Вид деятельности, являющийся предметом соперничества и исторически оформившийся
⇐ Предыдущая123
как способ выявления и сравнения человеческих возможностей принято называть …
а. гимнастикой.б. терренкуром. в. соревнованием.г. видом спорта.
27. Основой методики воспитания физических качеств является …
а. систематичность выполнения упражнений
б. постепенное повышение силы воздействия.
в. возрастная адекватность нагрузки.
г. цикличность педагогических воздействий.
28. При воспитании абсолютной силы наиболее популярен метод…
а.повторных усилий. в.круговой тренировки.
б.переменного упражнения. г. сенсорной коррекции.
29. Движение в суставе вокруг фронтальной оси, направленное на увеличение суставного
угла называется…
а. сгибанием. в. пронацией.
б. разгибанием. г. супинацией.
30. Изометрические упражнения преимущественно применяются при совершенствовании…
а. собственно-силовых способностей.
б. скоростных способностей.
в. скоростно-силовых способностей.
г. общей выносливости.
Методы слитного (непрерывного) упражнения с умеренной и переменной
интенсивностью особенно широко используются для повышения…
а. аэробных возможностей организма.
б. специальной выносливости в циклических видах деятельности.
в. избирательности воздействия на факторы специфической выносливости.
г. гликолитических возможностей организма.
32. К эндогенным факторам индивидуального развития человека относят…
а.бальнеологические факторы.
б.высоту над уровнем моря.
в.тип конституции тела.
г.занятия физическими упражнениями.
Средства и приемы избирательного воздействия на свойства сенсорных систем
преимущественно используются для совершенствования…
а. функций вестибулярного аппарата.
б. координационных способностей.
в. скоростных способностей.
г. быстроты реакции.
34. Игровой и соревновательный метод наиболее широко используются на … этапе обучения
Двигательным действиям.
а. …первом…в. …третьем…
б. …втором… г. …четвертом…
Необходимость направленного воздействия на функции сенсорных систем составляет
основу рекомендаций, содержащихся в принципе…
а. доступности и индивидуализации.
б. систематичности.
в. наглядности.
г. сознательности и активности.
36. Рекомендации по распределению учебного материала таким образом, чтобы каждое
занятие служило своего рода ступенькой к следующему составляют содержание
принципа…
а. сознательности и активности.
б. доступности и индивидуализации.
в. циклического построения системы занятий.
г. возрастной адекватности физического воспитания.
Задания в открытой форме
37. В шестидесятые годы XIX века в Чехии возникла … система гимнастики.
38. Часть культуры общества, ориентированная на выявление и сравнение
человеческих возможностей обозначается как…
Человек, призванный следить за тем, чтобы соревнование осуществлялось в
Соответствии с правилам вида спорта и имеющий для этого все полномочия,
Является … соревнования.
Процесс освоения человеком системы знаний, норм и ценностей физической культуры,
Способствующее его функционированию в качестве полноправного члена общества
обозначается как …
41. Конечной целью шахматной игры является…
42. Мягкая подстилка, предохраняющая от ушибов при падении, смягчающая приземление
при соскоках и различных прыжках обозначается как…
43. Законченный цикл движений, повторяющийся многократно в беге, ходьбе,
конькобежном, лыжном и других видах спорта обозначается как…
44. Перемещение тела человека путем выставления одной ноги и перенесения веса на
неё обозначается как…
Сохранение равновесия тела путем изменения положения его отдельных звеньев
обозначается как …
46. Состояние устойчивого положения тела в пространстве обозначается как…
47. Линии вдоль коротких сторон футбольного поля называются линиями …
Интенсивность упражнения, выполняемого без перерыва от 5 до 30 минут, по
физиологической критериям относят к зоне … мощности работы.
Внутренняя конкуренция и корпоративная культура
Понятие «конкурент» в нашем сознании часто имеет негативное значение: тот, кто претендует на то, что нужно мне. Это – соперник. С понятием конкуренция часто ассоциируется слово «недобросовестная». Почему?
