Деловое совещание

10-11-2013_04-10-14 / Лекция. Деловое совещание

Деловое совещание.

Деловое совещание — это общепринятая форма де­лового общения группы по обсуждению производствен­ных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Коммуникантами в деловом совещании являются:

• коммуникативный лидер, напри­мер, руководитель подразделения, или один из ведущих сотрудников, которому поручено подгото­вить и провести совещание,

• участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции нахо­дится данная проблема, или те, кому придется ее ре­шать.

Деловое совещание имеет следующие положительные стороны:

• повышает эффективность мышления;

• ук­репляется творческое содружество работников, проис­ходит вклю-чение интересов отдельных работников в единую систему коллекти-вных задач,

• повыша­ется деловая квалификация его участников;

• в совмест­ной мыслительной работе раскрывается творческий по­тенциал каждого из участников совещания.

Деловые совещания можно классифицировать по разным основаниям.

В зависимости от способа проведения выделяют такие совещания:

• Диктаторские. Право голоса у руководителя, остальные молча слуша-ют, часто получая нагоняи от шефа;

• Автократические. Ведутся в диа­логовом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает на них ответы;

• Сегрегативные. Панируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных;

• Дискус­сионные. Для них характерен свободный обмен мнения­ми, вырабатывается решение, которое принимается го­лосованием участников с последующим утверждением руководителем;

• Свободные. Это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они явля­ются составной частью собрания, когда обсуждение ка­кой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае пред­седатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают свободные совещания.

В зависимости от управленческих функций совещания делятся на:

• Совещания по планированию. Обсуждаются стратегия и тактика деятельности фирмы, ресур­сы, необходимые для их реализации.

• Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы произво-дительности и качества труда всего трудового коллек­тива, и (или) отдельных работников, пробле­мы удовлетворенности персонала, причины низкой мо­тивации, возможности ее изменения, вопросы ма­териального и морального стимулирования.

• Совещания по внутрифирменной организации. Обсуждаются воп-росы структурирования фирмы, координа­ции действий её структурных подразделений, проблемы делегирования полномочий и др.

• Совещания по контролю деятельности ра­ботников. Обсуждаются ре­зультаты деятельности, достижение по­ставленных целей, проблемы срывов сроков, низкой произво­дительности труда.

• Совещания, специфические для фирмы. Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с возникшей ситуацией в фирме, инновации и возможнос­ти их внедрения, проблемы выживаемости, конкурен­тоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Поводами проведения совещаний обычно являются:

• необходимость принятия коллективного ре­шения на основе равного права каждого участника высказать и обосновать свое мнение;

• решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных под­разделений фирмы;

• для решения вопроса необхо­димо воспользоваться мнениями различных групп ра­ботников.

Подготовка к проведению совещания вклю­чает следующие действия:

• определение тематики, фор­мирование повестки дня,

• определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы,

• подготовка руководителя,

• подготовка доклада и проек­та решения совещания,

• предварительная подготовка участников совещания и помещения, а при необходимости — размещения, пи­тания, проезда участников к месту совещания.

Подготовка программы совещания. Необходимо оформить ее в виде повестки совещания и заранее довести её до всех участников. Каждый участник должен заранее знать, какую информацию и в каком формате он должен представить. Определяя время нача­ла совещания, следует принять во внимание ритм рабо­ты. Чтобы не заставлять людей в течение дня переключаться с одного вида работы на другой, совеща­ния надо проводить в начале или в конце ра­бочего дня или сразу после обеденного перерыва.

Повестка совещания — это, как правило, письмен­ный документ, содержащий следующую информацию:

• тема совещания;

• цель совещания;

• перечень обсуждаемых вопросов;

• время начала и окончания совещания;

• место, где оно будет проходить;

• фамилии и должности док­ладчиков, содокладчиков и ответственных за подготовку вопросов;

• время, отведенное на каждый вопрос;

• место, где можно озна­комиться с материалами по каждому вопросу.

Целесо­образно проводить совещания в определенный день недели. Внеплановые совеща­ния часто нарушают рабочий ритм. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, как показывает опыт, после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам ста­новится безразлично, как решится вопрос.

