12 вопросов гэллапа

Формула расчёта ER

Для разных соцсетей ER можно и нужно рассчитывать по-разному. Да и в Инстаграме существует множество формул расчёта ER. Поэтому некорректно сравнивать показатели ER разных сервисов, так как они могут использовать различные алгоритмы.

Опишем несколько основных подходов к расчёту ER.

Один из наиболее популярных подходов — расчёт ER per post. Или средний уровень вовлечённости на один пост. Формула имеет такой вид:

ER = (лайки + комментарии) / подписчики * 100%.

Например, у вас 1000 подписчиков, а последняя публикация набрала 90 лайков и 10 комментариев. Получается, ER = (90 + 10) / 1000 * 100% = 10%. Соответственно, чтобы рассчитать ER всего аккаунта нужно сложить ER для каждого поста и разделить на общее количество постов. Чаще всего в расчёт берутся не все посты, а 10-20 последних или все посты за последний месяц.

Данные видны под каждым постом для тех, кто перешёл на бизнес-профиль.

Ещё одна формула, которая пользуется популярностью при расчёте ER, вместо количества подписчиков учитывается охват, который получил пост.

ER = (лайки + комментарии) / охват на пост * 100%.

Этот метод подсчёта можно считать более точным, так как далеко не все подписчики видят новые публикации, а охват, отражает, как раз тех, кто видел. Например, при всё тех же показателях, что и в предыдущем примере, делить мы будет не 1000 подписчиков, а на охват, допустим он был 400. Получается, ER = (90 + 10) / 400 * 100% = 25%. Даже для 1000 подписчиков это очень высокий показатель. При дальнейшем росте аккаунта, показатель будет снижаться и это нормально.

Считать следует оба показателя. Первый говорит о качестве подписной базе в целом, второй об активности аудитории, которая видит посты.

Какой показатель ER считается нормальным

Чем больше подписчиков, тем ниже ER и это в принципе нормальное явление. Всё это происходит из-за того, что Инстаграм целенаправленно пессимизирует посты, чтобы у пользователей была мотивация запускать рекламу в Инстаграме. Возможно, что профили, которые переведены на бизнес-аккаунт, что говорит о явной коммерческой составляющей, получают пессимизацию в ещё большей степени (но это не точно).

Но здесь нужно учитывать ещё один фактор — уровень досягаемости аудитории. Её условно можно разбить на 4 группы:

• пользователи с числом подписок не более 500. Видят ваши публикации чаще остальных;
• подписчики с числом подписок от 500 до 1000. Иногда могут увидеть ваши публикации;
• число подписок у пользователя от 1000 до 2000. Вам очень повезет, если ваша публикация будет замечена;
• более 2000. Как правило, это бизнес-аккаунты, которые подписались на вас с помощью массфоловинга. Они вообще не смотрят свою ленту. При отсутствии взаимной подписки позже удалятся.

Получается, чем больше у вас в подписчиках пользователей с небольшим количеством исходящих подписок, тем качественней ваша аудитория и тем, чаще она будет видеть ваши посты. Статья по теме: Сбор целевой аудитории в Инстаграме.

Исходя из этого, для аккаунтов с разной подписной базой будут характерны разные показатели ER (рассчитанные по второму принципу). Например для аккаунта от 5000 до 10000 подписчиков — нормальный показатель 10-20%, для аккаунтов, где свыше 10000 подписчиков это показатель обычно снижается к отметке до 5 %, всё что больше 100000 — 3%, и миллионные аккаунты до 1%.

Опять же не стоит эти показатели рассматривать, как истину в последней инстанции. Инстаграм меняется очень стремительно, поэтому меняются алгоритмы, и каждый аккаунт это отдельный случай, который нужно рассматривать индивидуально.

