Делегировать полномочия

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа:

• Определяем, что нам нужно делегировать.
• Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
• Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
• Контролируем выполнение задачи.

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи:

• Постановка задач.
• Принятие решений, важных для компании.
• Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
• Контроль результатов компании.

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать:

• Подготовительная работа.
• Повседневная «рутина» — телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
• Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
• Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.

Второй этап – кому делегировать выбранные задачи

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров:

• Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
• Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
• Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
• Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно. Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи. По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника. Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений. В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности. Другие важные сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар. Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача — просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент»

5. Контрольный тест по дисциплине «Менеджмент»

Дидактический тест составлен для проведения контрольного опроса студентов по дисциплине «Менеджмент».

Дидактический тест содержит 80 тестовых заданий. Время, отводимое для выполнения, 60 мин.

Оценка тестовых заданий производится в соответствии с утвержденными критериями:

№	Процент правильных ответов	Оценка по общепринятой шкале
1	90-100%	отлично
2	60- 89 %	хорошо
3	30-59%	удовлетворительно
4	0-29%	неудовлетворительно

ИНСТРУКЦИЯ

по выполнению дидактического теста

для проведения контрольного опроса студентов

по дисциплине «Менеджмент»

Уважаемые студенты!

Вашему вниманию представляется дидактический тест для проведения контрольного опроса по дисциплине «Менеджмент».

В каждом задании существует только один правильный ответ, обозначенный соответствующей буквой.

Весь тест можно проходить целиком или по порядку после изучения каждого раздела дисциплины «Менеджмент» (в последнем случае время на выполнение теста сокращается пропорционально количеству заданий).

Тест по дисциплине «Менеджмент»

1. Основной принцип ситуационного подхода к управлению

1. Возможность применения научных достижении к конкретным условиям.

2. Анализ случаев из практики управления.

3. Использование целенаправленных приемов в конкретной ситуации.

4. Интеграция различных подходов к управлению.

2. По мнению Макгрегора в значительной степени успех менеджера зависит от

1. Умения заставить человека работать.

2. Умения мотивировать людей к эффективной работе.

3. Способности предсказывать и контролировать человеческое поведение.

4. Возможности наладить контроль за исполнением указаний.

3. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

1. Запугивая возможностью ущемления самолюбия.

2. Запугивая снижением зарплаты.

3. Угрозой увольнения.

4. Угрозой понижения в должности.

4. Какие последствия возможны при недостаточном числе подчиненных?

1. Низкая квалификация отдельных сотрудников.

2. Излишний документооборот.

3. Чрезмерное число ступеней управления.

4. Потеря управляемости коллектива.

5. Если руководитель делегировал часть своих полномочий другому руководителю, кто несет ответственность за ошибочное решение?

1. Руководитель, принявший полномочия.

2. Ответственный определяется после исследования конкретной ситуации.

3. Начальник руководителя, делегировавшего полномочия.

4. Руководитель, делегировавший полномочия.

6. Классическая (административная) школа в управлении ставила своей целью

1. Согласование работы финансового аппарата на предприятии с производством и маркетингом.

2. Создание нового стиля управления.

3. Рассмотрение администратора как профессии.

4. Создание универсальных принципов управления.

7. Какова важнейшая функция управления?

1. Создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия.

2. Завоевывание новых рынков сбыта.

3. Получение максимальной прибыли.

4. Минимизация налоговых платежей.

8. Как формулируется понятие «задача» применительно к менеджменту?

1. Работа, которая должна быть выполнена.

2. Работа, которую необходимо выполнить, используя мотивацию.

3. Предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Работа, которая должна быть выполнена в срок.

9. Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

1. Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников.

2. Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства.

3. Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения.

4. Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать.

10. Исключите характеристику, не относящуюся к власти харизмы:

1. Обмен энергией.

2. Лидер партии.

3. Независимый характер.

4. Манера держаться.

11. Каков состав основных функций управления, характеризующих содержание управленческого труда:

1. Учет, планирование, анализ, контроль

2. Подготовка производства, текущее управление, оперативное управление, сбыт продукции

3. Прогнозирование, планирование, организация производства, реализация продукции

4. Планирование, организация, контроль, координация, регулирование, активизация

12. Что такое принцип управления?

1. Руководящая идея деятельности

2. Правила управления

3. Организационные положения, определяющие виды и формы управления

4. Социально-психологические установки в соответствии с которыми осуществляется управление

13. Что главное в научном подходе к управлению?