Оптимальное число участников совещания: 6-7 человек. Рост числа участников резко снижает эффективность совещания, и увеличивает его продолжительность. Во время совещания рекомендуется рассажи­вать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начи-нать сове­щание нужно без задержек и сразу согласовать с его участниками процедуру его проведения, например, рег­ламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников поручается ве­дение протокола.

Вступительное слово занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совеща­ния; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем надо решить, в какой последовательности бу­дут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно счита­ют, что эти вопросы должны быть рассмотрены в порядке убывания степени важности и сложности, т.е. сначала надо обсудить самые важные и сложные вопросы.

В процессе совещания очень важно конт­ролировать его ход. Ф.А. Кузин рекомендует:

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоцио­нальное состояние участников.

2. Надо постоянно поддерживать общение. Если возни­кает пауза, надо сразу вмешаться и ликвидировать её с помо­щью дополнительных вопросов, комментариев или путем подведения предварительных итогов.

3. При возникно­вении напряженности, вызванной эмоциями, надо немедленно принять меры для её ликвидации, Нельзя допускать споров.

4. Надо твёрдо и решительно отклонять непродуманные решения. Надо принимать во внимание только решения, под­крепленные фактическим материалом

5. Вызов участников для выступлений должен производиться по списку.

6. В каждый момент времени должен говорить только один человек. Нельзя допускать стихийных дискуссий.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не приживаются, если их не обсуждали.

8. Совещание — не поле боя, на котором против­ник должен быть «уничтожен», поэтому надо стремиться к выработке общих подходов. Компромисс всегда достижим, если есть добрая воля..

9. Нельзя допускать экскурсы в про­шлое и отклонения от темы совещания. Совещание должно последователь­но, шаг за шагом, приближаться к решению поставлен­ной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сооб­щения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близ­ки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить вре­мя. Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание, даже на одну минуту.

Проводить совещания легче, когда знаешь типо­логию людей, участвующих в нем: их интересы, при­чуды, вопросы, которые они, как правило, задают.

Ф.А. Кузин выделяет ряд типов участников со­вещания, которые мешают эффективному совещанию (табл. 1).

Таблица 1.Типы участников совещания

«Блокиро-вщик»	Такой человек уп-рямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены	Советы: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсужде­нию?» 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону
«Агрессор»	Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предла­гается	Советы: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?» 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи
«Прыгаю-щий с темы на тему»	Постоянно меняет тему разговора	Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение про­блемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»
«Удалив­шийся»	Не хочет участво­вать в общем об­суждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы	Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу…?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

Типы участников совещания

«Домини-рующий»	Пытается захватить	Совет:
	власть и мани-пули-	Спокойно и уверенно останавливать
	ровать присутству-	его высказывания встречными:
	ющими	«Ваше предложение — это только
		лишь одна из возможных альтер-
		натив. Давайте послушаем и другие
		предложения»
«Адвокат	Специально задает	Советы:
дьявола»	острые вопросы,	1. Оценивайте остроту его вопросов:
	заведомо ведущие	«Ваш новый вопрос не обостряет
	в тупик. Всеми	рассматриваемую проблему, а толь-
	способами блоки-	ко уводит нас от нее».
	рует совещание.	2. Акцентируйте внимание на
	Стремится к его	неоправданной полемичности или
	провалу	провокационности его заявлений.
		3. Переадресовывайте его вопрос
		ему же для ответа: «А вы сами что
		думаете по этому вопросу?» Или:
		«Мы бы хотели услышать ваш вари-
		ант ответа на ваш же вопрос»
«Ищущий	Хвастается, много	Совет:
признания»	говорит, стремится	Задавайте вопросы, показывающие,
	утвердить свой	что его высказывания — это рас-
	статус	суждения о самом себе, а не о деле:
		«То, что вы нам сообщили, можно ли
		использовать для решения обсужда-
		емого вопроса?»
«Повеса»	Тратит время соб-	Совет:
	равшихся, «пуская	Каждый раз задавайте ему один и
	пыль в глаза»,	тот же вопрос: «Соответствует ли
	рассказывает	ваше высказывание теме совеща-
	развлекательные	ния?»
	истории, анекдо-
	ты. Беспечен и
	циничен

Помимо вышеперечисленных типов участников сове­щания выделяют еще такие типы, как: говорящие начи­стоту, мученики, каменные лица, ораторы, государствен­ные мужи.