Как повысить ER

Действовать в этом направлении нужно улучшая качество контента и качество аудитории. Но опять же единого алгоритма, по которому можно повысить ER нет, каждая ситуация по-своему индивидуальна. Вот перечень основных рекомендаций:

• Оцените текущее положение. Проверьте какой у вас сейчас показатель ER, делаете ли вы или агентство, которое вас ведёт накрутки лайков на посты, сколько у вас ботов в подписчиках, как часто вы публикуете новый контент.
• Выявить проблему: маленький охват или низкий ER относительно охвата.
• Экспериментируйте с новым контентом — пробуйте различные варианты. Старайтесь делать фото, которые хочется обсудить, писать текст так чтобы он вызывал отклик.
• Почистите аккаунт от ботов. По ссылке можете узнать, как это сделать с помощью программы SocialKit.
• Сбор целевой аудитории в Инстаграме — соберите самую горячую и активную аудиторию, которая любит лайками и комментировать и запустите по ним накрутку подписчиков. Отфильтруйте тех, кто вряд ли увидит ваши посты (исключите тех, у кого более 1000 исходящих подписок).
• Не используйте одни и те же хэштеги к разным постам.
• Используйте только авторский контент — тот которым вы создаёте сами. Не стоит копировать, как изображения, так и текст. Тоже самое относится к репостам из пабликов.
• Не размещайте текст на фотографии. Даже в рекламе Инстаграм будет показывать посты с текстом на изображении меньшему количеству аудитории, что уже говорить об органике.

И самое главное читайте наш блог и пользуйтесь программой SocialKit для работы в Инстаграме.

Им не все равно? Как измерять вовлеченность персонала

Та ли у нас вовлеченность, что хотели? Какие 3 основных компонента должны быть в каждом исследовании этого параметра, как правильно составлять опросник и – анализировать результаты, порталу HR-tv.ru рассказала директор по персоналу ICL Services Алсу Глинская.

На интуитивном уровне понятие «вовлеченность персонала» абсолютно понятно. Когда мы говорим о вовлечённом сотруднике, всплывают фразы: «ему не все равно», «готов сделать больше, чем положено», «он инициативен», «болеет за общее дело». Также абсолютно очевидно, что вовлеченный сотрудник для бизнеса наиболее предпочтителен. Определений вовлеченности очень много, для удобства давайте здесь будем понимать ее так:

Вовлечённость персонала – это комбинация гордости, энергии и оптимизма сотрудника, основанные на прошлом и настоящем опыте работы в компании, а также на ожидании будущего опыта, которые мотивируют сотрудника выйти за рамки базовых требований работодателя и оставаться работать в этой компании еще долгое время.

Исследование вовлечённости персонала — жутко время- и трудозатратное мероприятие. Обидно, когда потрачено столько времени и нервов, а в итоге получаешь только более-менее интересные цифры и KPI результативности работы HR. А хотелось бы, чтобы результаты этого исследования становились основой для целенаправленной работы с вовлечённостью персонала на уровне компании, и не нужно было бы ничего придумывать, искать, «творить». Но для этого нужно, чтобы результаты были РЕЛЕВАНТНЫМИ, т.е. несущими нужную компании информацию. А вот с этим не все так хорошо. Так как же сделать хорошо?

Читайте также: Вовлеченность по скайпу, или способы сделать виртуальную команду эффективной

Сегодня на сотрудников компаний давят с двух сторон две большие силы: «Усложнение» и «Изменения». Нет, даже вот так: «Непрерывное усложнение» и «Непрекращающиеся изменения».

Усложнение. Решать всё более трудные задачи становится сложнее. Приходится учитывать большее количество факторов. Как результат — увеличивается число вовлекаемых специалистов. Матричная структура тоже вносит усложнение и упорядоченный хаос. Для решения большого количества задач сотрудникам сегодня приходится работать с коллегами из других команд и подразделений, а взаимодействия сложно структурировать.

