Содержание
Переменная часть денежного вознаграждения работника и ее основные виды
Определение уровня базового должностного оклада. Основные методы оценки труда (ранжирование, факторно-критериальный метод, тарификация, грейдинг).
Постоянная часть денежного вознаграждения работника и ее основные элементы.
Компенсационный пакет организации и его составляющие.
Основные требования, предъявляемые к системе стимулирования персонала.
Герчиков
· КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
· КОМПЛЕКСНОСТЬ
· ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ не стимулировать всех сотрудников одинаково
· ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ
· ПРОСТОТА
· ДОСТУПНОСТЬ
· ОЩУТИМОСТЬ
· ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
· ПОСТЕПЕННОСТЬ
· МИНИМИЗАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРУДА И ОПЛАТОЙ
Денежное вознаграждение действует на производительность труда. Соц пакет – ключевой фактор для удержания. Порядок и организация денежного вознаграждения (оплаты труда) персонала в орг-ции, как правило, регламентируются специальным Положением об оплате труда.
Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору (или какому-либо внутреннему нормативному документу орг-ции, к-рый увеличивает указанное в трудовом договоре вознаграждение) независимо от результатов труда. Следует отметить, что в связи с этой «независимостью от результатов труда», на практике должностной оклад сам по себе имеет не самое высокое мотивирующее воздействие для работника.
Определяется должностной оклад работника в зависимости от целого ряда факторов:
— уровня квалификации;
— сложности выполняемой работы;
— степени самостоятельности выполнения работ;
— степени ответственности за руководство работой других сотрудников;
— напряженности, вредности (в том числе опасности) труда;
— стоимости жизни в регионе (городе, населенном пункте);
— природно-климатических особенностей;
— отраслевой специфики.
Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда. Основными методами оценки труда являются:
1. Ранжирование. Ранжирование всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, «сложность работы». Например:
| Ранг | Должности |
| Уборщица, охранник | |
| Токарь, слесарь, сварщик | |
| Начальник отдела, начальник цеха, бухгалтер | |
| Начальник производства, главный бухгалтер | |
| Заместитель генерального директора, генеральный директор |
Самый простой и дешевый способ оценки труда и установления уровня должностного оклада, доступный для любой орг-ции. Ограничением является то, что данный метод может применяться только в относительно небольших организациях с узкой номенклатурой должностей работников. Кроме того, очень велика опасность субъективных догадок.
2. Балльный (факторно-критериальный) метод. Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ. Например, виды труда могут иметь 5 степеней ответственности. И каждой степени каждого фактора присваивается определенное количество баллов. После этого определяем, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (например, ответственность) присутствует в работе, суммируем соответствующие баллы по всем факторам и получаем общую балльную оценку работы.
3. Метод классификации (градации) видов труда. Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К данному методу относится и наиболее популярный способ определения размера должностного оклада, использующий систему тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки – наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира.
Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в орг-ции присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть «вилку» разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов.
Российские орг-ции в качестве ориентира используют государственную 18-ти разрядную тарифную сетку, утвержденную постановлением Правительства РФ от 14.10.92. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».
Основные преимущества данного метода (тарифной сетки): наглядность и обоснованность при установлении уровня тарифных ставок и должностных окладов работникам орг-ции.
Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:
— официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);
— стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;
— «внутренней стоимости» (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.
Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы.
Грейдинг(от англ. grade – степень, ранг, класс) – система классификации должностных разрядов, в результате которой должности распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.
Грейдинг способствует построению системы управления персоналом. В соответствии с грейдом рассчитывается заработная плата сотрудников компании – как базовая часть оплаты труда, так и переменная часть зарплаты. В некоторых случаях грейды влияют на объем социального пакета работника.
1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
58. Условно-постоянная часть денежного вознаграждения работника: надбавки и доплаты.
Надбавки носят условно-постоянный характер, устанавливаются для учета индивидуальных особенностей (специфики деятельности) работников и придания определенной гибкости и управляемости системе стимулирования. Применяются следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности (например, водитель – экспедитор – грузчик); знание иностранного языка; наличие ученой степени; рабочему за выполнение обязанностей бригадира; материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых и др.
Доплаты носят временный характер (как правило, неделя, месяц, квартал). Устанавливаются в случаях, когда условия труда работника отличаются от оговоренных в трудовом договоре или в должностной инструкции .