Само слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование – хорошо. Соперник – плохо. Почему? Игра сознания, опирающаяся на опыт. Соревнование – это спорт. Приложи усилия и узнай, кто лучше. Достижение лучшего результата является победой. В понимании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из моих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсоревнование? Куда надо было ходить? В чем соревноваться?» Пятнадцать лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же тогда победитель, если это соревнование? И в чем его победа?
Конкуренция – понятие более материальное, и на сегодняшний день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревнование. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже перенасыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, товарами, информацией. Нашел «своего клиента» – победа. Увели конкуренты – проигрыш. Удержал – молодец! Анализируй, за счет чего удержал. Это – твое конкурентное преимущество. Это то, чем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особенность. Сильный бренд – настоящее конкурентное преимущество. Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и качественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами», а уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней среде, и во внутреннем пространстве компании.
Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менеджментом, качественным человеческим ресурсом? Где их взять: найти внутри компании или сманить у конкурентов? Это вопрос стратегии формирования человеческих ресурсов.
Источник ресурса, как правило, находится внутри компании. Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необходимо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной системы развития персонала, позволяющей выявлять таланты, выращивать их и удерживать в компании.
Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют в усло виях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе, нет такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между службами и подразделениями и, тем более, между отдельными работниками. Стремление к достижению наилучших показателей может при определенных условиях с легкостью превратиться в лоббирование своих интересов за счет коллег, а, в конечном счете, – компании в целом. Энергия уходит в этом случае не на развитие бизнеса, а на выяснение взаимоотношений и интриги.
Если в компании нет четкой кадровой политики, и процесс внутренних коммуникаций недостаточно отлажен, возникает множество способов так называемых «самопрезентаций» работников с нарушением этики и корпоративных стандартов. Взаимная поддержка и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух теряется. В такой фирме большую часть времени сотрудники уделяют отслеживанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что, естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с сильно развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят к уходу эффективных работников.
Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с потребностью во внешней оценке своих достижений, своего профессионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный мотиватор повышения эффективности, но необходимо создать в компании условия, способствующие адекватной оценке результатов каждого работника. В противном случае внутренняя конкуренция становится опасной. Фирму начинают разъедать интриги с втягиванием в них все большего количества работников. Такие междоусобные войны на основе личных или карьерных амбиций между группировками, а то и целыми подразделениями, ведут к ослаблению общей структуры, ухудшению результатов работы, имиджа и репутации. Подобная конкуренция должна выявляться и искореняться. Если компания оказалась в ситуации, когда необходимо искоренять внутреннюю конкуренцию «между группировками», можно сказать, что вы опоздали. В этом случае придется приложить слишком много усилий, которые будут стоить денег и времени. Кроме того, это может быть чревато сменой команды или менеджмента (частично или даже полностью). Оздоровление обстановки может быть достигнуто лишь тогда, когда каждый сотрудник получит именно ту работу, которая соответствует его потребностям. Такую, на которой он будет чувствовать себя максимально востребованным, и где его уровень профессиональной подготовки будет как минимум достаточным, а как максимум – с легким дефицитом навыков или знаний. В этом случае ему понадобится потратить силы и время на саморазвитие, что дополнительно повысит его «погруженность в процесс», направленный на достижение конкретного результата.
Недобросовестную конкуренцию искоренять поздно: ее надо не допускать. К сожалению, некоторые руководители устраивают настоящие бои, предлагая двум или трем работникам проявить себя «должным образом», чтобы доказать, кто из них может или имеет право занять кресло руководителя группы или направления. Для принятия таких кадровых решений есть специальные методы, и подобный подход нельзя считать профессиональным с точки зрения современного менеджмента. Конечно, при открытой кадровой политике бывают ситуации, когда на свободную вакансию на конкурсной основе подают заявку несколько сотрудников. В этом случае должно быть произведено сравнение по объективным, заранее известным и описанным критериям. Прозрачность кадровой политики, четкая позиция менеджмента компании и ее владельцев по отношению к вопросам, связанным с персоналом вообще и с темой конкуренции внутри компании в частности, – залог здоровой обстановки и возможностей развития карьеры за счет реального профессионализма, а не «по знакомству» или путем «черного пиара».
