Вид деятельности направленный на оптимизацию производственных процессов

Процессы, затрагиваемые оптимизацией

Оптимизация производственных процессов затрагивает основные сферы изготовления продукции на предприятии:

• Повышение оборота продукции. В условиях конкурентного рынка повышение объемов продукции редко приводит к желаемому результату, лишь увеличивает затраты предприятия. Необходимо выделить продукт пониженной ценой, дополнительными характеристиками или другими преимуществами для клиентов, чтобы повысить оборот.
• Снижение операционных расходов. Оптимизация процессов на предприятии сводится к повышению эффективности работы сотрудников и снижению их численности. Также устраняются неиспользуемые складские помещения, оборудование.
• Рациональное распределение запасов предприятия. Снижение количества запасов приводит к промышленному застою, снижению объемов производимой продукции и общей стагнации для бизнеса. В рамках указанных мероприятий необходимо правильно рассчитывать количество и качество запасов. Работа с запасами проводится в комплексе с оборотом.

В результате всех процедур, производительность организации должна возрастать, а финансовые затраты оставаться на прежнем уровне либо уменьшаться.

Методы оптимизации производства

При управлении предприятием в целях оптимизации производственной деятельности, в первую очередь, затрагиваются текущие процессы. Целью специалистов становится улучшение актуальных методов изготовления продукции. Только если оптимизационная деятельность не помогает улучшить состояние компании, используется модернизация оборудования.

Существует несколько основных методов сократить траты и увеличить доходы:

1. Бережливое производство;
2. Тотальная оптимизация всех процессов, происходящих в компании.

Задача специалистов заключается в том, чтобы оптимизировать производство на постоянной основе. Временные меры приносят или незначительный, или краткий результат.

Бережливое производство

Данная модель оптимизации подразумевает исключение любых процессов в организации, которые приводят к дополнительным тратам бюджета. Основное условие – изготовление ограниченного количества товаров, использование ограниченного числа сотрудников и т. д. В рамках оптимизации производства продукции и других сфер деятельности, при бережливом методе сокращаются траты на:

• Завод не занимается перепроизводством продукции, изготавливает ровно столько, сколько нужно потребителю;
• Материалы и сырье, образующиеся между этапами производства готовых изделий больше не хранятся на складах, сокращается производственный цикл;
• Изменяется расположение цехов и оборудования так, чтобы затраты на транспортировку материалов больше не требовались;
• Закупается дополнительное оборудование, исправляются проектные ошибки, чтобы сократить число циклов при производстве каждой единицы продукции;
• Сокращается количество запасов продукции в том случае, если они лежат без конкретной цели продажи;
• Минимизируется возможность изготовления бракованной продукции;
• Оптимизируется работа персонала, организуется удобное рабочее пространство для скорейшей работы.

Путь бережливого производства дает долгосрочный результат без потери в качестве итоговых товаров. Технология характеризуется ускорением и упрощением рабочих процессов, благодаря чему расходы понижаются естественным образом, а темп производства растет.

Тотальная оптимизация

Принципы тотального метода оптимизации производства отправляют предпринимателя к подчиненным. К процедурам по снижению затрат привлекаются сотрудники. Формируется отдел или нанимаются специалисты в данной области, которые создают проект. На основании проекта можно оптимизировать производство, снизить затраты на покупку сырья и количество брака. Программа подразумевает следующие факторы:

• Работники компании знают производственный процесс лучше начальства. Недостатки оборудования, неудобные моменты в работе, неправильное распределение ресурсов – все это влияет на качество и скорость изготовления продукции.
• При разработке проекта используется мозговой штурм, на котором во внимание принимаются даже самые безумные идеи. Впоследствии из них могут получиться интересные варианты по снижению расходов компании.
• Чтобы сотрудники компании активнее принимали участие в разработке проекта, используется материальное вознаграждение. Из всего коллектива отбирается рабочая группа, которая будет направлять специалистов.
• Деятельность рабочей группы отслеживается руководством предприятия. Для выполнения задач оптимизации производства необходим жесткий контроль и сотрудничество всех слоев персонала.

В России уже используется данный вид оптимизации на крупных предприятиях. Обе модели позволяют добиваться значительных результатов в улучшении работы фабрики или другой промышленной компании.

Как развить производство

Едва ли не самое сложное в бизнесе – идея. Чтобы развить производство, нужно иметь четкое представление о том, что вы собираетесь производить. Приступать к организации процесса можно только после тщательного маркетингового исследования и оценки рынка – есть ли на нем место для вашего продукта?

• Идея. Бизнес план. Терпение.

Лучшего всего выйти на рынок со свежей идеей, которую до вас никто не предлагал. В таком случае гораздо больше шансов на успех. Но можно и попробовать улучшить уже существующий продукт, т.е. продавать его дешевле, чем конкуренты, или сделать более качественным. В выборе идеи для бизнеса вам помогут следующие вопросы: есть ли у вас какие-то навыки, которые могут стать основой для будущего бизнеса? Известны ли вам незаполненные ниши рынка, в которых нет конкурентов? Есть ли у вас идеи о том, как можно решить проблемы государства или крупных компаний?