Применяются следующие виды доплат: за сверхурочные работы; работу в выходные и праздничные дни; работу в ночное время; выполнение обязанностей временно отсутствующего (больничный лист, очередной отпуск и т.п.) работника; выполнение разовой работы повышенной сложности; работу в опасных условиях и др.
Как правило, надбавки и доплаты рассчитываются в процентах к должностному окладу работника. В организациях установление надбавок и доплат регламентируется специальным Положением о надбавках и доплатах стимулирующего характера либо отдельными положениями (порядками) по конкретным видам надбавок и доплат.
Дополнительные выплаты — это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы орг-ции, структурного подразделения и самого работника. Наиболее распространенным видом дополнительного вознаграждения работников являются премии. Помимо премий современные орг-ции используют и другие виды дополнительного вознаграждения работников, например:
— бонусы (разовые выплаты из прибыли орг-ции; в зарубежной практике широко применяются следующие виды бонусов – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний; как правило, связаны со стажем работы сотрудника и размером получаемой заработной платы; могут предоставляться не только в денежном виде, но и в натуральном);
— комиссионные выплаты (применяются для упр-я продажами и стимулирования торгового персонала; предусматривают установление прямой зависимости размера вознаграждения от объемов реализации);
— участие в прибыли (подразумевает установление доли прибыли, из которой формируется поощрительный фонд орг-ции; распространяется на те категории персонала, которые реально воздействуют на прибыль орг-ции; как правило, это руководители различного уровня; доля этой части прибыли определяется в зависимости от ранга (уровня) руководителя в процентах к его заработной плате).
60. Премирование: виды премий, основания для премирования, система депремирования.
1. Премия по индивидуальным результатам деятельности работника. Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Если это не так, то нарушается один из принципов стимулирования «Платить за реальную работу, а не за участие в процессе». Начисляется по заранее определенным показателям премирования, которые определяются индивидуально для каждого работника (должностной позиции). Количество показателей премирования не должно превышать 3-4, в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой, и работник начинает ориентироваться на показатели наиболее выгодные для себя. Важно заметить, что при расчетах премию необходимо привязывать не к полным результатам показателей премирования, а к их сверхнормативным величинам.
2. Премия за вклад в работу структурного подразделения. Применяется для стимулирования лучшего взаимодействия и взаимопомощи между работниками структурного подразделения для повышения эффективности его работы в целом. Для каждого структурного подразделения орг-ции рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ). Основные способы определения КТУ:
— связан с должностным положением или квалификацией работника;
— балльный метод (результаты работы по заранее определенным показателям учитываются (в том числе дается их балльная оценка) каждый день, как правило, руководителем структурного подразделения; в конце месяца баллы суммируются);
— смешанный способ.
3. Премия по общим результатам деятельности орг-ции. Основное назначение – заинтересовать работников в повышении эффективности работы орг-ции в целом. Может выплачиваться с разной периодичностью (например, ежеквартально, раз в полгода, по итогам работы за год) и распространяться на различные категории персонала (например, только на владельцев орг-ции и руководителей высшего уровня; только на руководителей высшего и среднего уровня; на руководителей высшего и среднего уровня и работников структурных подразделений, «приносящих деньги» в организацию; на всех постоянных (штатных) работников орг-ции).
4. Целевые премии. Применяется для стимулирования эффективной работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач. Например, за рационализаторство, проявленную инициативу, экономию сырья и материалов, повышение качества продукции (работ, услуг), стаж работы в орг-ции и др.
Порядок орг-ции системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании. Также, положение о премировании может быть разработано для определенной категории (группы) персонала или распространяться на конкретное структурное подразделение (группу подразделений) орг-ции.
Говоря о системе премирования, нельзя забывать и о таком важном моменте как депремирование. Депремирование – это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников. Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в Положении о премировании, в виде самостоятельного раздела «Порядок депремирования», либо регламентироваться самостоятельным документом (например, «Положением о системе бездефектного труда»). В зависимости от серьезности нарушения, размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%.
Назначение:
- Ясно показать действительную (а не бухгалтерскую) доходность предприятия.
- Очертить границы расходов по соответствующим статьям.
- Показать предпосылки для увеличения дохода и создать базу для разработки программы по увеличению дохода.
- Установить железную платежеспособность бизнеса перед клиентами и собственниками.
Введенная система фондов в первые же дни показывает сколько денег предприятие тратит на поддержание себя, а сколько приносит действительного дохода. А так же – сколько в этом самом действительном доходе денег, которые может изъять собственник.