Изменения. Очевидно, что темп изменений продолжает ускоряться. Утверждённый план работ на год скоро упразднится как сущность, цели меняются гораздо чаще, так как внешняя среда компаний слишком изменчива.

«Усложнение» увеличивает необходимое время для решения проблемы. А «Изменения» требуют все более стремительных решений. Какое слабое звено в этой ситуации? Вовлечённость исполнителя – решателя проблемы, сотрудника. Без высокой вовлечённости выживать под двусторонним прессом становится сложно. Сохранить вовлечённость сотрудника становится первоочередной задачей.

Мало того, вовлечённость персонала нужна не абы какая, а «правильная». Очевидно, что сотрудник, высоко вовлечённый в решение низкоприоритетных для компании задач – ненужный сотрудник. Сотрудник, вовлеченный в решение приоритетных задач, но отрицающий или сопротивляющийся изменениям в компании – тоже не самый полезный. «Правильная» вовлечённость — это когда сотрудник увлечённо работает по значимым для компании задачам и чувствует себя комфортно в тех переменах, сквозь которые проходит компания, и меняется вместе с ней.

Возвращаемся к вопросу релевантности информации, полученной из исследования вовлечённости сотрудников. Нам необходимо выяснить, какая часть сотрудников компании имеет верную направленность вовлеченности. Чтобы узнать уровень вовлеченности персонала, нужно поместить в фокус именно этот аспект.

Поскольку 80% компаний говорят, что исследуют вовлечённость именно с помощью опроса, будем ориентироваться именно на него как на метод исследования.

Создаете ли вы опрос самостоятельно или привлекаете внешнего провайдера, не забудьте проверить структуру на наличие 3-х основных компонент опроса:

1. Проверка эмоциональной составляющей. Здесь будут вопросы о прошлом опыте взаимодействия с компанией — это то, на чем построена гордость за компанию. Вопросы о текущем состоянии: тут об отношениях с руководителем, наличии необходимых ресурсов для работы, наличии интереса к работе. И вопросы о будущих ожиданиях — карьерные планы, понимание, сколько лет сотрудник собирается тут работать. Эта часть опроса будет содержать в себе большую часть из 12 вопросов Гэллапа. Примеров здесь приводить не буду, сами вопросы доступны.

2. Проверка совпадения интересов компании и сотрудника. Для этого нужно чётко понимать бизнес-приоритеты компании, иметь информацию о best-practice достижения подобных целей и строить вопросы, которые проверяют: а) понимание сотрудниками бизнес-приоритетов компании б) наличие/отсутствие, с точки зрения сотрудника, действий для достижения целей в) приятие/неприятие сотрудником этих действий.

Простой пример. Если бизнес-приоритет компании – инновационность. Best practices говорят о том, что достижение целей по этому приоритету невозможно без:

— культуры, где нет боязни ошибок;
— внутренних сообществ по интересам;
— знаний, в какой области инновации актуальны для рынка;
— поддерживающего идею лидерства;
— процессов, обеспечивающих эффективную работу с инновационными предложениями.

Читайте также: Герой или чужой? 12 статусов для определения вовлеченности

Очевидно, что опросник будет содержать такие пункты, как:

— у меня нет причин бояться/испытывать неудобство при выдвижении мной новых идей;

— я всегда могу привлечь коллег для обсуждения/улучшения моей инновационной идеи;

— в моем подразделении есть четкое понимание, в каком направлении инновационная мысль должна развиваться;

— я и мои коллеги предлагаем много замечательных идей, но мало из них реализуется;

— в нашей компании есть достаточное количество руководителей, продвигающих инновации.

3. Исследование принятия сотрудниками курса и темпа изменений в компании, видят ли они смысл изменений, каков результат изменений для компании с точки зрения сотрудников. Здесь важно отразить смысл происходящих изменений и задать вопросы о них в аспектах стратегии, корпоративной культуры, лидерства, рабочих процессов.

