Планирование продаж и операций

Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP)

Суть процесса планирования продаж и операций

Sales and Operations Planning — процесс системного планирования объемов производства, закупок, хранения, перемещений и поставок конечным потребителям продукции компании на перспективу от 1-3 месяцев до 1-2 лет с целью наилучшего удовлетворения ожидаемого спроса и получения максимальной маржинальной прибыли.

Планирование продаж и операций можно в некотором смысле рассматривать как альтернативу принятому у нас годовому бюджетному планированию, но идеология и методика, заложенные в процесс планирования продаж и операций, дают совершенно новые возможности для значительно более обоснованных решений как в части цепи поставок, так и в области управления продажами и экономикой организации. Данный подход, с одной стороны, позволяет более эффективно управлять производственно-логистическими ресурсами, а с другой — выстроить более системное управление спросом и взаимоотношениями с клиентами с целью получения максимальной отдачи от собственных и привлекаемых производственных и логистических активов.

Пример процесса планирования продаж и операций макро-уровня (в нотации ARIS):

Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности. Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.

Ольга Хрущева

Член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society)

Преподаватель Высшей школы экономики, член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight)

Традиционный подход к планированию подразумевает итерационное согласование планов по цепочке: финансовые ожидания акционеров — желаемый план продаж — возможности реализации плана продаж на имеющихся производственных и логистических ресурсах. Такой вариант планирования неизбежно приводит к множественным частным корректировкам плана то в подразделении продаж, то в производстве и логистике в попытке выйти на компромиссный его вариант, удовлетворяющий частным интересам каждого отдельного фигуранта, но при этом зачастую не учитывает общие для компании критерии эффективности и качества интегрированного плана.

Концепция sales and operations planning основывается на следующем важном принципе: критерии качества плана должны определяться не только и не столько краткосрочными выгодами (продать здесь и сейчас), сколько среднесрочной оценкой маржинальной прибыли, которую компания сможет получить на заданном временном горизонте, если правильно распорядится имеющимися и новыми ресурсами для удовлетворения наиболее выгодного спроса.

Еще одним важным отличием концепции планирования продаж и операций от традиционного планирования является изначальная ориентация не на желаемый план продаж, а на согласованный прогноз спроса — независимую потребность в готовой продукции, обусловленную конъюнктурой рынка. И только после сопоставления прогнозного спроса с производственными, логистическими и, при необходимости, финансовыми ограничениями, компания имеет возможность объективно спланировать будущие продажи, согласовав их со всеми имеющимися ограничениям.

Отличия традиционного планирования от подхода Sales and Operations Planning

Критерий	Традиционный вариант планирования	Концепция Планирования продаж и операций
Отправная точка для планирования	Финансовые ожидания акционеров, не всегда в полной мере согласованные с рыночной и приозводственно-логистической реальностью	Прогнозный спрос (статистический прогноз, экспертно скорректированный и согласованный по компании) и ключевые производственно-логистические ограничения
Процедура составления и согласования плана	1. Формирование плана продаж 2. Попытка планирования производства для обеспечения принятого плана продаж и формирование предложений по «урезанию» спроса в случае обнаруженных серьезных расхождениях 3. Переговоры и согласования с целью совмещения ожиданий в части продаж с возможностями производства 4. Более детальное планирование производственных и других ресурсов под исполнение заключаемых контрактов и принимаемых заказов, сопоставление с изначальным планом	1. Создание и согласование прогноза спроса, сбор всех значимых операционных ограничений (объем производственных и логистических мощностей, пропускная способность узких мест и т.д.) 2. Совмещение полученного прогноза спроса с операционными ограничениями, выявление расхождений и формирование базового сценария по заранее согласованным правилам планирования 3. Обсуждение базового сценария, формирование предложений по его улучшению, рассчет альтернативных сценарией в соответствии с выбранными стратегиями оптимизации 4. Рассмотрение полученных альтернатив и принятие окончательного решения — выбор оптимального варианта плана продаж и операций
Центр ответственности и критерии создания плана	Ответственность за единый план размыта между подразделениями, каждый руководитель стремится максимизировать собственные показатели за счет «продавливания» своего варианта цифр в плане. Решение принимается в пользу более сильной переговорной позиции.	Ответственность за разработку единого плана лежит на менеджере по планированию продаж и операций, который руководствуется заранее согласованными критериями и правилами, такими как приоритеты рынков и клиентов, доступные дополнительные источники закупок и мощностей, бизнес- и технологические правила и ограничения и т.п.