На первый взгляд, каждый рубль сверх имеющихся расходов можно считать доходом и распоряжаться им по усмотрению Владельца. По факту, такой подход может привести (и в большинстве случаев приводит) к истощению оборотных средств и, как следствие, временной (или постоянной) неплатежеспособности предприятия.
Если не применять систему фондов, невозможно распознать, сколько денег на какие траты есть в сумме, которая лежит в кассе или на счету. Это сильно повышает риск перерасхода одних направлений деятельности и недофинансирования других.
Стандартные подходы к финансовому планированию, такие как БДР и БДДС тоже не предохраняют от дисбаланса и платежеспособности, хоть и вносят в некоторую ясность в смысле того когда и какие расходы требуется совершить.
Отличие от стандартных подходов к финансовому планированию: система фондов базируется на том, что расходы можно совершать только из тех денег, что предприятие уже получило. Традиционные подходы – просто упорядочивают те траты, которые необходимо совершить. Без оглядки на то, что происходит с деньгами на самом деле.
Наш подход выглядит следующим образом. Когда снимается касса, деньги распределяются по фондам, каждый из которых может расходоваться только на определенные нужды. Предположим, вечером 15 июня вы сняли 100 000 рублей. Если применять стандартную технологию бюджетирования, которой обучают в ВУЗах, невозможно выяснить, сколько из этих денег можно потратить на продвижение, сколько на зарплату, а сколько на сырье. Стандартная технология бюджетирования просто скажет, когда и сколько вы должны заплатить, но не скажет сколько вы имеете право заплатить сейчас, а сколько — завтра, исходя из экономического смысла и текущего положения дел.
Поэтому, может произойти следующая ситуация. Вы захотите заказать новую мебель или вывеску, ориентируясь на этот приход в 100 000, и потратите его почти целиком. В надежде, что завтра снова будет хорошая выручка. Завтра день окажется не таким удачным и на остальные статьи расходов денег может не хватить.
Это пример из жизни. Самый ужасный вариант я видел лично: в крупных компаниях учредители выбирали большие суммы, лишая предприятие оборотных средств. Именно потому, что на первый взгляд, денег на счете было более чем достаточно.
Если применять систему фондов, такая проблема не случиться. Более того, вы будете находиться в комфортном режиме управления главными показателями для ресторанного бизнеса.
Первоочередная задача финансового планирования – обеспечить, чтобы предприятие всегда могло выполнить свои обязательства перед покупателями. В случае моей торговой компании это легко проиллюстрировать.
Когда покупатель отдает мне деньги за двигатель, я должен отложить из этих денег ту часть, на которую я этот двигатель куплю, перевезу в Россию, оформлю, заплачу агенту комиссионные. То есть, оплачу то, без чего я не могу предоставить обещанное.
В рамках работы кафе схема немного другая. Расходы, необходимые для того, чтобы отдать гостю его заказ, совершаются из инвестированных средств, а потом – из заработанных ранее. Гость не будет ждать, пока вы на его деньги купите сырье, сварите кофе и испечете рогалик. Но смысл не меняется. Когда гость заказывает чашку чая и пирожное, в стоимости блюд есть доля расходов, которую вы совершили, чтобы заказ мог быть предоставлен.
В рамках данного подхода эта доля называется себестоимость. В рамках классического подхода, себестоимость, как правило, определяется по сырью и по всему, что хоть как-то было причастно к производству продукта. Мы же определяем себестоимость, как сумму расходов, без которых предприятие не может предоставлять то, за что ему платят деньги.
В моем случае, чтобы предоставить продукт, мне нужно его купить, перевести, оформить и оплатить агентские. И эти расходы формируют себестоимость двигателей. Оплата колл-центра, аренды офиса, продвижения, деньги Владельца и т.д. в нее не входят.
Смысл такого определения себестоимости – обеспечить железное предоставление того, что вы обещали покупателю.
В случае кафе мы не ошибемся, если определим на себестоимость все то, что необходимо, что бы кафе работало, и в нем можно было поесть. Это будет оплата аренды, электричества, сырья, зарплата повара и официанта, который принимает заказ и оплату.
Сложность ресторанного бизнеса именно в том, что в нем очень высокая точка безубыточности. Которую формирует себестоимость. Если я могу работать без офиса, без склада, без колл-центра и т.д., то кафе не может отказаться от оплаты аренды, электроэнергии, зарплаты тем, кто готовит еду и обслуживает гостей.
Итак, чтобы кафе могло назавтра спокойно предоставлять обещанное, из 100 000 рублей, которые вы сняли из кассы, первым делом нужно определить и изъять долю, из которой будет оплачена себестоимость. То есть, то, благодаря чему кафе живет и предоставляет.