К примеру, меняется стратегия – происходит реорганизация, компания переходит на матричную структуру. Меняется распределение ответственности, появляется двойное подчинение, новые процессы. Тогда вопросы будут примерно такие:

— мне понятно, для чего были инициированы изменения (уточнить, какие) в компании;

— я думаю, что произошедшие изменения (уточнить, какие) благоприятно влияют на имидж компании;

— я вижу, как произошедшие изменения решили проблемы взаимодействия между подразделениями;

— я замечаю, что рабочий процесс стал более комфортным;

— я устал от количества изменений, происходящих в компании за последний год;

— мне комфортно работать в таком темпе изменений.

Конечно, правильно составить опросник и собрать информацию об уровне вовлеченности сотрудников — это менее трети предстоящей работы. Дальше будет аналитика по полученным цифрам, презентация информации стейкхолдерам. Затем важно рассказать результаты исследования менеджменту, конечно же, разъяснив методику сбора информации сотрудникам, и при этом не упустить подходящий повод, чтобы рассказать о бизнес-приоритетах компании и о смысле происходящих изменений

Организовать сессии по поиску корневых причин выявленных проблем, чтобы составить «план действий» и, конечно же, запустить новые изменения, не забыв попутно разъяснить сотрудникам, для чего это делается и как это решает их проблемы. И, чуть не забыла, самое важное: успеть всё это сделать до того, как придёт время следующего опроса вовлеченности персонала.

Удачи нам всем!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Ввовлеченность персонала в жизнь фирмы – основная движущая сила любого бизнеса. В лучших компаниях вовлеченность – это намного больше, чем просто инициатива HR-депаратамента, это в первую очередь стратегическая основа их ведения бизнеса.

Вот эти 12 вопросов от Gallup:

№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет
1	Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2	Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3	Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4	Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5	Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6	Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7	Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8	Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9	Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10	Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11	За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12	За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Компания Gallup считает, что каждый вопрос из списка напрямую связан с прибыльностью. Так, первый вопрос («Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?») подразумевает, что если сотрудники не только четко понимают свои функциональные обязанности, но и прекрасно осознают/видят свой личный вклад в бизнес, то у них, как правило, высокая степень вовлеченности, благодаря чему прибыль может вырасти до 30%. Даже если в вашей организации или департаменте рост прибыли (или эффективности) окажется вдвое ниже, все равно это серьезное достижение.

Для чего нужна «вовлеченность персонала»

Все работодатели ожидают честного и добросовестного труда от сотрудников. Не всегда эти ожидания сбываются, но в условиях дефицита кадров приходится работать с теми работниками, которые имеются в организации.

Поэтому все чаще руководители компаний стали задумываться о том, какими инструментами управления можно воспользоваться для повышения отдачи от подчиненных. Управление вовлеченностью персонала – одна из наиболее свежих и модных концепций, помогающих менеджменту достигать поставленных целей.

Исследования, проведенные рядом зарубежных и отечественных компаний, показывают, что компании, в которых высокий уровень вовлеченности, по сравнению с аутсайдерами по этому показателю:

• имеют стоимость акций на 12% выше;
• объем продаж в расчете на одного сотрудника на 27000 USD в год выше;
• на 3800 USD выше размер прибыли;
• на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов

Российская компания ЭКОПСИ, по результатам своего исследования крупного промышленного холдинга, установила корреляцию в 82% между индексом вовлеченности и производительностью труда (чем выше вовлеченность – тем выше производительность труда).

Как измерить и оценить (подход Gallup Inc.)

Сначала выбирается методика, по которой будет проводится исследование вовлеченности персонала. В литературе можно найти несколько вариантов методики, но в данной статье остановимся на двух, использующихся давно и доказавшими свою надёжность.

Очень известна и широко применяется методика Gallup Inc., предполагающая заполнение анкеты из 12 вопросов. Эта анкета также называется «опросник Q12”.