Традиционный процесс планирования содержит больше итераций, является более длительным по времени и в конечном итоге порождает скорее индикативный план, который будет многократно скорректирован по ходу его выполнения.

Концепция же планирования продаж и операций подразумевает предварительную разработку политики планирования, которая определяет:

• приоритеты клиентов, рынков;
• критерии планирования;
• возможные стратегий оптимизации плана.

Именно на основании этих, заранее согласованных установок и осуществляется разработка одного или нескольких вариантов единого плана, согласованного как в части производственно-логистической деятельности, так и в отношении целевого плана продаж.

Причем, в основе такого плана лежат объемные (натуральные) показатели продаж, закупок, производства, поставок, подкрепленные основными финансовыми характеристиками, связанными с исполнением этого объемного плана.

Основные элементы плана продаж и операций

Итак, Sales and Operations Planning — процесс системного планирования объемов по всей цепи поставок на заданный горизонт времени с целью наилучшего удовлетворения ожидаемого спроса и получения максимальной маржинальной прибыли.

В части объемов: планируется общее количество сырья, полуфабрикатов и готовой продукции (в соответствующих натуральных единицах измерения) на каждый интервал планирования (обычно — месяц) в привязке к звеньям цепи поставок. Чаще всего это делается на уровне групп продуктов, но в определенных условиях может быть выполнено на уровне каждой отдельной номенклатурной позиции (см. далее рекомендации APICS).

В части понятия «наилучшее удовлетворение спроса»: это означает, что экономически наиболее выгодное, т.е. с максимальной маржинальностью; в определенных условиях компания может отказаться вовсе и значительно сократить поставки отдельных видов продукции, отдельным видам клиентов в пользу более маржинальных поставок в тех случаях, когда возникает дефицит ресурсов и, соответственно, готовой продукции.

В части охвата звеньев цепи поставок: оценивается возможность удовлетворить ожидаемый клиентский спрос путем проверки ключевых ограничений в производстве, источниках закупок, транспортной и складской логистике; рассматриваются либо общие объемные ограничения, либо отдельные «узкие места». Например, для многих производств (пищевой продукции, к примеру) типичной является ситуация, когда мощность линий упаковки или отдельных резервуаров оказывается значительно ниже производительности остальных участков производственного процесса. При оценке производственных возможностей целесообразно брать не 100% номинальной мощности, а снижать ее на время планово-предупредительных ремонтов и статистический уровень потерь, связанных с переналадками, аварийными остановками, режимами снижения производительности.

Процесс S&OP – альтернатива принятого у нас годового помесячного планирования, но выполняемый с целью получения более реалистичного комплексного плана, применимого для более широкого круга задач, нежели расчет индикативного бюджета доходов и расходов на календарный/финансовый год.

APICS определяет следующие значимые факторы создания плана продаж и операций:

• Размер спроса задается в натуральном выражении по каждой группе продуктов в каждый из рассматриваемых периодов, при этом:
  • глубокая детализация продуктов не требуется;
  • детализация определяется уровнем учитываемых производственных и логистических ограничений.
• Заранее согласуется и применяется политика по запасам:
  • если компания не работает строго от заказов, то при планировании продаж и операций учитываются рассчитанные заранее оптимальные уровни запасов по группам продуктов;
  • оптимальный запас определяется на основе анализа спроса, ошибки прогноза, циклов поставки, целевого уровня сервиса.
• Анализируются возможные ограничения по ресурсам цепи поставок (закупки, производство, хранение, транспортировки):
  • оценивается размер всех ресурсов, которые будут необходимы для производства и поставки готовой продукции в том объеме, который был рассчитан при прогнозировании спроса;
  • учитываются имеющиеся и ожидаемые объемы всех ресурсов в каждый период времени за вычетом ППР и нормативных потерь (переналадки и т.п.).