Чтобы определить ее долю от выручки , нужно сделать несложный подсчет.
- Сделаем список всех расходов, которые несет предприятие. Начиная от оплаты пожарной сигнализации и заканчивая зарплатой уборщице.
- Спрашиваем себя: «сможет ли кафе накормить гостя, если я не заплачу по этой статье?»
- Оставляем и суммируем то, без чего кафе не сможет накормить гостя – это будет сумма расходов, которую мы отнесем на себестоимость
- Возьмем среднюю выручку за прошедшие 3-6 месяцев и соотнесем ее с суммой, которую получили на шаге 3, чтобы понять, какой процент себестоимость составляет от выручки.
Пункт 3 должен контролировать собственник. Потому что любой наемный работник-администратор моментально отнесет свою зарплату на себестоимость. На себестоимость может быть отнесена заработная плата только тех сотрудников, кто участвует в приготовлении и передаче гостю заказа.
Наемный администратор проявит чудеса аргументации и красноречия, убеждая, что его зарплата входит в себестоимость. Если он не принимает заказы, не готовит и не ставит перед гостем тарелки – не входит.
В таком, на первый взгляд жестком подходе, кроется еще один плюс системы. Коммерческое предприятие работает не ради зарплаты сотрудникам, а ради дохода. Те сотрудники, которые могут повышать этот доход (продавцы, администраторы и прочие) должны получать зарплату из денег, которые считаются доходом. Это и оздоровляет предприятие от трутней и дает дополнительный стимул к качественной работе.
Итак, мы только что определили какой процент от выручки стоит относить на себестоимость, чтобы кафе гарантировано функционировало.
Графически это можно изобразить так:
5. Следующий шаг – определить какие доли в себестоимости занимают конкретные статьи расходов. То есть, сколько процентов из того, что вы отложили в себестоимость, нужно отложить на сырье, сколько – на аренду, сколько на свет и сигнализацию и т.д.
Назначение этого очевидно – оставаться в рамках трат . Тем не менее, нужно заметить, что система фондов не запрещает уходить по какому-то фонду в минус. Скорее всего, так и будет происходить и это нормально. Это будет означать, что фонды не очень хорошо отрегулированы, а такое может случиться, если период накопления данных, которые мы взяли для расчета, не велик и есть погрешность. Так же это может быть вызвано введением финпланирования «посередине» финансового периода. Когда плавно распределять деньги можно, но плавно тратить – не получается, потому что так или иначе счета нужно платить.
Поэтому, желательно вводить финплан с начала финансового периода, когда можно не только плавно учитывать, но и плавно расходовать из отложенных в фонды средств.
Третьей причиной ухода фондов в минус может быть плохой экономический результат. Как его «лечить» станет видно ниже.
6. Теперь нужно определить какие доли в Доходе занимают остальные траты. Можно поступить так же, как в п. 5. Можно пересмотреть распределение, если экономический результат уверенно положительный и денег в доходе хватает на расходы и еще остается.
На счет распределения дохода есть ряд рекомендаций. Само собой, они применимы тогда, когда экономический результат уверенно положительный, а не тогда, когда хватает впритык или вовсе не хватает.
Из дохода платится зарплата сотрудникам, которые не заняты в создании Продукта, который попадает на стол клиенту. Это директор, бухгалтер, администратор, продавец и т.д. Как говорилось выше, смысл такого разделений зарплаты в том, чтобы те сотрудники, которые влияют на доход, работали на его увеличение, а те, кто нет (кто задействован в производственной цепочке), получали стабильные выплаты и просто хорошо работали, производили качественный продукт.
Определить какие сотрудники заняты в производстве и предоставлении продукта клиенту, а какие нет можно так же, как и в случае с определением расходов на себестоимость. Делаем список всех работников и вычеркиваем тех, без которых можно принять от клиента деньги и заказ, приготовить еду и отдать ее клиенту.
Все доводы, что директор управляет предприятием и без него оно не работает – в пользу бедных. Когда директора и бухгалтера нет на работе, все в порядке. Представьте, без кого вы не сможете обслужить гостей, если этот человек заболеет, и сразу станет понятно, кто есть кто.
Фонд Оплаты Труда определяется в процентах от дохода на основании данных из прошлых периодов. Лучше сделать его чуть больше, на пару процентов, чтобы был запас денег.
