Необходимость привлечения консультантов по управлению в современном мире

Лекция №1

Введение в курс «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении». Цель и задачи курса

План лекции:

Необходимость привлечения консультантов по управлению в современном мире

2. Цель и задачи курса «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении»

Необходимость привлечения консультантов по управлению в современном мире

Современные организации, действующие в сложной динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важной характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте – неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений.

Задача управления организационными изменениями – обеспечить органическое соединение участия работников в процессе изменений с выполнением их повседневных обязанностей. Нововведения есть не только техника и технология. Совершенствование управления осуществляется через введение новшеств. Нововведения есть форма управляемого развития.

Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время.

Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.

Процесс принятия управленческого решения на основе достоверной и оперативной информации позволяет добиваться существенного снижения влияния факторов риска, т.е. тех потерь, которые вызываются неправильными и неточными решениями. Такое снижение достигается главным образом за счет проводимой информационно-аналитической работы. Именно такая работа позволяет создать достоверную картину происходящих процессов, а также сопоставить и агрегировать различные показатели деятельности организации. В конечном итоге выявляются факторы и тенденции, определяющие развитие бизнеса в целом. Одна из основных проблем управления — обоснованность, правильность и своевременность принятия решений менеджерами различных уровней управления при достижении главных целей организаций как в оперативном, так и в стратегическом плане.

Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ-менеджера и более 90% — менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций.

Ключевым понятием в консалтинге является услуга (деловая услуга), то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность.

Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить:

— Формирование компонентов систем управления – к ним относится техника управления, кадры, информация.

— Текущее обслуживание процессов управления.

— Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.

— Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.

Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, а следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг.

Деловые услуги часто предоставляются одновре­менно по нескольким видам консультаций, одна из кото­рых является главной, другие — побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга.

Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование — одним из видов консультационных услуг.

Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческого консультирования) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на рисунке:

Причины этой взаимосвязи – усиливающаяся конкуренция на рынке консультационных услуг, а также всевозрастающая сложность заказов клиентов. Работа над проектом специалистов разных специализаций (управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консультационным компаниям выжить на рынке.

Деятельность по оказанию профес­сиональных услуг требует регламентации. По законам РФ некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат обязательному ли­цензированию.

Таким образом, подведем итоги.

Современная техника и технология внутрифирменного управления настолько усложнилась и специализировалась, что наличие постоянного штата специалистов в области управления сегодня оказывается недостаточным для построения эффективного управленческого аппарата. Критерием здоровой фирмы принято считать способность последней оперативно и гибко приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и, если это возможно, то воздействовать на него с целью повышения экономической эффективности и развития фирмы, чему в немалой степени способствуют технологии управленческого консультирования.

В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование или менеджмент-консалтинг.

Консалтинговая деятельность – это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д.. Консультант не принимает решения, он готовит предложения, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации-клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.

Задача консультанта — способствовать руководителю в принятии решения и обеспечении реализации принятого решения. Оценивая полученный результат как произведение качества решения, его приемлемости и внедряемости (формула, выведенная консультантами для определения эффективности технологий), важно, чтобы все компоненты, входящие в формулу, имели высокие показатели, что свидетельствует об успешности применяемых технологий.

2. Цель и задачи курса «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении»

Цель курса – способствовать получению знаний, сформировать умения и навыки в области управленческого консультирования.

Задачи курса:

— воспитать и развить у будущих менеджеров творческий подход к профессиональной деятельности;

— указать на возможность поиска новых форм организации управления на научной основе;

— рассмотреть и проанализировать различные методы оценки результативности управленческого консалтинга.

Студенты, завершившие изучение дисциплины, должны:

Иметь представление:

— о состоянии, проблемах и перспективах использования организациями услуг профессиональных консультантов по управлению.

Знать:

— причины использования консультационных услуг и цели консультирования;

— виды и формы консультирования;

— организацию и содержание консалтинговой деятельности по основным этапам консультирования;

— методы построения отношений консультанта с клиентом, этические нормы консультирования.