Говорящие начистоту — люди, которые все­гда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, их необходимо защищать.

Мученики хоро­шо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответ­ственность, когда что-то пошло не так.

Каменные лица держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся.

Ораторы начинают говорить мягко, потом расходятся и даже че­рез 15 минут не в силах остановиться. Создается впечат­ление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в пер­вую очередь самих себя, а не вас.

Государственные мужи продвигают себя или заставляют двигаться вперед сове­щание за счет умелого обращения с людьми. Теоретичес­ки таким государственным мужем должен быть руково­дитель совещания.

Существуют различные формы поведения участни­ков на совещании: конструктивная роль, способствова­ние ходу совещания, отрицательная роль.

Таблица 2. Формы поведения участников на совещании

Конструктивная роль	— проявление инициативы; — (повторное) изложение проблемы; — внесение предложений; — запросы об информации, мнениях, мыслях; — сообщение информации, мнений, идей; — выявление связей между имеющимися данными; — оценка проблемы
Способствование ходу собрания	— поддержка, стимулирование выступающих; — «расчистка пути»; — формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил; — организация группового процесса и формирование общественного сознания; — посредничество, поиск компромиссов; — снятие напряженности
Отрицательная роль	— агрессивное поведение; — блокирование принятия решения; — «самолюбование»; — соперничество; — поиск сочувствия

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут воз­никать вследствие неуравновешенности и слишком вы­сокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций рекомендуется дей­ствовать следующим образом.

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мне­ния без немедленного комментирования их. Поспеш­ные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдель­но и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит при­чину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышен­ный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приве­дение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозритель­ные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть стол­кновения и его причины.

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нуж­ное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно прояв­лять осторожность и постараться избежать прецеден­тов. Вообще в таких случаях лучше принимать реше­ния, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

А.П. Панфилова выделяет правила по­ведения на совещании для руководителя и для участ­ников совещания (табл. 3).

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего его участ­никам надо точно определить проблему. Неуспех мно­гих совещаний часто объясняется тем, что реально име­ется слишком много вариантов и возможностей.

Совещание можно закончить подведением итогов. Эффективно проведенное совещание должно иметь кон­кретные последствия. Ведущему совещание при под­ведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег.

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. В форму­ляр протокола входят: наименование ведомства, учреж­дения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседа­ния, гриф утверждения (если протокол подлежит ут­верждению), заголовок, куда входит наименование кол­легиального органа или конкретного совещания, указа­ние фамилий председателя и секретаря, состав присут­ствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секре­таря. В зависимости от полноты фиксации хода сове­щания выделяют краткий и полный протоколы. В крат­ком не приводятся целиком тексты выступлений, а ука­зываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные прото­колы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреж­дения, фирмы в целом.

Решения, принятые на совещании, обязательно дол­жны выполняться. С этой целью: проанализируйте ход и результаты совещания; внимательно просмотрите про­токол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; контро­лируйте ход и выполнение решений; создайте условия для реализации намеченных мероприятий.

Таблица 3. Правила поведения на совещании.

Для руководителя:

— начать вовремя;

— сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

— назначить ответственного за регламент и протокол;

— предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональ­ные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу… и т. п.;

— если используется критика, то требовать ее конструктивности — называть конкретные фак­ты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устране­ния просчета, недостатка;

— жестко вести совещание по пути к намечен­ным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

— регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конк­ретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

— соблюдать корректность дискуссии;

— использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

— подводя итоги совещания, обобщить все ска­занное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

— завершить точно в назначенное время;

— в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Для участников делового совещания:

— если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. В высказы­ваниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

— не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться — помолчите;

— воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выра­жайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений;

— говорите не о поступках и мыс­лях других, а о вашем воспри­ятии этих поступков и мыслей

1 Этап: Подготовка совещания Подготовка совещания включает:

• планирование совещания;

• подготовку доклада и проекта решения;

• подготовку документов и помещения. Планирование совещания

Запланированные совещания проводят обычно согласно с графиком, который составляют на месяц (квартал).