Внедряйте интегрированный процесс планирования продаж и операций как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение лучшей информационной системы по плохому процессу. Но при этом полноценная реализация процесса планирования продаж и операций невозможна без применения специализированных инструментов. В одной из моих презентаций, названной «Высокий уровень сервиса, которого на самом деле нет», как раз приведен пример производственной компании, которая имеет в своем арсенале одно из лучших решений для планирования, но использует его только на одну четверть от внедренного функционала. При этом существенная часть проблем, обозначенных в презентации, возникает именно там, где пользователи и руководители игнорируют функционал системы, нарушая тем самым утвержденный процесс объемного планирования и приема заказов. Другая часть проблем этой компании заключается в том, что процесс планирования продаж и операций не отстроен на уровне исполнения созданных планов – полученный план продаж не является обязательным для департамента сбыта в части взаимодействия с клиентами по управлению портфелем контрактов и заказов.

Шматалюк Антон

Эксперт по управлению и планированию в цепях поставок

Преподаватель по теме SCM в ВШЭ и МАДИ

Планирование продаж и операций. Балансировка спроса и поставок

Планирование продаж и операций (sale and operation – S&OP) – это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок.

Процесс планирования продаж и операций на первый взгляд схож с процессом планирования производства, однако между этими двумя подходами существует большая разница. Подход планирования производства показан на рис. 4.6. Из рисунка видно, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджеру по операциям, составляющему план производства. Если возникает дисбаланс между планом продаж и планом производства, вызванный существующими ограничениями по мощностям или производственным ресурсам, то план продаж отправляется для обработки и внесения корректировки в отдел продаж. Скорректированный план возвращается снова в производство, где на его основе происходит главное календарное планирование производства. Таким образом, на разработку и согласование планов продаж и производства тратится достаточное количество времени.

Рис. 4.6. Традиционный подход к планированию производства

Рис. 4.7. Планирование продаж и операций

На рис. 4.7 видно, что планирование продаж и планирование операций происходит вместе (параллельно), а не последовательно, что говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом производства.

Т. Уоллас и Р. Сталь называют планирование продаж и операций «смазкой» между звеньями цепи поставок, обеспечивающей гармоничное функционирование всей цепи с минимальными возмущениями .

Объемное планирование продаж и операций связывает стратегические планы с тактическим планированием и исполнением.

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений, а именно требуется:

• • изменить план продаж;
• • изменить план операций;
• • изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;
• • изменить стратегию и (или) политику в отношении объема и (или) номенклатуры;
• • не делать ни одного из указанных выше действий (текущие планы не требую корректировки).

Перечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных всеми заинтересованными членами цепи поставок. План продаж и операций формирует линию поведения для всех участников цепи поставок: предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов, складских терминалов, дистрибуторов, 3РL-провайдеров. Каждый контрагент по цепи поставок детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого ему уровня: по продуктам, клиентам, регионам, заводам, материалам.

Предварительная работа по планированию продаж и операций включает в себя:

• • составление обновленных прогнозов продаж;
• • анализ влияния изменения прогноза продаж на план операций и определение возможности для их поддержки имеющимися в наличии производственными мощностями и материалами;
• • определение альтернативных вариантов там, где есть проблемы;
• • идентификацию отклонений в плане и потенциальных путей их разрешения;
• • принятие решений там, где это необходимо и где достигнут консенсус.

Планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный бизнес-процесс, состоящий из пяти этапов (рис. 4.8). Рассмотрим подробнее этапы планирования продаж и операций.

Рис. 4.8. Процесс планирования продаж и операций (S&OP)

Этап I. Сбор данных. Основная задача данного этапа состоит в создании базы данных по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т.д. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, информация по стимулирующим маркетинговым мероприятиям, данные о внешних тенденциях и т.д. Чем полнее, качественнее и достовернее будут данные, тем точнее прогнозы и планы.

Этап II. Планирование спроса. На этом этапе данные и информацию, собранные на этапе I, анализируют, обсуждают и разрабатывают новый прогноз продаж. Прогнозы будущего спроса включают в себя как существующие, так и новые продукты, выводимые на рынок. На данном этапе прогнозы составляются в натуральном выражении, так как в стоимостном выражении они лишены конкретики и практической пользы для планирования поставок. Прогнозы спроса, составленные в стоимостном выражении, являются источником планирования затрат и финансов.