Уметь:

— проводить практические исследования и анализ проблемных ситуаций;

— разрабатывать предложения и рекомендации, повышающие эффективность управленческой деятельности;

— мотивировать научный и новаторский подход к анализу предложений консультантов (консультационных фирм);

— устанавливать взаимоотношения между клиентной и консультационной организациями, позволяющие находить оптимальные решения в заранее установленные сроки.

Содержание дисциплины «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении» определяет основные модули учебного курса. Среди них:

предмет управленческого консультирования; развитие сферы управленческого консультирования; классификация консультационных услуг; этапы процесса консультирования; партнерские отношения «клиент-консультант»; игровые формы консультирования; маркетинг консультационных услуг; качество консультационной услуги; консалтинг как бизнес; сферы применения и возможности консультирования; специфика российской консалтинговой практики; образовательные процедуры в консультировании.

Текущий контроль в рамках курса «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении» проводится в основном на практических занятиях. В конце каждого занятия преподаватель подводит итоги и оценивает работу студентов.

Итоговый контроль по дисциплине «Управленческий консалтинг в государственном и муниципальном управлении» проводится в виде зачета. Зачет ставится на основании ответов и выступлений на практических занятиях, прохождения тестов, написания рефератов и выступлений с докладами. Отметка о зачете ставится на основании письменного и устного ответов на заданные по курсу вопросы.

Несмотря на быстрое развитие теории управления в настоящее время, практика управления и управленческого консультирования опережает ее. Решения, найденные управленцами и консультантами по управлению на основе интуиции, представляют ценный материал для осмысления и теоретического анализа. Представляет интерес и понимание этих практических достижений самими практиками. Следует отметить, что печатные публикации отстают по времени от появления тех или иных новых идей в области управления порой на 2-3 года. В силу этого студенту, изучающему управленческое консультирование, необходимо постоянно работать с информацией, публикуемой на интернет-сайтах, прежде всего на тех, которые перечислены в рабочей программе. К любой информации, любым точкам зрения, изложенным в литературе или на интернет-сайтах, следует относиться критически, формировать и обосновывать свою точку зрения по этим вопросам и активно обсуждать ее на занятиях.

Программа изучения управленческого консультирования не предполагает создания некоей неизменной структуры знаний. Наоборот, изучение последующих дисциплин учебного плана должно обогащать знание студентами теории управления, включаться в тот синтез знаний, который составляет ее основу. К такому творческому подходу к другим учебным дисциплинам следует готовиться во время изучения настоящего курса.

Как подобрать консультанта по управлению

Вячеслав Васильевич Кузьмин

Консультационный бизнес существует в странах с рыночной экономикой уже многие десятилетия, превратившись в важное направление предоставляемых услуг. Практически во всем мире ни одно более или менее крупное предприятие не принимает стратегических решений или мер по устранению препятствий на пути к повышению эффективности без учета рекомендаций профессиональных независимых консультантов. Причем, за рубежом давно сложилась практика, при которой менеджеры компаний не пытаются подменять консультантов по управлению, твердо полагая, что каждый должен заниматься своим делом.

В Россию консалтинговый бизнес пришел в конце 80-х годов. В Москве обосновались отделения ведущих международных консалтинговых компании. Как грибы после дождя, стали возникать российские консультационные компании различной специализации. Это диктуется потребностью рынка, который становится более динамичным. Российские компании все активнее привлекают консультантов, предоставляющих услуги по управлению и финансам для решения наиболее злободневных вопросов.

Зачем нужен консультант?

Прибегая к помощи консультантов, предприятие получает независимый профессиональный взгляд на все существующие проблемы, оценку их сути, а также конкретные практические рекомендации по способам их решения с использованием накопленного консультантами опыта и знаний эффективных международных методик. При необходимости, предприятию оказывается консультационная поддержка в процессе внедрения рекомендаций. Консультант – это “доктор”, помогающий сделать точную диагностику “заболевания” предприятия и назначить правильное “лечение”.

Когда необходимо прибегать к помощи консультантов?

Эффективные, активно развивающиеся предприятия, особенно крупные, постоянно пользуются услугами консультантов. Решив с их помощью одни задачи, они начинают работу над новыми и так практически непрерывно.