График согласовывают с общим распорядком дня предприятия. Он состоит из таких пунктов:

1. Кто проводит совещание (директор, заместитель директора, главный бухгалтер и др.).

2. Время проведения (день недели и часа дня), например: второй и четвертый вторник в 16 час|. З0| мин|.

3. Место проведения.

4. Состав собравшихся.

В случае необходимости график дополняют повесткой дня.

Однако регулярные совещания типа ежедневных, а также оперативок, как правило, заранее обусловленной повестки дня не имеют. На них решают текущие, оперативные вопросы деятельности предприятия, подраздела.

Решение о проведении совещания принимает руководитель. При этом следует учитывать, что для участия в совещании от выполнения своих основных долгов отвлекаются, как правило, руководящие работники, которые имеют высокую заработную плату. Очевидно, что принятие решения самим руководителем без привлечения широкого круга работников нуждается в меньших расходах, чем проведение совещания. Следовательно, необходимость и целесообразность созыва совещания следует тщательным образом обдумать.

Однако, нередко совещания проводят ради отчета, формально («для галочки»), иногда без подготовки и определенной Цели, превращают в форму выяснения взаимных претензий и обид.

Недопустимые попытки подменить решение вопросов, которые следует разрешать на основе единоначалия, коллективным обсуждением их. Следует подчеркнуть, что совещание — это орган при руководителе, который использует его по своему усмотрению. Независимо от того, какое решение будет принято на совещании, право окончательного решения, как правило, сохраняется за руководителем.

Не следует сзывать совещания ради мелких, отдельных вопросов, которые можно выяснить и развязать в процессе работы.

Цель совещания необходимо формулировать четко и однозначно. Правильная формулировка цели и заданий совещания будет способствовать ее организованному проведению, предоставит возможности сосредоточить внимание коллектива на важнейших моментах, отделить второстепенные вопросы, правильно определить состав участников, повысить эффективность и целенаправленность решений, организовать контроль за их выполнением.

Цель проведения совещания может быть разной: получение и разъяснение информации (заслушивают и обсуждают отчеты подчиненных и руководителей, выясняют подробности и др.); обмен информацией, инструктаж подчиненных, консультации, обсуждения, необходимы при подготовке важных решений, определение заданий и путей выполнения их; стимулирование новых идей и предложений; выработка и принятие коллективного решения, разборки конфликтных ситуаций; согласование общих действий, координация сроков, деление ресурсов, определения методов работы разных структур управления; обсуждение запланированных мероприятий, программ и проектов решений и др.

Определяя цель совещания, следует четко представлять ожидаемый результат (разработка рекомендаций, убеждение оппонентов, сообщения новой информации, согласования действий в ситуации, что сложилась, и тому подобное).

Повестка дня совещания должна содержать оптимальное количество вопросов (обычно он состоит из одного-двух| пунктов), их формулировка должна быть четкой и понятной для всех участников совещания.

Разрабатывая повестку дня, необходимо сдерживать логично и психологически оправданной последовательности рассмотрения вопросов.

Первыми в повестку дня включают вопросы, из которых не предусматривается острая полемика. Потом обсуждают наиболее спорные проблемы, дискуссия из которых может быть острой и длительной.

Отмеченный порядок дает возможность начать обсуждение дискуссионных проблем в спокойной обстановке, избежать предубежденности, ослабить внимание эмоциональных факторов. Может быть рекомендуемым и другой подход. Если в повестке дня несколько вопросов, первыми целесообразно обсуждать те, которые касаются всех собравшихся, а затем в более узком кругу те, что остались.

Нередко повестка дня включает «Разное». Поскольку срок не несет конкретной информации, рекомендуется дополнять этот пункт коротким перечнем вопросов, которые подлежат обсуждению, например: «О командировке Василенко B.C.», «О сборах членов общества «Знания», «Об участии в семинаре в доме научно-технической пропаганды» и др. Пункт «Разное» можно не расшифровывать тогда, когда вопросы, которые предусматривается рассмотреть, не нуждаются в решении (информация к сведению).