На фонд Продвижения рекомендуется устанавливать не менее 14% от дохода. На фонд Владельцев рекомендуется устанавливать от 5% до 25% от дохода, в зависимости от ситуации. ФОТ может составлять до 40% (вместе с налогами на ЗП).
Фонд уплаты налогов формируется исходя из здравого смысла владельцев. Обычно он составляет 4%-5% от дохода, если предприятие работает на УСН Доходы минус Расходы. Если предприятие на УСН 6% от выручки, то тут нечего и думать, эти 6% нужно откладывать от выручки.
Рекомендуется создавать Резервный фонд, куда относят 1%-3% от Дохода и стараются этот фонд не трогать, если не произошло что-то экстраординарное.
Фонд Содержание может занимать 7%-15% и на него относятся расходы на канцелярию, связь и прочее, что требуется для обслуживания компании.
Итого, у нас получается что-то похожее на:
И это последний шаг на формирование фондов.
Смотрим сначала.
В дальнейшем, все расходы вычитаются из фонда, к которому относятся, см. приложение-шаблон.
Важный момент!
Расходы на себестоимость платятся по необходимости. Расходы по остальным фондам платятся один раз в неделю. Вы копите счета целую неделю, чтобы потом, если денег хватает впритык или не хватает, выбрать только самые важные счета, а остальные – отложить до следующей недели. Так вы сможете очень быстро накапливать в фондах остатки.
Если платить счета, которые не относятся на себестоимость, по мере их поступления, вы не сможете соблюдать приоритетность расходов и можете допустить перерасход по фондам на неважные вещи.
Коммерческая составляющая.
Бизнес-модель ресторана или кафе имеет всего два фактора, которые можно серьезно изменять и регулировать доходность. Это количество чеков и средний чек.Никакие другие параметры не влияют на финансовый результат так же, как эти. Кафе не может кардинально сокращать расходы. Зато может растить доходную часть.
Взяв выручку за прошлые периоды и определив средний чек, можно сразу понять, какая доля дохода в каждом чеке, ведь себестоимость и доход мы определяем усредненной процентовкой от выручки.
И здесь очень интересную картину дает игра с ценой на минимальные проценты. От 1% до 5%-7%. То есть, на величины, которые для клиента нечувствительны. Очень интересно бывает обнаружить, что кафе, которое уже полгода работает с минимальным доходом, могло бы прилично зарабатывать, если бы подняло цены на 5%.
Безусловно, средний чек нельзя повышать до бесконечности, но поиграть с ним можно через речевки у персонала и через цены продуктов. Если у вас установлена учетная система, которая позволяет видеть доходность по каждому продукту, легко определить как переделать меню для увеличения общей доходности.
Количество чеков – ключевая величина. Это второй фактор сложности ресторанного бизнеса. Обычный ресторан или кафе, у которого нет своей медийной площадки, и который не избалован «проходным» расположением, вынужден тратить достаточно средств на продвижение.
В вашем случае это может оказаться не такой важной проблемой, но все равно, следить за количеством чеков нужно. Это подводит нас к мысли о том, что финплан ведет не просто к установлению контроля над расходами, но и к контролю за источниками доходов.
Отсюда вывод — стоит сделать статистики:
1. Количество чеков
2. Средний чек
3. Доход
Которые бы показывали, как на самом деле обстоят дела в смысле коммерческого успеха.
Эти статистики дают ключ к разработке программ лояльности для кафе. Ведь количество чеков можно повысить, как привлекая больше новых гостей, так и стараясь чаще видеть старых.
К тому же, по ним можно неплохо контролировать работу персонала. Размер чека хорошо отражает работу продавцов-официантов. Которым не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы выучить два-три варианта речевки. Ведь их и придумывать не нужно, а достаточно просто позаимствовать из сетевых кофеен.
Количество чеков – отражает работу управляющего. Это его главная статистика. Если будет интересно, я могу потом расписать из чего она состоит, и как легко отслеживать повторные посещения.
Ну а доход он и в Африке доход) Желаю вам, чтобы он был большим!
Шаблон финплана можно скачать тут — Шаблон финплана
В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.
Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?
Считаем
Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.
Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.
Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:
Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов
Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.
Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.
Ложка дегтя
С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель. Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.
Хотите применить аналогичный вид зарплаты на своем предприятии? Запишитесь ко мне на консультацию. Я подскажу методику расчета для вашего случая, нюансы и подводные камни. Мы с Вами рассмотрим бизнес-модели, на основе которых я делал расчет. Также я могу рассчитать бизнес-модель по смене мотивации для вашего бизнеса:
Записаться на консультацию
Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе .
О важности первоисточников, Либермане, Мау и советской рентабельности
О важности первоисточников, Либермане, Мау и советской рентабельности
Занимаясь в свободное от работы время исследованиями советской экономики, я регулярно сталкиваюсь с парадоксальной на первый взгляд ситуацией, когда массы людей в интернете вольно рассуждают о каких-то вещах, которых в интернете нет. То самое «не читал, но осуждаю». Хорошим примером этого является отношение к Евсею Либерману. Стараниями наших СМИ, которые радостно копипастят материал друг у друга, сложилось два устойчивых штампа: «Реформа Косыгина — Либермана» и «Либерман разрушил советскую экономику, введя ориентацию на прибыль». Радость в том, что оригинальных работ Либермана никто не видел.
Вы на тысяче сайтов прочтёте, что в 1962 году Либерман опубликовал в «Правде» статью «План, прибыль, премия», в которой предложил чуть ли ввести свободный рынок, но саму эту статью ни одно издание, разумеется, не приводит.
Я и сам был вынужден почти что обойти молчанием взгляды Либермана в своих лекциях о подготовке Косыгинской реформы, т.к. единственное более-менее подробное изложение его позиции нашёл только в книжке широко известного в определенных кругах Владимира Мау, ныне рекотора РАНХиГС. Вчера уважаемый анонимус навёл меня на журнал уважаемого archivarius1983 который этим летом нашёл-таки статьи Либермана в «Правде» и опубликовал их у себя. http://archivarius1983.livejou…
(По клику открываются полноразмерные варианты)
(По клику открываются полноразмерные варианты)
Скан ужасного качества, конечно, поэтому я дал себе труд заново набрать обе статьи Либермана в word и заодно сделать некоторые расчеты.
Вот ссылка на скачивание статей в формате word:
План, прибыль, премия
Совершенствовать хозяйственное руководство и планирование
Е. Либерман
Доктор экономических наук, профессор Харьковского инженерно-экономического института
«Правда», 9 сентября 1962 года, №232 (16108)
Еще раз о плане, прибыли и премии
Е. Либерман
Доктор экономических наук, профессор Харьковского университета
«Правда», 19 сентября 1964 года
https://yadi.sk/i/xIn766HjxHvW… — скачать
Я прочел обе статьи, перечитал соответствующий раздел книги Владимира Мау и выяснил (сюрприз!), что Владимир Мау занимался художественной резьбой по тексту. По его словам выходило так, что экономисты в 60-е годы разделились на 3 лагеря в зависимости от того, по каким показателям они хотели премировать предприятия:
а) премировать за выполнение плана
б) премировать за прибыль/рентабельность
в) премировать за позитивуную динамику показателей.
Те экономисты, которые предлагали поощрять предприятия за выполнение плана, у Мау выглядят тупыми узколобыми совками-ретроградами, приверженцами «планового фетишизма», которые не понимают, что к 60-м годам их идеи уже утратили актуальность. Как пример позиции лагеря «плановых фетишистов» приводятся слова некоего Л.А. Леонтьева:
«Сохранению механизма оценки за план способствовали и предложения, согласно которым прибыль при социализме является оценочным показателем лишь при выполнении плана по объему, ассортименту, срокам поставок продукции (об этом писал, например, Л. А. Леонтьев). Надо ясно видеть административную природу подобного вывода, так как экономически эти параметры естественно взаимосвязаны и все отклонения в характеристиках производимой продукции (как в лучшую сторону, так и в худшую) должны отражаться на величине полученной прибыли. Устойчивый разрыв тут возможен лишь в условиях господства административной системы планирования и управления».
May В. А. В поисках планомерности: из истории развития советской экономической мысли конца 30-х — начала 60-х годов. М.: Наука, 1990. — 160 с., стр. 141
Либермана Владимир Мау записывает в прогрессивный лагерь экономистов, которые уже понимают, что только прибыль, только хардкор! Никаких дополнительных требований!
При этом на самом деле этого антагонизма просто не было. У Либермана в его статьях в «Правде» черным по белому написано:
…при несоблюдении заданий по объему, номенклатуре и срокам поставок предприятие лишается права на премирование.
…при нарушениях ассортимента предприятие лишается всякого поощрения.
Рентабельность в наших условиях вовсе не является единственным показателем эффективности. Прежде всего надо оценивать работу предприятия в зависимости от того, как оно выполняет поставки по количеству, номенклатуре, качеству изделий и срокам.
Таким образом, мы ещё раз убедились в том, что Владимир Мау — недобросовестный учёный, который притягивает за уши позиции экономистов прошлого для обоснования своей собственной.
Однако о чём же _на_самом_деле_ писал Либерман?
По его мнению, предприятие должно СНАЧАЛА выполнить план по объему, номенклатуре, срокам поставок и качеству, а ПОТОМ оно получает определенный процент от прибыли. При этом с ростом рентабельности процент прибыли, который остается самому предприятию, становится всё меньше и меньше (регрессивная шкала). Если при низкой рентабельности в распоряжении предприятия остается больше 40% прибыли, то при рентабельности свыше 50% предприятию остается меньше 10% прибыли. Но при этом в абсолютных величинах размер премии неуклонно растёт, только всё медленнее и медленнее.
Прибыль и премия связаны логарифмической зависимостью.
Для упорных вот ссылка на мои расчеты: https://yadi.sk/i/0_H1l81vxJ7e…
Уважаемый archivarius1983 который, видимо, первым в рунете прочёл оригиналы статей Либермана, уже высказал свою оценку http://archivarius1983.livejou… в целом я с ней согласен.
Весьма похоже, что Либерман просто предлагал вернуть потерянный где-то в хрущёвском десятилетии фонд директора, несколько модифицировав способ его расчета. Тут важно отметить, что согласно каталогам Ленинской библиотеки большинство работ Либермана вышло в сороковые годы и было посвящено как раз развитию хозрасчета на предприятии, так что сталинскую систему премирования он определенно знал хорошо.
Ниже я привожу кусок из книги В.П. Дьяченко «История финансов СССР (1917-1950 гг.), в котором он подробно рассказывает про фонд директора и систему премирования (саму книгу можно скачать тут http://vas-s-al.livejournal.co…).
Первостепенное значение среди мер хозрасчетного стимулирования, принятых 5 декабря 1946 г., имело восстановление фонда директора предприятия с 1 июля 1946 г.
Во время войны фонд директора предприятия был, как указывалось выше, временно отменен в связи с необходимостью добиться максимальной концентрации средств на нужды обороны. При восстановлении фонда директора были учтены недостатки его образования и использования в довоенные годы и соответственно внесены важные изменения.
Как и в довоенное время, источниками образования фонда директора являлась полученная предприятием прибыль или, если планом прибыль не предусмотрена, экономия от снижения себестоимости продукции. Но до войны отчисления в директорский фонд производились независимо от выполнения плановых заданий, а требовалось лишь, чтобы предприятие имело прибыль или экономию от снижения себестоимости продукции.
При восстановлении фонда директора условия его образования были усовершенствованы: отчисления в фонд производились лишь в том случае, если предприятие:
- выполняет или перевыполняет план выпуска товарной продукции;
- производит продукцию, ассортимент которой полностью соответствует плановому;
- выполняет задание по снижению себестоимости, продукции;
- выполняет план прибыли от реализации продукции.
Невыполнение хотя бы одного из этих условий лишало предприятие права на образование фонда директора. Тем самым намного было усилено значение этого фонда в деле стимулирования выполнения и перевыполнения плана по всем важнейшим не только количественным, но и качественным показателям.
Ранее, до войны отчисления в директорский фонд производились в одинаковом для всех отраслей промышленности размере (определенный процент от полученной прибыли или экономии). При восстановлении фонда директора в 1946 г, размеры отчислений от прибыли иле экономии были дифференцированы.
Для ряда отраслей тяжелой индустрии (машиностроение, угольная, нефтяная, металлургическая и некоторые другие) отчисления устанавливались в повышенных размерах: 10% от плановой и 75% от сверхплановой прибыли или экономии. Для всех остальных отраслей промышленности вводились две ставки отчислений в зависимости от уровня рентабельности: 4% от плановой и 50% от сверхплановой прибыли или экономии при пониженном уровне рентабельности.
С 1948 г., в связи с ростом рентабельности предприятий, размеры отчислений по всем отраслям промышленности были снижены соответственно до 5 и 45%; 2,5 и 30 и 1,2 и 15%. Общий размер фонда директора был определен в 5% фонда заработной платы промышленно-производственного персонала предприятий, пересчитанного на фактический объем товарной продукции.
При восстановлении фонда директора промышленного предприятия точно указывались основные цели, на которые могут расходоваться средства этого фонда: 50% —на сверхплановые затраты по расширению производства и жилищного фонда предприятия, другая половина — на улучшение культурно-бытового обслуживания работников предприятия и па их премирование.