Этап III. Планирование поставок. Как говорилось выше, спрос и поставки – разные понятия. Спрос – это то, что хотят внутренние и внешние покупатели. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми может воспользоваться организация для удовлетворения этого спроса. Иными словами, план поставок – это скорректированный план спроса с учетом имеющихся ресурсных и мощностных ограничений.

Перед разработкой плана поставок и плана операций участники цепи поставок определяют стратегии спроса/поставок. Эти стратегии устанавливают, к какой группе относятся продукты: «производство на склад», «производство на заказ», «завершение на заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательств по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательства по поставкам необходимы, так как вместе с прогнозом они являются отправными точками для планирования операций. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть сформирован так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и (или) обязательств по поставкам.

Этапы процесса планирования поставок приведены на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Процесс планирования поставок в S&OP

Таким образом, суть процесса планирования поставок заключается в решении следующих задач.

• 1. Сравнение плана объемов поставки с планом операций за отчетный период. Старый план производства возможно на 100% не будет соответствовать новому плану продаж по срокам, объемам и планируемым цифрам содержания запасов на складах для каждой продуктовой категории. С учетом новых прогнозных цифр план производства корректируется и создается новый предварительный план производства.
• 2. Анализ имеющихся ресурсов и мощностей для обеспечения балансировки плана спроса с производственным планом.

Итак, с учетом выбранной стратегии спроса/поставок и прогноза спроса происходит модификация плана операций для тех групп товара, для которых это требуется. Если произошли изменения в прогнозе спроса, уровнях запасов или обязательств по поставкам, необходимо вносить корректировки в план операций. Новый план поставок должен проверяться на предмет его исполнимости. План операций должен быть проверен на исполнение. Если он не может быть осуществлен полностью, необходимо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

В результате этапа планирования поставок формируются отчеты по планированию потребности в ресурсах и список проблем с поставками, которые не могут быть решены на данный момент. В некоторых случаях прогнозируемый спрос намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов производственной компании, в других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок (поставщики, производители по субподряду, дистрибуция и т.п.). Все эти проблемы выносятся на обсуждение на предварительном совещании.

Как правило, этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений фокусной компании, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки.

Этап IV. Предварительное совещание. Это партнерское совещание, в котором принимают участие все члены команды внедрения процесса планирования продаж и операций. Собираясь вместе, они поднимают вопросы, касающиеся процесса (в разрезе месячного плана), по возможности и утверждая предварительные планы продаж и производства для отправки и объяснения запланированной ситуации топ-менеджерам компаний. Разбалансированность спроса и производства – основная тема для обсуждения, далее следуют предложения и рекомендации по улучшению ситуации. Окончательное решение принимается на собрании высшего и среднего менеджмента компаний.

Целью предварительного совещания являются:

• • принятие решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего плана;
• • разрешение проблем и разногласий по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций;
• • идентификация тех областей принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут;
• • разработка сценариев альтернативных методов решения проблем там, где это необходимо.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных планов поставок по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении корректировок в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяются:

• 1) ограничения по ресурсам. При наличии ограничений расставляются приоритеты спроса;
• 2) фактические и плановые показатели по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам;
• 3) стратегия спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых корректировок (один раз в квартал).

Предварительно совещание определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, а также вырабатывает:

• • обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в плане для всей цепи поставок;
• • решение и (или) рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов (например, придерживаться того же курса, т.е. никаких перемен, повысить/понизить план продаж, повысить/понизить план операций);
• • решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедших в обзор по группам продуктов;
• • решения или рекомендации для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям (например, увеличить числен

ность работников, добавить оборудование, «перебросить» производство части продукции на смежную фабрику);

• рекомендации для проведения измерений в стратегиях спроса/поставок, когда это уместно.

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих: планирование спроса и планирование поставок.

Этап V. Совещание руководителей. На этом этапе консолидируются планы всех контрагентов и логистических мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временным горизонтом в несколько лет. Эта встреча закрывает итоги месячного процесса планирования продаж и операций.

Это завершающий этап объемного планирования продаж и операций. Цели совещания руководства состоят в том, чтобы:

• • рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой на предварительного совещания, либо вопросы, лежащие за пределами их компетенции;
• • утвердить изменения в объемах производства и закупок;
• • сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с общий планом. В случае расхождения корректируется либо план продаж и операций, или (и) общий план;
• • разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;
• • рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;
• • оценить существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий цепи поставок.

