Мотивация сотрудника отдела продаж

Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

***

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

По теме: Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

По теме:
Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи
Индивидуальный план развития: что это и как составить

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать и план продаж?”. Для этого мы уже написали целую статью и записали часовое видео, где Вы изучите как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Всё это изучайте по ссылке.

По теме: План продаж: пошаговая инструкция по созданию.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

По теме: Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово — результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% — 5 000 р. (2%)
2. 70-75% — 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% — 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% — 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% — 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% — 14 000 р. (4%)
7. 95-100% — 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение CRM-системы;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по скриптам продаж;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь особенно выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

Руководитель отдела продаж должен постоянно мотивировать сотрудников, которые находятся в его подчинении. Любой менеджер по продажам, даже если он работает в полную силу, время от времени сталкивается с ситуацией, когда движение вперед замедляется и непонятно, как можно повысить продажи. Если же реализация падает, то продавец подвергается дополнительному давлению – он начинает сомневаться в своих силах и профессиональных навыках. Сотрудник может не до конца понимать, что происходит на вверенном ему участке работы, так как иногда не видит полной картины, и задача руководителя – дать ему новые ориентиры и мотивировать к дальнейшей работе.

Как мотивировать сотрудников отдела продаж? Как сохранить эффективную команду даже в самый трудный период существования компании? Есть два проверенных принципа мотивации, которые работают везде и всегда. Это признание заслуг и оценка.

Индивидуальная и групповая мотивация

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, однажды сказал «Цените все, что ваши партнеры делают для бизнеса. Ничто не может заменить искренних и своевременных слов похвалы. Похвала совершенно бесплатна, но стоит целое состояние». И в этом он был совершенно прав. Правильная мотивация может существенно повлиять на уровень продаж. Любой продавец или торговый представитель, подобно спортсмену, может показать высокие результаты только тогда, когда он должным образом мотивирован и у него есть ориентиры, которые указывают ему путь вперед. При этом одной из главных задач руководителя отдела продаж является поиск новых стимулов и определение наиболее оптимальных способов мотивации менеджеров по продажам.

Похвала и оценка – прекрасные способы мотивации, но они слишком общие и по этой причине не могут быть использованы без учета реалий. Все дело в том, что каждый продавец по-своему уникален и поэтому его мотивируют только ему понятные стимулы. Руководителю нужно хорошо разбираться в людях, чтобы найти индивидуальный подход к каждому члену свой команды. Только так ему удастся найти эффективные способы управления персоналом.

Индивидуальная мотивация всегда будет эффективнее, если руководитель знает, каковы личные качества и жизненные цели любого из его подчиненных. К примеру, один менеджер может быть мотивирован повышением зарплаты, в то время как другого продавца будут волновать не столько деньги, сколько новые вызовы или положительное подкрепление результатов его деятельности. Когда у руководителя есть такие сведения, ему будет намного легче стимулировать и вдохновлять сотрудников отдела продаж.

Индивидуальная мотивация и денежная компенсация

На этом моменте обычно не принято акцентировать внимание, но все же нужно смотреть на факты: деньги были и будут самым главным мотиватором в жизни. Это очень простая истина – именно деньги заставляют вращаться мир бизнеса. Поэтому первое, что стоит попробовать при мотивации отдельного сотрудника – предложить ему денежное вознаграждение, если он станет работать лучше. Одним из способов позитивно использовать денежную компенсацию в качества фактора мотивации является индивидуальный план, разработанный руководителей для конкретного менеджера. Реализация этого плана должна подразумевать наличие стимулов, иными словами, зарплата и бонусы должны быть связаны таким образом, чтобы сотрудник видел взаимосвязь между хорошими продажами и достойной оплатой его труда.

Если же деньги не являются мотивирующим фактором, то стоит использовать другие способы. Признание заслуг – очень мощный мотиватор. Если человек хорошо работает, но руководителю видно, что он способен на большее, можно попробовать повысить энтузиазм продавца, объявив об его успехах перед всем коллективом. Делать это нужно абсолютно искренне и только тогда, когда не только сам руководитель, но и другие члены команды отдают должное способностям своего коллеги. Иногда такой прием показывает просто фантастические результаты – человек чувствует огромный прилив сил и готов горы свернуть. Так работает положительное подкрепление.

Групповая мотивация

Да, деньги не являются единственным мотиватором, есть множество других способов увеличить производительность отдела продаж. Для того, чтобы повысить моральный дух коллектива, руководителю нужно прежде всего ставить четкие цели перед своей командой и демонстрировать лидерские качества. Порой достаточно быть сильным лидером для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они совместно делают общее дело и стремились к увеличению продаж совместными усилиями.

Ничто не так разрушает командный дух отдела продаж, как отсутствие доверия и основной задачей руководителя отдела продаж является постоянная демонстрация единства коллектива и готовность в любую минуту встать на защиту своих сотрудников. Если сотрудники ощущают, что они работают плечом к плечу под началом опытного руководителя, то зачастую дополнительная мотивация не требуется – коллектив работает, как хорошо смазанная машина.

Способы групповой мотивации

В арсенале любого руководителя продаж должно быть несколько эффективных инструментов для групповой мотивации. Вот несколько способов побудить коллектив к повышению производительности:

• Коллективная похвала. Все люди любят, когда их хвалят. Признание заслуг всегда приятно, даже когда хвалят не кого-то конкретного, а весь отдел продаж в целом. Если руководитель отдела и высший менеджмент компании довольны работой продавцов – каждый чувствует себя причастным к успеху. А это очень мотивирует.

• Тренинги для всей команды. Тренинги, семинары, обучающие курсы для всех членов коллектива являются отличным средством стимуляции. Такой подход ясно показывает, что руководство готово инвестировать в развитие своих сотрудников. Грамотный управленец всегда думает о выгодах командных тренингов – ведь таким образом формируются сильные горизонтальные связи между сотрудниками – они сильнее сближаются и охотнее делятся опытом друг с другом.

• Дополнительная ответственность. Бывает так, что все менеджеры просто рвутся в бой, но руководство не решается на смену стратегии. Такая политика часто приводит к потере командного духа. Если коллектив демонстрирует готовность к решению новых задач – нужно дать ему такую возможность. Возросшая ответственность также является мощным мотивирующим фактором.

Долгосрочная и краткосрочная мотивация отдела продаж

Любой менеджер, устраиваясь на работу в отдел продаж, оценивает перспективы своей деятельности в компании. При этом специалист пытается спрогнозировать не только свое будущее, но также стремится определить перспективы развития организации. Для того, чтобы сотрудники работали лучше, менеджмент большинства компаний создает различные мотивационные схемы, призванные увеличить лояльность персонала. Есть два типа мотивации – долгосрочная и краткосрочная.

Долгосрочная мотивация персонала

Человеку свойственно беспокоиться о своем будущем и умные руководители всегда это помнят. Человек будет работать усерднее, если у него будет уверенность в завтрашнем дне. Долгосрочная мотивация менеджеров отдела продаж должна состоять из нескольких ключевых пунктов, таких как:

• Хорошие условия труда
• Страхование жизни
• Социальные гарантии, льготное медицинское обслуживание
• Карьерный рост
• Поддержка коллектива и доброжелательная атмосфера в компании
• Регулярное повышение зарплаты

Когда менеджер отдела продаж понимает, что компания развивается, он более склонен к эффективной работе. Любой человек работает лучше, зная, что он полезен и трудится не зря. И если руководство ценит такого сотрудника, предоставляя ему все возможности для самосовершенствования и карьерного роста, то ему есть что терять. Он будет дорожить своим местом, постоянно демонстрируя свою лояльность и профессиональные навыки.

Краткосрочная мотивация

Даже если отдел продаж совсем небольшой, в нем все равно имеется собственная корпоративная культура. Люди в коллективе могут меняться, но сам он будет существовать, сохраняя свои традиции и бизнес-подходы. Поэтому в каждом коллективе существуют свои системы краткосрочной мотивации. Однако есть и общие способы мотивировать персонал: квартальная премия, бонусы, путевки на отдых или розыгрыши призов.

Каждый руководитель отдела продаж самостоятельно решает, какую именно систему краткосрочной мотивации ему выбрать. Главное – чтобы мотивация поддерживала командный дух и ни в коем случае не приводила к возникновению конкуренции между сотрудниками. К примеру, объявление конкурса «Лучшему продавцу – автомобиль!» – не самая хорошая идея. На первом этапе энтузиазм будет всеобщим, но спустя очень короткое время в отделе определится группа лидеров, которые и продолжат борьбу за ценный приз. Остальные члены команды будут лишены стимула и нетрудно догадаться, что работать они будут менее эффективно.

Краткосрочная мотивация должна быть простой и понятной – только в этом случае она будет стимулировать персонал. Совместный поход в боулинг, на концерт, поездка в дом отдыха на выходные, выезд на природу – все это достаточно просто и при этом интересно людям, которые работают бок о бок.

Если же продавец работает «в поле», например, торговым представителем, он много времени проводит вне офиса. Таких сотрудников мотивировать сложнее. Самая эффективная мотивация в этом случае – быстрая обратная связь. Если торговый представитель обеспечивает хорошие продажи – его нужно поощрять. Как – все зависит от корпоративной культуры компании. Это могут быть бонусы, повышение процента с продаж, дополнительные выходные, новый служебный автомобиль и многое другое. Неважно что – лишь бы работало в краткосрочной перспективе.

Разработка систем мотивации отдела продаж

Приступая к разработке системы мотивации персонала, руководителю нужно обратить внимание на структуру коллектива. Люди в отделе продаж могут работать самые разные: амбициозные, старательные, равнодушные и просто ленивые. Важно определить, каково общее моральное состояние коллектива и постараться дать точную оценку настроениям, царящим в команде. Только после этого нужно подумать о формате взаимодействия с подчиненными. Стоит ли мотивировать «середнячков» или лучше сосредоточиться на самых лучших продавцах, которые обеспечивают большую часть продаж? Здесь нет однозначного ответа – все зависит от конкретного коллектива.

Как бы то ни было, любая система мотивации должна быть основана на принципах признания заслуг и оценки трудового вклада в развитие компании. Если мотивируют деньги – пусть это будут деньги. Если же коллектив молодой и энергичный, то возможно, в этом случае подойдут коллективные мероприятия или нематериальные виды мотивации, такие как признание заслуг, расширение зоны ответственности сотрудника или возможность создания для успешного продавца более комфортных условий работы.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

• Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
• Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
• Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
• Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Другим примером может послужить мотивационная система розничной торговой сети «Enter». Компания задействовала материальный фактор стимуляции – сотрудники, работающие в отделе, получали баллы в случае успешных продаж. Для лучшей мотивации продавцов было объявлено соревнование, и каждый сотрудник видел, сколько баллов набрал каждый из его коллег. Чтобы работники не забывали о том, что проводится мотивационное мероприятие, текущие результаты фиксировались на корпоративном сайте и на доске объявлений. Победители мотивационной программы, набравшие больше всех баллов, получили денежное вознаграждение. По мнению руководства компании «Enter» такие мероприятия способствуют усилению командного духа, отлично мотивируют и повышают лояльность сотрудников.