№	Вопрос		Ответ
		да	нет
1	Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2	Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3	Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4	Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5	Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6	Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7	Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8	Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9	Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10	Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11	За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12	За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Их подход оценивает работников через ответы на вопросы, явно коррелирующие с такими показателями, как производительность труда, ростом продаж и лояльностью клиентов:

1. Основные потребности сотрудников (два вопроса)
2. Поддержка управления (четыре вопроса)
3. Работа в команде (четыре вопроса)
4. Развитие сотрудников (два вопроса)

Так как вопросы предполагают только закрытые ответы «да» или «нет», результат такого опроса легко подсчитать и обобщить. После подсчёта легко выводится обобщенный «индекс вовлеченности».

Считается, что в лучших компаниях значение этого индекса находится в диапазоне 95-100%. Остальным есть куда стремиться.

Результаты проведения такого опроса можно использовать не только для измерения общего индекса, но и для распределения сотрудников на три группы:

• Вовлеченные сотрудники – трудятся с полной «отдачей»
• Невовлеченные сотрудники – делают, что им приказывают, но не больше, без дополнительных усилий
• Активно отключенные сотрудники – не только не работают в полную силу, но и распространяют свою позицию среди остальных работников.

Существует мнение, что исследования GI не совсем хорошо оценивают вовлеченность сотрудников. Тем не менее, эта компания имеет самую большую на настоящий момент базу данных по исследованию вовлеченности. Их исследования охватывают период около 30 лет и 30 миллионов сотрудников (источник).

Как измерить и оценить (подход ЭКОПСИ Консалтинг)

В России также имеются собственные наработки и опыт измерения такого показателя, как вовлеченность персонала. Примером может послужить одна из ведущих консультационных компаний, ЭКОПСИ Консалтинг. Ежегодно консультанты этой компании проводят опросы и исследования в крупных российских промышленных и торговых холдингах. Так, по состоянию на 2014 год, компания провела опрос более чем 175000 сотрудников более чем в 700 компаниях. Это позволило им наработать собственную модель исследования и оценки вовлеченности сотрудников.

ЭКОПСИ использует модель оценки вовлеченности, опирающуюся на 3 блока характеристик сотрудников:

1. Удовлетворенность – это оценка сотрудниками ключевых характеристик работы в компании (легко или сложно, достаточно ли зарплаты, отношения с руководителями и внутри коллектива, условия работы и др.)
2. Лояльность – хорошее отношение и позитив по отношению к компании
3. Инициатива – готовность сотрудников делать свою работу, не жалея сил для достижения отличных результатов Модель вовлеченности компании ЭКОПСИ

Компания не открывает более подробно свою методику исследования, это является их внутренним «ноу-хау». Но она дает открытую информацию о четырех наиболее важных факторах, которые устойчиво проявляются на протяжении всех опросов в разных компаниях и напрямую влияют на уровень вовлеченности:

• Контроль над своей жизнью. Вовлеченные сотрудники хотят и требуют от руководства компании понимания того, что они делают. Не хотят быть «винтиками» и исполнителями чужой воли. Они готовы проявлять инициативу тогда, когда их слушают и слышат. Важна роль налаженных коммуникаций как «сверху вниз», так и наоборот.
• Корпоративная идеология. Ценности компании должны быть известны и неукоснительно выполняться, прежде всего, именно руководством. Вовлеченные сотрудники всегда верят своему руководству, доверяют ему. Это позволяет им гордиться своей работой и быть лояльными к компании.
• Эффективная рабочая среда. Бизнес-процессы в компании не мешают, а помогают работать. Профессионалы имеют возможности принимать решения и несут ответственность. Но и ресурсы для достижения целей предоставляются качественно, вовремя и в нужном объеме.
• Интеграция. Не каждый человек способен работать с полной отдачей в разных коллективах и условиях. Должно быть своего рода «совпадение» ценностей, похожий взгляд на способы работы и прочие факторы. То есть компания и человек должны «подходить» друг другу, как бы это неконкретно не звучало.