Прибегать к услугам консультантов следует своевременно, при появлении первых симптомов возникающих проблем, понимая, что решить их своими силами вы не можете. Помощь консультантов, когда предприятие уже “лежит на боку” и в нем все окончательно запущено, может оказаться малоэффективной. Услуга опытных консультантов необходима и при переходе компании или холдинговой структуры к новому этапу развития, для разработки стратегии и решения оперативных проблем управления.

Поиск и отбор консалтинговой компании целесообразно начинать только после принятия советом директоров и акционерами принципиального решения на этот счет и выделения соответствующих финансовых ресурсов. Желательно сформулировать перечень проблем и примерную очередность их разрешения с помощью внешних консультантов. Не стоит тратить время на предварительный зондаж и беспредметные разговоры с представителями консалтинговых фирм, если вы еще не решили эти главные вопросы.

Где искать консалтинговую компанию?

Это далеко не праздный вопрос, особенно для тех, кто не имеет опыта сотрудничества с внешними консультантами. Сейчас в разных базах данных можно обнаружить более 350 компаний, называющих себя консультационными. Только в списке членов Российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению около 230 компаний.

В действительности же большинство из них – это небольшие фирмочки при различных НИИ, кафедрах учебных заведений, лабораториях, нередко только пробующие свои силы на поприще консалтинга.

Выбрать из этого числа надежного квалифицированного исполнителя заказа клиента очень трудно. Наибольшим доверием, на наш взгляд, могут пользоваться перечни наиболее крупных консультационных компаний, публикуемые ежегодно журналом “Эксперт” на основе данных рейтингового агентства “Эксперт – РА”, а также журналом “Деньги”. Правда и эти рейтинги следует внимательно изучить. Поскольку в основе рейтинга лежит оборот, в последние 2-3 года в верхних строчках списков оказываются компании, специализирующиеся преимущественно на информационных технологиях (в т. ч. продающие “железо”) и не занимающиеся вплотную управленческим и финансовым консалтингом. Крупных и опытных российских компаний, чей профиль деятельности – управленческое консультирование, увы, немного, может быть десяток.

В этих же списках вы нередко встретите т.н. “гибридные” структуры, предлагающие аудиторские и консультационные услуги. Отношение к их предложениям должно быть взвешенным, ибо аудит и консалтинг – совершенно разные вещи, у них разные цели, соответственно и опыт работников. За рубежом, например, запрещено таким компаниям предоставлять обе эти услуги одним и тем же клиентам.

Какую компанию выбрать?

На рынке вы найдете предложения так называемых “свободных” консультантов, работающих “сами по себе”, вне юридических лиц. Эти специалисты, как правило, могут решать лишь локальные задачи на небольших предприятиях, к тому же их ответственность перед клиентом невысока.

Привлекать к сотрудничеству крупные международные компании целесообразно лишь в тех случаях, когда это совершенно необходимо для поднятия международного авторитета клиента. Однако гонорары этих компаний весьма высокие. К тому же ими зачастую используются стандартные схемы работы без достаточного учета российской специфики.

Наиболее целесообразно, на наш взгляд, выбирать консультанта из числа крупных российских консультационных фирм, желательно имеющих опыт работы с зарубежными клиентами и по реализации в России международных проектов (Программа Tacis EC, МБРР, ЕБРР и др.), зарегистрированных в списке профессиональных консультационных компаний МБРР и в центральном реестре Европейского Союза.

Прежде всего, следует посмотреть в Интернете, какие сведения о себе дает та или иная компания. Если это опытный коллектив, то в его штате должно быть несколько десятков специалистов (экономисты, финансисты, инженеры, математики, управленцы) с дипломами ведущих российских ВУЗов, зарубежных безнес-школ, с солидным опытом консалтинговой деятельности, в т.ч. в крупных международных компаниях. В клиентском списке заинтересовавших вас компаний должны быть крупные и средние (по обороту) предприятия, предоставляющие целый комплекс интегрированных услуг, в том числе:

  • · Формирование и обеспечение эффективного функционирования системы управления компаний и холдинговых структур-
  • · Реструктуризация (реформирование) предприятия-
  • · Выработка мероприятий по совершенствованию системы бюджетно-финансового планирования (бюджетирования)-
  • · Оптимизация затрат (выработка комплекса мер)-
  • · Реинжениринг (реструктуризация) бизнес-процессов-
  • · Разработка маркетинговой и сбытовой стратегии- маркетинговые исследования-
  • · Постановка налогового учета, консалтинг в области налогообложения-
  • · Услуги по корпоративным финансам и проектному финансированию-
  • · Оптимизация логистических операций в сфере МТО производства-
  • · Консультации по выбору и внедрению корпоративных информационных систем-
  • · Услуги по управлению человеческими ресурсами-
  • · Юридические услуги по проблемам управления предприятиями.