Введенный сначала только для промышленных предприятий, фонд директора в 1947—1948 гг. был распространен почти на все другие отрасли государственного хозяйства. Дьяченко В.П. История финансов СССР (1917-1950 гг.), (стр. 427-428)
(О развитии народного хозяйства СССР в послевоенный период). Развертывание соревнования привело к укреплению хозяйственного расчета. Принимая обязательства — добиться лучших экономических показателей в своей работе, передовые рабочие боролись за установление на предприятии такого поряди который давал бы каждому работнику возможность иметь обоснованные нормы затрат живого и овеществленного труда, своевременно получать необходимые сырье и материалы, ясно видеть достигнутые результаты, свою долю в общих итогах деятельности предприятия. В ходе социалистического соревнования по инициативе масс возникли личные счета экономии и основанные на твердых индивидуальных лимитах хозрасчетные счета экономии (так называемый «индивидуальный хозрасчет»).
Внедрение и укрепление хозрасчета стало предметом заботы широких масс работников социалистических предприятий, что в огромной степени усилило его роль и значение как социалистического метода хозяйствования. С другой стороны, развитие внутризаводского хозрасчета, глубокое проникновение хозрасчетных принципов внутрь предприятия, доведение их до отдельных бригад и рабочих мест, обеспечивая постановку перед каждым цехом, каждой бригадой и отдельными работниками конкретных заданий по снижению издержек производства и увеличению выпуска продукции лучшего качества, содействовали дальнейшему развертыванию социалистического соревнования за выполнение планов, за экономию живого и овеществленного труда на единицу продукции.
В 1948 г. в рабочих массах родилось патриотическое движение за мобилизацию внутренних резервов, за рентабельную работу предприятия, за сверхплановые накопления. Движение это, возникшее в Москве, быстро приобрело всенародный характер.
Коллективы предприятий брали на себя обязательство работать без государственной дотации, добиваться повышения рентабельности, дать стране дополнительные накопления для более быстрого развития народного хозяйства СССР. По всей стране сверхплановые накопления за 1948 г, превысили 6 млрд. руб.
Учитывая это патриотическое движение, Совет Министров СССР в марте 1948 г. установил новый порядок выплаты премии по итогам Всесоюзного социалистического соревнования: премии стали выплачиваться за счет сверхплановой прибыли или сверхплановой экономии от снижения себестоимости. С этим движением непосредственно связано также одно из важнейших финансово-экономических мероприятий послевоенной пятилетки — пересмотр оптово-отпускных цен и ликвидация системы государственной дотации.
Дьяченко В.П. История финансов СССР (1917-1950 гг.), стр. 446-447
(О том, как премии платились до этого) Рост производительности труда, экономия в расходовании государственных средств, выполнение и перевыполнение планов стимулировались также мерами, направленными на укрепление хозяйственного расчета и личной материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. По ряду отраслей производства была повышена заработная плата, расширена система премий за выполнение и перевыполнение плановых заданий и за экономию топлива, металла, дефицитных видов сырья и материалов, электроэнергии, за внедрение заменителей, за быстрое освоение новых видов военной продукции и т, д. Проводилось дополнительное снабжение трудящихся, перевыполнявших плановые нормы выработки. (речь о годах войны) Дьяченко В.П. История финансов СССР (1917-1950 гг.), стр. 394
Таким образом, единственным принципиальным отличием предложений Либермана от сталинского фонда директора было то, что он предлагал не нормировать прибыль, не делить её на «плановую» и «сверхплановую». В остальном — отчисления от прибыли в фонд директора, из которого платились премии и строилась социалка, прекрасно существовали в период «административно-командной» системы, на которую гонит Владимир Мау и всякие бойкие журналисты, и даже зависимость этих отчислений от рентабельности предприятия (долгосрочные нормативы, определяющие меры поощрения в зависимости от рентабельности), существовала тоже. На самом деле ведя речь о реформах 1960-х годов, надо говорить о том, куда в пятидесятые годы потерялись все эти меры поощрения, что пришлось устраивать экономическую дискуссию с целью вспомнить «хорошо забытое старое».
http://vas-s-al.livejournal.co… — цинк
PS. К своему стыду оригинальных работ Либермана тоже не читал, так что судил о его творчестве с чужих слов. Автор верно подметил насчет первоисточников, без знания которых, можно не заметить, как в очевидных вещах пытаются натягивать сову на глобус.