Существует точка зрения, что само наличие внутренней конкуренции – проявление недостаточно четкой организации менеджмента и бизнеса в целом. Так, Е. Фишкова (замгендиректора «Креатив-Студии „Прессто“) полагает, что так же, как конкуренция между компаниями возможна только в случае, если они работают в одних и тех же секторах рынка, так и внутренняя конкуренция связана с тем, что в компании нет четкого деления между зонами ответственности. Функции сотрудников и служб пересекаются, и в результате возникает соперничество, мешающее нормальной работе.
Однако такая точка зрения довольно утопична. Во-первых, вряд ли возможно идеально и полностью развести функции служб и работников. Иногда в этом просто нет необходимости. Во-вторых, для пользы дела нужна их взаимозаменяемость, или же компания функционирует лишь при наличии большого числа работников, выполняющих одну и ту же работу. Представьте себе, например, что в таксопарке работает всего один таксист, или на весь магазин «Детский мир» – один продавец. В-третьих, никак нельзя сбрасывать со счета личные амбиции работников и менеджеров. Бывают люди, которые, чем бы они ни занимались, сначала «смотрят в карты соседа» и «отлично разбираются» в делах коллег, демонстрируя свою «продвинутость».
Более того, в условиях жесткого разведения функций возникает опасность деструктивной конкуренции, которую А. Шлыков (управляющий директор компании SAP в СНГ) называет «защитной». Она характерна для коллективов, где по роду деятельности работники вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Тогда человек, ощутивший уникальность своих умений и опыта, в рамках организации начинает охранять свою незаменимость, «закрывая руками» свои записи, отказываясь делиться опытом с коллегами, а значит и с организацией в целом. Это очень опасно: бизнес становится зависимым от прихотей таких «уникумов», которые сами останавливаются в профессиональном росте и начинают действовать исключительно в собственных личных интересах, удовлетворяя их за счет своей фирмы, ее заказчиков и клиентов.
Недобросовестная внутренняя конкуренция может быть связана и с неудачной системой стимулирования и развития мотивации. Исполнительный директор компании Begin Group М. Сливницкая полагает, что различные рейтинги, доски почета, награждения и т. п. могут сравнивать людей необъективно и провоцировать внутренние конфликты, обусловленные конкуренцией. Например, менеджер по продажам, заработавший больше денег для компании, чем его коллега, мог сделать это как потому, что он эффективнее работал, так и по ряду других причин. Возможно, второй менеджер работал с более сложными или с менее крупными клиентами. Возможно, первому повезло на удачной продаже, которая не отражает общей ситуации в секторе. В этом случае активное вознаграждение первого менеджера может оказаться несправедливым и, в конечном счете, – вредным для компании, а вызванная им внутренняя конкуренция – бессмысленной и способной привести к уходу второго сотрудника.
Не менее вредна и практика «конкуренции», когда одно и то же задание дается нескольким работникам с последующим выбором лучшего варианта. Прямое сталкивание лбами «на выбывание» отнюдь не способствует сплочению коллектива, заинтересованности в совместной работе, поиске новых решений.
Таким образом, конструктивность или деструктивность внутренней конкуренции зависит от ряда факторов.
Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например, конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются примерно одни задачи на примерно одинаковых условиях, такое соперничество необходимо. Каждый менеджер будет стараться победить другого по объемам и количеству сделок. В этом случает, как и для компаний-конкурентов, развитие стимулируется, когда тебе «дышат в затылок». Главное, не «переходить на личности» и соблюдать общие нормы и правила корпоративности. Но и в этом случае мотивация соревновательности может давать обратный эффект. Например, если менеджеры по продажам мотивированы только на увеличение оборота, а не на прибыль, и у них есть возможность самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной компании, сталкивать их лбами, добиваясь больших скидок.
Внутренняя конкуренция хороша, – считает И. Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери», – если компания ставит перед собой задачу интенсивного роста. Такой настрой в коллективе как нельзя лучше подходит к атмосфере «бури и натиска» конкурентной борьбы на рынке. Компаниям же, придерживающимся стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может мешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.
Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при условии хорошо налаженной командной работы, систематического обучения и циркуляции знаний («управление знаниями»), практики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной на общий результат. Если конкуренция направлена на достижение общих целей и имеет четкие правила, заданные корпоративной культурой, она становится контролируемой, предсказуемой и конструктивной, а значит не только допустимой, но и желаемой.
Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает на благо компании. По мнению В. Сорокина (вице-президент группы «АльфаСтрахование»), лучшие из лучших – примерно 20 % сотрудников – должны получать новые возможности, а 10 % худших – покинуть компанию. Тем самым, здоровая состязательность, контролируемая и направляемая руководством, способна вывести всю команду на качественно новый профессиональный уровень.
По словам исполнительного директора Ассоциации менеджеров России С. Литовченко, лучший вид внутрифирменной конкуренции – когда работник конкурирует с самим собой, когда успехи Иванова сравниваются с успехами не Петрова, а самого Иванова, но вчера… Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост, не создавая в коллективе ситуацию «битвы за погоны». Если же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью карьерное продвижение или борьбу за бонусы, то это уже не столько конкуренция, сколько грызня.
Люди должны соревноваться в том, кто больше знает и умеет, а не по принципу «я – хороший, а сосед – плохой», – полагает гендиректор Экономико-правовой школы ФБК С. Пятенко. «При этом важно, каким именно образом сотрудники доказывают компании, что они лучше и эффективнее других», – считает М. Сливницкая.
К сожалению, рассуждая о конкуренции и о ее пользе или вреде, мы редко задумываемся о том, что реальной конкуренцией можно назвать только те случаи, когда один или несколько субъектов претендуют на один и тот же «приз» за достигнутый результат одинаковой деятельности. Это может быть звание, должность, бонус или иные «блага», которые должны стать наградой. Если мотивационная структура членов группы однородна, соревнование можно устраивать или управлять им. В данном случае оно будет эффективно и приведет к успеху, а победитель окажется признан и оценен по достоинству членами группы. Но если одного мотивирует должность, другого – летний отпуск, а всем обещан праздник в субботу, возникает вопрос, будет ли такое соревнование успешным. Для того чтобы привести компанию в движение, импульс не обязательно должен выглядеть как «морковка» на удочке, за которой бежит ослик. В этом случае движение не будет осознанным, а сотрудники в любом случае могут остаться недовольны результатом. Взаимодействие в команде, способствующее росту, развитию и успеху на рынке должно быть обеспечено хорошо продуманной системой мотивации, при которой каждый мог бы получить то, что нужно именно ему, и интересует именно его. Тогда места для недобросовестной конкуренции просто не останется, поскольку у каждого будет свой «приз» за его личные достижения и вклад в общее дело. Очевидно, что сравнивать людей между собой неэффективно, т. к. у каждого есть свой уникальный потенциал, собственный «капитал», который необходимо использовать по назначению. У каждого есть свой профиль эффективности, нужно только правильно подобрать работу и верно поставить цели.
Итак, внутренняя конкуренция может стать конструктивным и эффективным фактором развития фирмы и продвижения бренда лишь при условии хорошо проработанной системы мотивации, развитой корпоративной культуры, разделяемой работниками системы ценностей и правил, связанных как работой, так и с личным поведением. Таким образом, при желании продвигать компанию именно при помощи внутренней конкуренции, следует прежде всего внимательно исследовать человеческий ресурс и разработать необходимые системы мотивации, включающие в себя системы оценки, развития и поощрения, а также создать пространство для роста, инициативы и самомотивации, для творчества и реализации всех возможностей и ресурсов. Это требует времени и сил, но всегда приводит к желаемому результату.
Поделитесь на страничке
Следующая глава >