ВЕСТНИК АКАДЕМИИ ВОЕННЫХ НАУК

№ 2(19)/2007

УПРАВЛЕНИЕ ВООРУЖЕННЫМИ СИЛАМИ И ИХ ИНФОРМАТИЗАЦИЯ

Генерал-полковник А.Н. БАРСУКОВ,

кандидат военных наук, доцент,

профессор АВН

Полковник С.А. КОРЖУН,

кандидат военных наук, доцент

ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИИ (БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ) — ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДОВАНИЯ И ШТАБА ОПЕРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ВВС

С позиций системного подхода содержание деятельности основных органов оперативного уровня управления можно подразделить на три вида: планирование, организация и контроль. Данные виды деятельности осуществляются на всех этапах подготовки операции, а также в ходе выполнения боевых задач (в режиме оперативного реагирования на изменение оперативной обстановки). При этом следует заметить, что практически указанные виды деятельности осуществляются параллельно и деление по времени допускается лишь условно, например, в учебных целях. Само планирование операции требует организационных усилий со стороны командующего и штаба.

Командующий и штаб, выполняя работу по организации планирования и выполнения боевых задач подчиненными войсками (в отличие от работы по планированию), в большей степени имеют дело не с информацией, а с конкретными управляемыми и взаимодействующими объектами. Тем самым результаты планирования в форме принятого плана, отработанных на его основе и отданных директив, приказов и распоряжений находят своих исполнителей.

Оперативное планирование как наиболее сложный в интеллектуальном отношении процесс, неразрывно связан с принятием решений. С логической и технологической точек зрения планирование и принятие решений целесообразно рассматривать как единый и неразрывный процесс1, который следует считать одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли субъекта управления.

При осуществлении оперативного планирования в основном задействован ум человека. Принятие решения выдвигает на центральное место волю и характер. Если же воля превалирует над умом, то командующий будет действовать решительно, но малоразумно, в противном случае у него будут хорошие замыслы и планы, но не хватит решимости их осуществить. В условиях неопределенности и противоречивости исходных данных об обстановке роль решения как волевого акта, основанного на опыте и интуиции, возрастает.

Из этого следует, что уставное содержание понятия «решение» необходимо уточнить, вложив в него следующее значение: выбор альтернативного способа (варианта) действий, утверждение предложений (частных решений) офицеров штаба и служб, подпись директивы (приказа), плана операции (боевых действий). В этом случае неразрывность и диалектическое единство планирования и принятия решения воплотится в общности (универсальности) приема управленческой деятельности: принятие решений производится не только до или после осуществления работы по планированию, но и непосредственно в процессе самого планирования. Основу оперативного планирования составляет решение комплекса задач планирования, который состоит из информационных, расчетных и логико-аналитических задач.

Командующий, начальник штаба, начальник оперативного отдела в соответствии с утвержденным Графиком работы заслушивают предложения участников группы планирования, утверждая или отклоняя те или иные результаты решения задач планирования.

Из многочисленных решений командующего самыми важными и ответственными являются: принятие (утверждение) Плана операции (боевых действий) и подписание отработанной на его основе оперативной директивы (боевого приказа). Об этом свидетельствует опыт работы командующих и штабов по подготовке операций в мировых и региональных войнах2.

В целом результаты анализа деятельности командования и штабов по подготовке операций позволяют сделать следующие выводы3,4:

— разработка планов воздушных операций является основой боевой деятельности командования и штабов;

— на основе Плана операции (боевых действий) объединения ВВС отдаются приказы каждому соединению на день с указанием конкретной задачи;

— план операции (боевых действий) будет допустимым, если он отвечает ресурсным ограничениям и окажется оптимальным по тому или иному критерию, если он обеспечивает его экстремум. Важными критериями оптимизации являются: а) максимальный результат боевых действий при заданных силах и средствах; б) требуемый состав сил и средств, при котором достигается заданный результат.

Данные выводы расходятся с предложенными ГШ ВС РФ методическими рекомендациями по работе командующего и штаба, которые опубликованы в книге с одноименным названием. В ней без каких-либо обоснований рекомендован такой график работы командования и штаба оперативного объединения, где процессу планирования операций (боевых действий) отведено место на шкале времени после постановки боевых задач подчиненным.