Предварительные контакты с консультантами

Они необходимы на этапе предварительного отбора кандидатов (примерно 3-5 компаний) для получения дополнительной информации, уяснения их опыта и готовности к выполнению поставленных задач. Важно чтобы предварительные переговоры провел сам руководитель компании либо уполномоченный на то его заместитель, ибо менеджеры направлений, если им поручить выбор консультанта, часто “забраковывают” наиболее опытную консультационную компанию, видя в ней не помощника, а конкурента, работа которого может поставить под сомнение квалификацию руководителей среднего звена.

В процессе разговора постарайтесь получить личное мнение о компетентности консультантов. Квалифицированные специалисты будут высказывать свежие идеи и подходы, покажут знание ими фактов, не станут без устали рекламировать себя, не будут без необходимости употреблять специальную терминологию, а самые сложные вещи объяснят простым понятным языком. Они продемонстрируют гибкий подход к решению поставленных задач, предложат несколько вариантов организации консалтинговой работы, заявят о готовности тесно сотрудничать со специалистами предприятия.

Если вам необходимо решить ограниченный круг не самых сложных проблем, то возможно, уже в ходе предварительных контактов вы остановите свой выбор на одной из них и, сообщив техзадание, попросите направить коммерческое предложение. Так бывает часто.

Если же предприятию предстоит решить целый комплекс проблем, причем наиболее сложных (например, реструктуризация, построение системы управления холдингом и др.), то следует провести закрытый тендер среди вызвавших у вас доверие желающих участвовать в конкурсе компаний.

Технология проведения тендера и определения победителя – это отдельная тема. Она будет освещена нами в одном из ближайших выпусков информационно-аналитического бюллетеня.

Основания для привлечения специалиста

Привлечь специалиста, с целью оказания услуг при выполнении действий, связанных с налоговым контролем, можно, согласно правил, установленных ст. 96 НК РФ. В соответствии с пунктом 1 указанной нормы привлечение специалиста должно быть обусловлено прямой необходимостью его участия при осуществлении представителями налогового органа налогового контроля, а также в некоторых случаях при проведение выездных проверок налоговой.

Действия налоговых органов в случаях привлечения специалистов регламентированы также положениями, закрепленными в пп. 11 п. 1 ст. 31 части первой НК РФ.

Правила, установленные ст. 96 предусматривает ряд положений, которые являются основаниями, позволяющими налоговой привлекать необходимое лицо в качестве специалиста. Такими основаниями являются следующие:

  • прямая необходимость участия специалиста;
  • привлеченный специалист должен участвовать в проведении действий, связанных с осуществлением налогового контроля уполномоченным лицом налогового органа;
  • специалист привлекается только на договорных началах.

Необходимость привлечения специалиста по одному из указанных в положениях статьи 96 правовых оснований, не должно подтверждаться какими-либо доказательствами, а также не должно обосновываться иными документами, составленными должностными лицами налоговой.

Это означает, что представитель налогового органа, уполномоченный принимать решение по привлечению специалистов, может действовать по своему внутреннему убеждению и правосознанию.

Важно: необходимо учесть, что арбитражная практика указывает на существование правовой возможности признавать незаконными результаты проведенной налоговой проверки, если при наличии необходимости в производстве налоговой проверки не был вовлечен специалист, а итогом проверки стало привлечение налогоплательщика к ответственности за совершенное им налоговое правонарушение.

Это означает, что в случаях выявления наличия либо отсутствия необходимости привлекать специалистов для участия в проведении конкретных мероприятий, связанных с осуществлением налогового контроля, нужно учитывать ряд условий, прямо не указанных в нормах законодательства.