Используя эту информацию, можно подготовить и составить свои собственные опросники, позволяющие оценить степень проявления этих факторов как у каждого сотрудника, так и у коллектива предприятия или компании. Такой тест может показать интересные результаты. Ниже пример:

Газета “Ведомости” №120 (3382)
С 71 до 59% снижается вовлеченность сотрудников к пятому году работы в компании. Исследование компании «ЭКОПСИ Консалтинг», в котором приняли участие 34 000 человек из 166 компаний, показало, что существует явная зависимость между стажем работы в компании и степенью вовлеченности сотрудников. Под вовлеченностью понимается сочетание лояльности к компании, готовности проявлять инициативу и удовлетворенность работой.

Если «новички», работающие в компании меньше одного года, демонстрируют вовлеченность на уровне 71%, то далее она стремительно снижается. Наибольшее падение происходит у людей со стажем в компании от одного до трех лет — сразу на 8%. Похожая динамика и в падении удовлетворенности работой (с 73% в первый год работы до 66% в последующие два года), и в поддержке инициатив (с 62% в первый год работы до 54% в последующие два года). Наиболее низкие показатели вовлеченности проявляются у сотрудников более чем с пятью годами стажа в компании — 59%.

Гипотеза, объясняющая полученные данные: традиционно компании меньше работают на поддержание вовлеченности «старых» сотрудников, прикладывая больше усилий к вовлечению»новичков». А сотрудники, работающие в компании более пяти лет, теряют энтузиазм, начинают чувствовать выгорание.

А что с этим делать?

После проведения оценки вовлеченности персонала можно сделать несколько мероприятий.

Во-первых, можно использовать результаты для того, чтобы классифицировать сотрудников по уровню вовлеченности (как уже было сказано выше, при описании методики оценки Q12). Можно выбрать и другие способы ранжирования персонала, например, по одной из групп вопросов, одному или нескольким факторам.

Эта информация будет полезна для работников кадровых служб при формировании кадрового резерва. Чем выше уровень вовлеченности сотрудника, тем более «высокие» ставки можно делать на него при планировании карьеры. Связь прямая.

Но при оценке результатов следует обратить внимание на тот факт, когда в ответах на вопросы тестов оценки вовлеченности даются достаточно ровные высокие оценки. Это говорит о недостоверности результатов. Как правило, такие ответы даются как «социально приемлемые» или ожидаемые. Поэтому наиболее достоверными выглядят ответы с разбросом в оценках. Наиболее достоверную информацию дают интервью. Поэтому с будущими резервистами его обязательно нужно проводить стороннему эксперту.

Во-вторых, результаты оценки уровня вовлеченности послужат хорошим «индикатором проблем», выявляя как проблемные цеха, участки, отделы, так и проблемные функциональные зоны.

Например, всеобщая неудовлетворенность условиями труда – серьезный сигнал менять подход к работе в этой области. Пока не случилось ЧП, пока не поздно.

Были перечислены весьма поверхностные варианты работы по результатам исследований. Если руководство компании действительно думает о повышении уровня вовлеченности, подход меняется. Зачастую, компания проводит такие опросы затем, чтобы:

1. Быть «в тренде»
2. Удовлетворить любопытство HR-менеджеров, получается отличная презентация по вовлеченности 🙂
3. По указанию акционеров или вышестоящего офиса

Но об этом не рассказать в рамках одной статьи. И тем более, не стоит рассчитывать, что управление вовлеченностью способно решить проблемы компании на рынках и производстве без проведения комплекса мероприятий по оздоровлению или развитию бизнеса.

Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Лк. ИСЭП. ГМУ-41. — презентация

1 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Лк. ИСЭП. ГМУ-41

2 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Дискуссия о терминах: удовлетворенность … включенность … лояльность … заинтересованность … … социальное участие … вовлеченность

3 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании

4

5

6

7 Уровень Содержание вовлеченности Уровень 1: невовлеченный сотрудник Работает только тогда, когда вынужден, на самом деле хочет заниматься чем-то другим; результаты труда не соответствуют установленным стандартам; разделяет субъективное и объективное мнение; негативно относится к изменениям в производстве Уровень 2: частично вовлеченный сотрудник Выборочно расходует свою энергию; много времени проводит за выполнением дел, которые не приносят пользы; эффективно работает только по принуждению или под наблюдением; сделает все что угодно, лишь бы быть замеченным; умело отвлекает окружающих Уровень 3: вовлеченный сотрудник Сконцентрирован на своих результатах, проектах и личных обязанностях; сосредоточен на признании заслуг и размере вознаграждения; несет полную ответственность за качество результатов труда

8 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Группы факторов Содержание факторов 1. Состояние трудовых ресурсов Уровень квалификации; уровень компетентности; степень обученности; степень мотивированности; наличие нововведения; возможность карьерного роста; качество жизни 2. Состояние технического оснащения производства Технический уровень техники и технологи; прогрессивность контрольно-измерительных средств; степень обновления технических элементов производства 3. Состояние трудовой среды Степень технического оснащения производства; социально-психологический климат; комплектность элементов трудовых процессов; своевременность обеспечения рабочих мест необходимыми элементами; степень соответствия санитарно-гигиеническим нормам 4. Состояние производственной среды Степень соответствия производственной инфраструктуры предприятия элементам производственной среды; состояние элементов логистической системы; технический уровень элементов производственной среды 5. Факторы, характеризующие деятельность предприятия Уровень конкурентоспособности; уровень качества продукции; уровень качества труда; степень инновационного развития; технический уровень производства Таблица 2. Факторы, влияющие на уровень вовлеченности персонала

9 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании

10 Даже небольшое снижение удовлетворённости факторами из этого квадранта дадут сильное негативное влияние ну уровень вовлечённости. Однако повышение восприятие этих факторов не будет иметь сильного влияния на вовлечённость сотрудников. Даже небольшое изменение удовлетворенности факторами из этого квадранта сильно влияет на повышение или уменьшение вовлечённости сотрудников. Даже сильные изменения в удовлетворённости сотрудников факторами из этого квадранта существенно не повлияют на уровень вовлечённости сотрудников. Зона быстрых побед – даже сравнительно небольшое изменение удовлетворённости факторами из этого квадранта будет иметь сильное позитивное воздействие на вовлечённость сотрудников. Также факторы из этой зоны подразумевают низкие риски падения вовлечённости. Араооолл пщдгшзшз

11 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании 1. Когда предоставляется возможность, я очень хорошо отзываюсь о работе в нашей компании. 2. Я, не колеблясь, рекомендовал бы нашу компанию своему другу, ищущему работу. 3. Потребуются серьёзные причины для того, чтобы заставить меня уйти из нашей компании. 4. Я редко думаю о том, чтобы уйти из компании и работать в другом месте. 5. Наша компания вдохновляет меня ежедневно делать свою работу как можно лучше. 6. Наша компания мотивирует меня достигать большего, чем от меня ожидают. Говорить оставаться Прилагать усилия В целом, уровень вовлеченности сотрудников определяется на основании их ответов на шесть ключевых вопросов, которые показывают желание респондентов позитивно отзываться о компании, оставаться работать в ней и предпринимать дополнительные усилия для достижения успеха компании.