Представляется интересным его сравнение с ниже приведенным «Графиком работы Полевого управления 1-го Белорусского фронта при подготовке Висло-Одерской операции» (командующий войсками фронта Г.К. Жуков)1.

В приведенном примере под «планированием» понималась разработка Плана операции, его принятие (утверждение) командующим, а также подписание им и начальником штаба фронта оперативных директив. Таким образом, понятие «планирование операции» трактовалось широко. Это понятие отражало выполнение оперативных расчетов, моделирование боевых действий, а также акт принятия решения по приданию результату планирования правовой основы, силы закона.

Вероятно, одной из причин изменений порядка работы органов управления, предложенных «Методическими рекомендациями …», послужила подмена понятия «планирование операции» другим (не так давно появившимся в уставных документах) понятием «выработка решения», под которым подразумевается формирование оперативной части плана операции.

В настоящее время в работе командующего и штаба объединения ВВС уставными документами предусматривается этап заблаговременной подготовки операции (боевых действий), который трудно представить без заблаговременного планирования боевого применения по вариантам развития оперативно-стратегической обстановки на том или другом стратегическом (операционном) направлении.

Краткое содержание и порядок осуществления оперативного планирования показаны ниже на схеме (рис.1).

На этапе заблаговременной подготовки, задачи которой могут реализоваться уже в мирное время (в рамках боевой (оперативной) подготовки ВС РФ), органы управления оперативного уровня отрабатывают и ведут планы боевого применения (ПБП) родов войск в соответствии с вариантами развития оперативно-стратегической обстановки на стратегических (операционных) направлениях.

Ведение ПБП означает их корректировку (оперативное перепланирование) по результатам учений и других оперативных мероприятий, проводимых в соответствии с планами боевой подготовки ВВС, а также по результатам их проверки на эффективность на математических моделях.

Основной целью многовариантного оперативного планирования является сокращение сроков подготовки операций на этапе непосредственной подготовки (после получения оперативной директивы на подготовку и проведение операции).

На этапе заблаговременной подготовки вполне допустимо многовариантное оперативное планирование по собственной инициативе командующего и штаба. Такой подход должен поддерживаться и поощряться вышестоящим командованием. Об этом свидетельствует опыт подготовки операции в прошлых войнах. В частности, этот факт подтверждают посылаемые телеграммы от командующих войсками фронтов в Ставку ВГК следующего содержания: «Мы спланировали операцию. Прошу дать директиву на ее проведение».

Этап непосредственной подготовки операции начального периода войны, как правило, характеризуется резким изменением обстановки и неопределенностью относительно располагаемого времени на подготовку войск к выполнению боевых задач.

Качество оперативного планирования и своевременная разработка Плана операции зависит от уровня подготовки должностных лиц, их профессионализма и опыта работы в штабах оперативного уровня управления.

Степень детализации боевых задач подчиненным командованиям и штабам должна быть такой, чтобы не отнимать у них инициативы в выборе способа их выполнения. Степень детализации зависит также от уровня подготовки подчиненных органов управления, необходимого уровня согласованности их действий при выполнении общей задачи и резерва времени на их подготовку.

Организация работы командования и штаба по оперативному планированию в период непосредственной подготовки находит документальное отражение в Плане-графике работы органов управления по подготовке операции. Его проект отрабатывается в мирное время. Исполнители мероприятий и сроки их выполнения определяются после получения оперативной директивы. Форма данного документа может быть различной, если она не определена нормативными актами. План-график должен быть простым и удобным для контроля исполнения.

В План-график работы органов управления целесообразно включать лишь те управленческие задачи, решение которых может быть персонифицировано в рамках ответственности должностных лиц, а результаты решения докладываются старшему начальнику к заданному сроку. В этот документ не следует вносить мероприятия по оценке обстановки, потому что эта работа выполняется всеми должностными лицами командования и штаба постоянно на всем протяжении подготовки и в ходе операции (боевых действий) и реализуется в процессе подготовки предложений (частных решений).

В ходе выполнения боевых задач операции деятельность командующего и штаба заключается в оперативном реагировании на изменение обстановки (в координировании действий войск и штабов, в контроле за ходом и результатами боевых действий). В этот период командующий и штаб должны быть готовы к уточнению ранее отданных приказов (распоряжений), а при резком изменении обстановки — и к оперативному перепланированию и постановке новых задач.