С одной стороны, привлекать специалистов нужно лишь в той степени, в какой отсутствуют собственные знания и навыки должностных лиц налоговых органов, задействованных в осуществлении налогового контроля.

С другой — полномочия представителей налогового органа прописаны в положениях статьи 96 НК РФ. При этом, имея публично-правовой характер, указанная норма исключает произвольный отказ налогового органа от привлечения специалиста.

Осуществляя налоговый контроль и функции по выявлению налоговых правонарушений налоговый орган, при наличии любых сомнений, должен реализовать свои правомочия, связанные с привлечением экспертов и специалистов, которые обладают специальными знаниями, позволяющими исключить необоснованное возложение на налогоплательщика дополнительных налоговых обязательств.

Предоставление налоговому органу правовой возможности, указанной в статье 96 НК РФ, привлекать специалистов к участию в мероприятиях, связанных с осуществлением налогового контроля может быть реализована только на договорной основе.

Предметом этого договора является оказание услуг налоговому органу со стороны привлеченного им специалиста, связанных с его участием в проведении в конкретный период времени уполномоченными лицами налогового контроля.

При этом в решении о проведении налоговой проверки ни одна норма налогового законодательства не требует указывать специалиста.

Решение привлечь специалиста для участия в проведении действий, связанных с осуществлением налогового контроля, принимается уже в процессе выполнение налоговой проверки.

Правовым основанием, позволяющим специалисту реализовывать свои правомочия, является заключенный налоговым органом договор. Однако положения статьи п. 1 ст. 129 НК РФ предполагают возможность применения ответственности в виде штрафа в случае если специалист откажется участвовать в проведении налоговое проверки.

Необходимо знать, что специалист и эксперт являются разными процессуальными фигурами, хотя и обладают специальными знаниями, а также профессиональными навыками.

Главным и основным отличием между ними является отсутствие правовой возможности у специалиста по результату проверки выдавать заключение. Это может делать лишь эксперт.

Специалист же не проводит каких-либо исследований и не предоставляет заключение, а лишь способствует осуществлению налогового контроля должностными лицами налогового органа.

Однако специалист обладает правом отказа от участия в вышеописанных мероприятиях налоговой, если сможет обосновать наличие у него какой-либо заинтересованности в результатах налоговые проверки.

Как показывает арбитражная практика, именно указанные обстоятельства могут служить достаточными основаниями для отказа специалиста от участия в налоговых проверках и налоговом контроле.

Правила привлечения специалиста

Возможность привлечь специалиста прямо указана в статье 96 НК РФ. Данная правовая норма предполагает наличие следующих правил:

  • в качестве специалиста может привлекаться физическое лицо (ИП), а также представитель юридического лица, которое не заинтересовано в каком-либо исходе дела;
  • привлекаемым специалистом может быть только лицо, обладающие специальными знаниями и навыками, которые необходимы для выполнения действий, осуществляемых в ходе налогового контроля (знания ми специалист может обладать в сфере оценки недвижимости, проведения анализа бухгалтерской отчётности, ревизии ТМЦ и т. д.);
  • привлекать специалистов необходимо при осуществлении форм налогового контроля, которые не связаны с выездными налоговыми проверками, в таких случаях, как правило, привлекают эксперта;
  • специалист привлекается для участия в проведении определенных мероприятий при осуществлении налогового контроля, например, когда проводится выемка документов, при проведении осмотра и т. д.

Специалист может быть допрошен также и как свидетель, если вопросы касаются тех обстоятельств, по которым он привлекался в качестве специалиста.

Вышеуказанные действия, связанные с привлечением лица в качестве специалиста выполняются на основе договора заключенного между уполномоченным лицом налогового органа и непосредственно специалистом.

Каждый случай нарушения порядка и правил привлечения специалиста к осуществлению налогового контроля уполномоченными лицами налоговых органов влечет за собой и соответствующие правовые последствия.

Правила привлечения специалиста к осуществлению налогового контроля исключают возможность предоставления такому лицу возможности совершать самостоятельные процессуальные действия.

Специалист, как правило, лишь предоставляет устные или письменные консультации, основанные на его профессиональных знаниях, должностному лицу налогового органа.

Компании привлекают консультантов по управлению для

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *