Содержание
Цели и задачи адаптации персонала в организации
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.
Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.
Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:
- ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
- полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
- мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
- увеличение производительности труда;
- оздоровление психологического климата в коллективе.
Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.
Этапы адаптации персонала
Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.
Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:
- Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап также может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
- Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
- Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
- Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.
Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен был проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Методы адаптации персонала
Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:
- наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
- посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
- беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
- специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
- экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
- запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
- прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Из чего состоит программа по адаптации
Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.
Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.
Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:
- четкое планирование;
- строгое распределение ролей и задач.
Документ может состоять из двух частей: общей и индивидуальной.
Примерная структура следующая:
1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.
Состоит из:
- ориентирующей вводной беседы;
- личного ознакомления с предприятием и персоналом;
- знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
- ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.
2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации, а также о прямых функциональных обязанностях сотрудника.
Состоит из:
- плана вступления в должность;
- плана оценки этапов вступления;
- определения куратора-наставника;
- отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.
Как выглядит план
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План может включать следующие позиции:
|
Срок |
Действия |
Привлекаемый персонал |
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. именно их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.
Положение об адаптации персонала, образец
Рутицкая Владислава
Менеджер по персоналу
Что такое адаптация сотрудника на рабочем месте? Это ознакомление человека с новой компанией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры. Наиболее эффективной является активная адаптация новичка с использованием организационных мероприятий и социально-психологических методов…
Приняв нового сотрудника на испытательный срок, нельзя его бросать на произвол судьбы — «работай, как знаешь». Новичка необходимо ознакомить с ценностями организации, ее историей, принятыми стандартами поведения и деятельности, правилами микроротации. Нового работника представляют коллегам, помогают сориентироваться в ситуации. Очень важно, чтобы человек чувствовал поддержку и заинтересованность организации в нем, в его способностях.
Вхождение нового сотрудника в коллектив происходит постепенно. На всех этапах необходимы внимание и помощь со стороны руководителей. Управление адаптацией — это активное воздействие на факторы, влияющие на работоспособность человека, предупреждение неблагоприятных последствий.
В компании «Пальмира-Рута» процедура адаптации нового сотрудника состоит из нескольких основных этапов ( приложение 1 ). Она разрабатывается службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители.
Приложение 1
Календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута»
Первый рабочий день в центральном офисе
1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию.
Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
2. Собеседование с менеджером по персоналу.
Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах; вручает буклет «Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:
- продолжительность рабочего дня;
- требования к внешнему виду сотрудника;
- перерыв на обед;
- организация питания;
- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
- использование телефона в личных целях;
- политика компании в отношении сверхурочных работ;
- сроки и порядок выплаты зарплаты.
3. Представление новичка сотрудникам офиса.
4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем.
Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.
5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащенности и комплектации.
6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
Первый рабочий день продавца в магазине (торговые сети «Монарх», brooks)
Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого — одна смена.
I этап (первая смена) — подготовительный. Первый рабочий день.
Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании.
Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:
- история организации;
- продукция и услуги;
- структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
- условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
- элементы корпоративной культуры;
- требования к оформлению базовых документов компании;
- постановка целей;
- создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:
- представление коллегам;
- объяснение распорядка дня;
- изучение должностной инструкции;
- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:
- перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
- технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
- возможные сложности производственного процесса;
- механизмы решения проблем;
- прецеденты.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая смена) — начальный период.
Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.
Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья смена) — период приспособления.
Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.
Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
IV этап (четвертая смена) — завершение периода введения в должность.
Задача — стабильная работа сотрудника.
Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
Основные этапы адаптации
Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.
Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».
Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе — определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.
Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.
Для оценки психофизиологических аспектов адаптации целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).
Для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит эйчару корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.
Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.
Продолжительность ИС в нашей компании — один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина.
Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в нашей компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и эйчаром. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.) По завершении ИС непосредственный руководитель оценивает результаты и принимает соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала.
Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.
Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.
В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.
План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану ( приложение 2 ). План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» — зачеты, тестирования и прочие формы контроля.
|
Приложение 2
План работы на испытательный срок
|
Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий. Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:
- имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков;
- основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности;
- результатов выполненных заданий.
Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.
Оплата труда во время ИС. Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение — изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.
Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».
Программа работы по адаптации сотрудника на период ИС. Оценка успешности прохождения сотрудником испытательного срока определяется по двум критериям:
1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период ИС контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день в конце рабочего дня, вторая неделя — один раз в два дня). Цель этих встреч — координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).
2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Эйчар составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, после общения с непосредственным руководителем; вторая неделя — один раз в два дня, на следующий день после встречи с непосредственным руководителем). Цель этих встреч — помочь новичку быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить его сильные стороны, мотивацию, потенциал, наметить план развития.
Иногда мы применяем метод социометрии: сотрудники, с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной службой персонала схеме. Результаты такой оценки помогают эйчару понять, наладил ли новый работник отношения с коллегами, насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.
После прохождения новичком ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки работника. Менеджер по персоналу тоже дает свою оценку успешности адаптации, представляет заключение (в том числе и по результатам социометрии).
Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».
В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров — руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, генеральный директор, Совет директоров. На аттестации могут присутствовать другие должностные лица, приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу.
Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач ( приложения 3, 4 ), повышению квалификации.
|
Приложение 3 Личный план профессионального и служебного развития Ф.И.О. ______________________________ Подразделение ______________________________ 1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по пятибалльной шкале, где 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — неудовлетворительно, 1 — плохо.
2. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте? 3. Планируете ли Вы более полно овладеть указанными выше знаниями и навыками? Каким образом и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить? 4. Опишите, пожалуйста, Ваши планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите срок, который Вам для этого понадобится. 5. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (1 — совершенно не влияют, 2 — слабо влияют, 3 — оказывают определенное влияние, 4 — оказывают заметное влияние, 5 — влияют в большой степени), насколько влияют на Ваше желание работать в компании следующие факторы:
6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения так, чтобы получилось целостное высказывание. А. Работа данного профиля в моем понимании — это: Б. В работе меня больше всего интересует В. Думаю, что наиболее важно в моей работе Г. Мне нужна такая работа, чтобы Д. Думаю, что главная трудность, которая ожидает меня на такой работе, — это: Спасибо за Ваши ответы! |
|
Приложение 4 Оценка работника после прохождения испытательного срока Ф.И.О. ________________________________________
Рекомендации (отметить номер предлагаемого решения):
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель, положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчетном периоде.
Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволило на 30% снизить в компании «Пальмира-Рута» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников. Мы считаем это большим достижением.