1. Широкое обобщение накопленного положительного опыта управления

2. Знания и их использование в практической работе по управлению

3. Перспективность и целеустремленность управления

4. Организаторские способности руководителя

14. Назовите комплекс факторов, определяющих обособление функции в системе управления:

1. Объем информации, обеспеченность кадрами, наличие техники, разрешение вышестоящей организации

2. Степень специализации функции, условия ее реализации, цель управления, проблемная значимость, объем работ по функции

3. Квалификация кадров, отраслевая принадлежность предприятия, штатное расписание, производственная целесообразность

4. Cистема оплаты труда, подготовка кадров, потребность производства, аналитическое обоснование, разрешение вышестоящей организации

15. Что такое механизм управления?

1. Совокупность методов управления в их комплексе и взаимосвязи

2. Система управления в действии

3. Комплекс основных положений, определяющих функционирование системы управления

4. Совокупность рычагов воздействия управляющей системы на управляемую

16. Какие факторы научно — технического прогресса привели к росту влияния технологии в управлении?

1. Промышленная революция, стандартизация.

2. Промышленная революция, стандартизация, механизация, промышленная революция и применение сборочных конвейерных линий, стандартизация.

3. Механизация, промышленная революция.

4. Применение сборочных конвейерных линий, стандартизация.

17. Какие поведенческие факторы являются распространенными ограничениями при принятии эффективных решений?

1. Изменяющееся окружение, взаимосвязь решений.

2. Негативное отношение к чему или какому — либо, личностные пристрастия, барьеры восприятия информации.

3. Уровень риска.

4. Все перечисленное.

18. При формировании структур управления необходимо принимать во внимание следующее:

1. Количество уровней управления. Степень формальности их взаимодействия. Степень централизации. Сложность организационной структуры.

2. Сложность организационной структуры.

3. Сколько может потребоваться уровней управления, насколько формальным должно быть взаимодействие.

4. Степень централизации, все ли вопросы должно решать высшее руководство.

19. Планирование действий – это

1. Уточнение ролей, взаимоотношений для каждого вида деятельности.

2. Выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели.

3. Создание следующего звена между постановкой цели и программой ее реализации.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

20. Менеджмент в основном занимается системами

1. Закрытыми и подсистемами закрытого типа.

2. Закрытыми.

3. Закрытыми и подсистемами открытого типа.

4. Открытыми.

21. Почему в условиях централизованной экономики отсутствовала необходимость в формулировании миссии организации?

1. Партийные органы подменяли хозяйственные.

2. Экономическое развитие страны определялось пятилетними планами.

3. Цели и задачи раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных ресурсов.

4. Все перечисленное.

22. Основные функции управления:

1. Организация, мотивация.

2. Планирование, контроль.

3. Планирование, организация, мотивация, контроль.

4. Организация, мотивация, контроль.

23. Что дает специализация задач?

1. Повышает прибыль.

2. Улучшает технологию производства.

3. Способствует лучшей организации труда.

4. Повышает оборачиваемость капитала.

24. Какой прием существенно определяет успех ситуационного подхода к управлению?

1. Руководитель умеет правильно прогнозировать ситуацию.

2. Руководитель умеет предвидеть вероятные последствия принимаемых решений.

3. Руководитель владеет средствами профессионального управления.

4. Руководитель умеет увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями.

25. Как определяется понятие «управление»:

1. Передача информации от управляющей системы к управляемой.

2. Организационная деятельность руководителя и аппарата его помощников

3. Разработка управленческих решений и их реализация.

4. Координация и регулирование работы коллектива.

26. Какой характер отношений управления, к какому классу отношений они относятся:

1. Это организационные отношения в трудовом коллективе.

2. Это информационные связи, определяющие порядок работы.

3. Это связи соподчиненности людей, объединяющие их в систему совместного труда.

4. Это способ объединения людей в процессе их совместной деятельности.

27. Как Вы понимаете цель управления:

1. Это проблема, требующая своего разрешения.

2. Это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.

3. Это прогностическое представление о будущем.

4. Это комплекс задач, реализуемых в процессе управления.

28. Какие признаки наиболее точно отражают сущность и особенности социально-экономической системы:

1. Человек и отношения между людьми.

2. Управляющая и управляемая системы, прямые и обратные связи между ними.

3. Человек, труд, отношения людей, управление.

4. Производственные отношения, определяющие характер социально-экономической системы.

29. Что такое управление. Как определить это понятие?

1. Координация работы трудового коллектива

2. Передача командной информации из управляющей системы в управляемую