Составьте план развития производства, основными пунктами которого могут быть: проектирование (превращение абстрактной идеи в конкретный продукт), макетирование (создание пробной версии), защита прав (если вы что-то изобрели ? запатентуйте), финансирование, организационные моменты (сколько работников вам потребуется, где разместить производство и т.д.), маркетинг (подумайте над тем, как организовать продажи вашего товара или услуги).

Возможно, следующая по сложности проблема после выработки идеи – финансирование. Деньги для развития производства можно попросить у государства, крупных компаний, венчурных и инновационных фондов, различных фондов по поддержке стартапов. Также вы можете взять кредит в банке или заложить имущество. Во всех случаях (кроме последнего) потребуется бизнес-план вашего производства – никто не станет предоставлять средства просто так. Ваш бизнес-план должен включать следующие пункты: цели, идея, маркетинговый план, на что вы потратите займ или инвестиции, чем ваш бизнес может быть интересен инвестору или кредитору, как вы собираетесь возвращать взятые в кредит средства.

Обсудите свой замысел с профессионалами, однако будьте осторожны – если опасаетесь, что идею украдут, лучше держать ее только у себя в голове. Выходом в сложившейся ситуации может быть заключение соглашения о нераскрытии конфиденциальной информации.

Протестируйте рынок. Даже самая, казалось бы, выгодная идея должна пройти проверку. Для этого можно устроить опрос целевой аудитории, а также создать демонстрационную (пробную) версию продукта. Прототип создается для оценки требований к продукту, сроков его реализации и возникающих проблем. Тестировать товар или услугу нужно не только перед запуском производства, но и в процессе – так вы сможете своевременно реагировать на потребности потребителей и недостатки вашей продукции.

Видео по теме

Полезный совет
Запаситесь терпением, не теряйте бодрость духа и веру в собственные силы − многие крупные бизнесмены начинали с нуля и достигали невероятного успеха.

Как развивать производство

Г-н Андерсон говорит, что производитель, который может использовать собственные собственные ресурсы для разработки и тестирования нового процесса обработки, непрактичен, потому что никто не может сказать, как долго будет проходить пробная версия и ошибка. Это особенно справедливо в аэрокосмической обработке, которая часто включает материалы, которые трудно подрезать, и геометрии, которые трудно достичь. Фактически, г-н Андерсон говорит, что все более вероятно, что опыт для инноваций в области процессов может быть недоступен на собственном предприятии производителя. По его словам, сама природа экспертизы изменилась. Мы видим это на уровне нашей индивидуальной работы и интересов, где мы больше не овладеваем информацией в той степени, в которой кто-то мог сделать это уже несколько лет назад, но вместо этого мы полагаемся на онлайн-поиск необходимой нам информации по мере необходимости. По его словам, что-то подобное справедливо на уровне инноваций в производственном процессе. Технологии развиваются достаточно быстро и взаимосвязаны в такой степени, что для производителю производства, пытаясь разработать и поддерживать современный опыт в области производства, может оказаться безнадежной борьбой. Лучше полагаться на ресурсы, способные предоставлять текущие знания по мере необходимости. Это один из партнеров центра.

5ME — фирма по производству технологий, предлагающая различные технологии управления технологическими процессами и технологиями пошива, а также (возможно, наиболее значительную) криогенную механическую обработку. Это технология, которая пока неизвестна или мало известна многим производителям, хотя она может принести пользу различным процессам, связанным с обработкой аэрокосмических сплавов. Между тем, г-н Андерсон отмечает, что технология оснастки продвинулась до такой степени, что ранее принятые ожидания относительно производственных параметров обработки теперь в некоторых случаях далеки от базы. И возможности станков дошли до такой степени, что даже базовые решения, такие как то, является ли обрабатывающий центр или токарный станок правильным выбором для части, заслуживают пересмотра.

Выйти за пределы организации, чтобы столкнуться с людьми, которые думают об этих темах, очень ценно, особенно эксперты из разных поставщиков технологий, хорошо осведомленные о разных аспектах этих вопросов. Он говорит, что аэрокосмический центр является логическим шагом вперед для «Партнеры в компании THINC» Окумы, а также для компаний, предлагающих технологии, дополняющие контроль THINC от Okuma. С 50 компаниями, которые сейчас являются партнерами в THINC, спектр потенциальных технологических решений обширен, но потенциально сложно. В аэрокосмическом центре, напротив, привлечение партнеров по проектной основе является частью поддержания единственного центра внимания центра. Если это будет хорошо, он полагает, что, вероятно, последуют другие центры, ориентированные на отрасль.

>Как улучшить производство: пять правил совершенства

» Назад
13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей – эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс


Систему постоянного совершенствования я рекомендую закрепить на уровне оргструктуры. У нас на каждом предприятии создан специальный отдел, функционально подчиняющийся мне. Вот как я контролирую их работу.

1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, – раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи – бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах – установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования – ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте – финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера – это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м3, разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу – теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.