Основой боевой работы командующего и штаба является оперативное планирование и принятие решений. Процесс (процедуру) планирования и принятие решения следует рассматривать с логической и технологической точек зрения в неразрывной связи и единстве. В связи с этим термин «решение» не следует употреблять в значении документа (чтобы не возникал вопрос: «Где мое решение?»).

Такой подход избавит некоторых командующих (начальников) от мысли, что они не планируют, а только принимают решение, а с другой стороны исчезнет заблуждение у других должностных лиц относительного того, что только командующий принимает решение.

В настоящее время последовательно или параллельно отрабатываются два документа: «План операции» и «Решение …», которые по своему основному содержанию дублируют друг друга, что не способствует выполнению требований к боевому управлению и в частности, к оперативности и скрытности. Опыт работы Генерального штаба в годы войны свидетельствует, что после того, как план утвержден, штаб оформляет его в виде приказа или директивы5.

Документальное отражение Плана операции, если оно не определено нормативным актом, может быть различным, но во всех случаях план должен быть простым и удобным для контроля в процессе его выполнения.

Таким образом, при подготовке и в ходе операции основными управленческими мероприятиями являются принятие решений и оперативное планирование, а также организационные мероприятия по координации и согласованию планов и действий подчиненных штабов, контроль и оказание им помощи, информирование вышестоящего штаба о положении своих войск и противника и результатах выполнения задач.

ПРИЛОЖЕНИЯ:

1. Д.А. Иванов и др. Основы управления войсками в бою. Воениздат, 1971.

2. Военное искусство во Второй мировой войне и в послевоенный период. — М. Воениздат, 1986. — с. 205-218.

3. А. Силантьев. Военно-исторический журнал № 12, 1975.

4. С.Л. Соколов. Опыт Великой Отечественной войны и его значение в современных условиях. Военная мысль (спец. выпуск).

5. С.М. Штеменко. Генеральный штаб в годы войны. М. Воениздат, 1974.

Эффективное планирование продаж

«В идеале планирование продаж – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления». Алексей Якунин, следуя методологии Файлоля, делится опытом организации эффективного процесса планирования продаж.

Планировать продажи, на основании прошлых периодов — то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить “правильные” планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а “народ” всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Белоруссия не Россия (см. рис. 1).

Рисунок 1. Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники отделов продаж (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования продаж. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» Топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

При этом, если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно формируют свои планы продаж. С другой же – есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

• Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
• Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
• Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью – взятие заявки,) – то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать.

• Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможность продаж! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» – уже это крайне важно!»

Что же такое «планирование продаж»? В идеале «планирование продаж» – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файлоля – «детализироваться на этапы»), (см. рис.2).

Рисунок 2. Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», т.е. от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Для того, чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям (см. рис.3):

Рисунок 3. План по сечениям

1. По регионам – сколько и где продадим.
2. По продавцам – сколько и кто продаст;
3. По товарам – сколько и чего будет продано;
4. По периодам времени – сколько и когда будет продано;
5. По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет продано;
6. По характеру продажи – сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

• Гарантированные продажи – сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющей компанию-продавца. Это продажи, гарантированные уже имеющимся, сформированным спросом. Данный вид продаж характерен для компаний долгое время работающих на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
• Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, т.е. от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры.

Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!» К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела, ‑ формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников отдела продаж необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

• Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы – линейные руководители – коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
• Выполнение плана продаж – это не конкретная цифра (например, 200 тысяч рублей), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем продаж составил от 195 до 205 тысяч рублей.
• Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. Т.е. если объем продаж составил 150 тысяч рублей, то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тысяч о бонусе не может быть и речи.
• Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что объем продаж в интервале от 205 до 240 тысяч является перевыполнением плана, и должен поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тысяч.
• Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

ПРИМЕР. Планирование продаж в ассортименте.

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны. Не будем отрицать, что на них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В»…

Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тысяч рублей.

А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В».

Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тысяч; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

Т.е. основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

• Планируешь продажи – планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
• Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям. Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
• План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

• Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. Т.е. план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Алексей Якунин
Опубликовано 23.12.10.