитывая интересы слушателей, а не свои собственные. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы хотите, чтобы он сделал.
6. Если высказывать несколько точек зрения, нужно постараться изложить последние аргументы, так как, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба — способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Методы воздействия на подчиненных

Рэй Джет

Методы воздействия на подчиненных

Качества руководителя, способы влияния на подчиненных

Методы воздействия на личность и способы управленческого влияния на подчинённых

Добавить комментарий Отменить ответ