12 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Типы сотрудников: «На грани» совершенно не вовлечены в свою работу, но в тоже время всем довольны. Это могут быть очень лояльные сотрудники, которые годами работают в одной и той же компании, занимая одну и ту же должность (или даже перемещаются по карьерной лестнице), но при этом не выдвигают каких-либо идей за реализацию которых они могли бы взяться, не берут на себя ответственность и при выполнении своей работы никогда не демонстрируют особой самоотверженности. Такие сотрудники весьма опасны для компании, поскольку они могут разрушать мотивацию к работе у других сотрудников, негативно влиять на командную работу. «Будущий Потенциал» демонстрируют низкую вовлеченность, также есть сферы, которыми эти сотрудники не довольны. По мнению консультантов компании Hewitt именно сотрудники из этой группы могут в будущем пополнить ряды самых вовлеченных людей в компании или на предприятии в случае, если действия HR-службы и руководства компании, направленные на эту группу, будут своевременными и эффективными. Когда речь идет о группе «Будущий Потенциал» подходить к решению вопроса необходимо комплексно: оценка и обратная связь, обучение и развитие, продвижение и даже выведение сотрудников – все в отношении человеческих ресурсов в компании должно быть подчинено четким целям, то есть способствовать развитию вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.

13 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании «Мысленно Уже Не в Компании» Эта группа людей не вовлечена и нет таких сфер рабочей жизни в компании, которыми сотрудники этой группы были бы довольны. Нет смысл предпринимать какие-либо действия в попытке удержать таких людей в компании. Более того, можно рекомендовать расставаться с такими сотрудниками как можно раньше, в некоторых случаях – не уговаривая их отрабатывать традиционные 2 недели. Сотрудник, который в скором времени собирается покинуть компанию, как правило, очень хорошо заметен в коллективе. Он уже фактически не работает, то есть не выполняет (или лишь частично выполняет) порученные задания, опаздывает на работу или берет больничный без особой необходимости, неохотно и не вовремя отвечает на запросы коллег или клиентов, часто бывает раздражен, подавлен, рассеян и даже агрессивен. Если спросить такого сотрудника о причинах увольнения, он, скорее всего, скажет, что недоволен зарплатой или что в компании у него не было роста. «Мученики» Вкомпаниях-участницах в среднем по Украине практически нет (0,03%) сотрудников, которых мы относим к группе «Мученики». Это сотрудники, которые на 100% вовлечены в работу в компании, но при этом всем не удовлетворены.

14 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании В целом, мои компенсации и льготы (например, транспортные расходы, питание, спецодежда, Медицинское обслуживание, мобильная связь и т.д.) вполне соответствуют моим потребностям. Моя зарплата соответствует моему вкладу в работу компании. Мои карьерные перспективы в этой компании выглядят привлекательными. По сравнению с другими компаниями, где я мог бы работать, мой труд справедливо оплачивается. Я могу гибко управлять своим графиком работы для решения личных вопросов. Моя зарплата справедлива и разумна по сравнению с зарплатами моих коллег. Мнения и предложения сотрудников принимаются во внимание в процессе принятия решений в компании. В нашей компании люди получают признание и вознаграждение на основе их вклада в результаты работы компании. Компания, в которой я работаю, справедлива по отношению к своим сотрудникам. Я считаю, что хорошо информирован об основных изменениях, происходящих в нашей компании. Если бы я искал новую работу, для меня очень важным было бы официальное оформление при трудоустройстве. Мой непосредственный руководитель требует от своих сотрудников соблюдения высоких стандартов деятельности. В целом, наша компания имеет хорошую репутацию. Если бы я выбирал новую работу, возможность развития моей карьеры внутри компании была бы очень важна для меня. При выборе работодателя я обращаю внимание на стабильность компании на украинском рынке. Я верю, что наши продукты/услуги представляют исключительную ценность для наших потребителей/клиентов. Меня ясно и четко проинформировали о том, чего ожидают от меня в работе. Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку, необходимую для достижения успеха. Выполняя свою работу, я постоянно получаю полезный опыт и знания. Мои коллеги уважают мое мнение и мои чувства. Вопросы для исследования вовлеченности

15 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании Фирмы – исследователи вовлеченности

16 Вовлеченность персонала = главная составляющая успеха компании