Состав участников совещания устанавливают согласно с ее целью и повесткой дня. Он определяется степенью деловой заинтересованности потенциальных участников, их компетентностью, желанием и способностью активно участвовать в обсуждении, вносить свои предложения, предполагаемым участием в реализации решений совещания и другими факторами.

Не целесообразно приглашать на совещание работников, присутствие которых на ней не обязательная, поскольку такой порядок стимулирует пассивность, иждивенческое настроение участников, приводит к нерациональному использованию времени специалистов.

Следовательно, на совещание следует приглашать не по соображениям «престижности», а тех, кто может эффективно использовать добытую на ней информацию, то есть привлекать сотрудников, от которых можно ожидать реального взноса в решение обсуждаемых проблем.

Количество участников совещания должно быть минимальным, желательно не более чем 20 чел|. Неоправданное увеличение численности осложняет управление ходом совещания, продлевает дебаты, вызывает в собравшихся чувство неудовлетворения, потерянного времени. С определенной степенью условности можно утверждать, что эффект совещания обратно пропорциональный количеству ее участников.

В том случае, когда речь идет о регулярном проведении совещаний с утвержденной тематикой, может быть определенный постоянный контингент участников.

В некоторых ситуациях руководитель, что имеет информацию о совещании, которое должно состояться, сам разрешает, быть таким, что присутствует ему или направить одного из подчиненных.

Если организаторы совещания заинтересованы в присутствии на ней того или другого работника, в приглашении след это подчеркнуть.

Дату и время проведения совещания устанавливают согласно с планом или за указанием руководителя. В случае необходимости их согласовывают с заинтересованными подразделами и работниками. Длительность совещания не должна превышать 1,5 час|., а оперативной — 30-35 мин|.

Совещание целесообразно проводить во второй половине дня, поскольку первая более производительная для самостоятельной работы. Не рекомендуется проводить более чем одно совещание на день, тем более с постоянным составом участников.

В графике, объявлении или сообщении о проведении совещания отмечают часы ее начала и окончания. Это необходимо не только с точки зрения порядка, уважения к участникам, но и для того, чтобы каждый из них мог планировать свое рабочее время. Если совещание назначенно, например на 14 час|., и работник не знает, когда она закончится, это не дает ему возможности назначить деловые встречи, договориться о совместной работе и др.

Определяя возможную длительность совещания, можно ориентироваться на такие, достаточно условные расчеты: доклад — 15-20 мин|., ответы докладчика на вопрос — 5-7, выступления — 2-5, изложение проекта решения — 3-5, обсуждение и принятие решения — 8-10 мин Следовательно, длительность обсуждения одного вопроса не должна превышать 45-50 хв|. Следует учитывать, что через 20 – З0| мин|. дебатов по одному вопросу люди теряют к нему заинтересованность.

Как показывают исследование, длительность совещания свыше 30-40 мин|. приводит не только к потере времени, но и резко снижает ее эффективность. На конец первых часов работы заметно ослабляется внимание участников, на 60-70-й мин|. они начинают разговаривать, часто изменяют позу, на 70-80-й — развивается физическая усталость, на 80-90-й — у некоторых участников наблюдаются признаки депрессии, на 90-100-й — не исключенные локальные конфликты между участниками, на 100-110-й мин|. некоторые участники готовы принять любое решение. Чрезвычайная усталость приводит к безразличию, резкому снижению интеллектуальных возможностей, конформистского настроения.

Способ оповещения участников зависит от условий работы и расположения организации, круга участников, технических средств. При этом используют график, который сообщают всем участникам, объявлению, приглашению, сообщению по телефону или радиосети и др. Не рекомендуется использовать фразу «Присутствие обязательная». Приглашение следует рассылать как можно раньше. Его текст должен быть четким и не вызывать вопросов у адресата.

Подготовка доклада и проекта решения

Подготовка доклада — один из элементов, ответственности организации совещания. Плохой доклад может дискредитировать проблему, покачнуть авторитет руководителя, снизить эффективность совещания.

Подготовка доклада предусматривает: выбор докладчика, собственно подготовку доклада, ее обсуждения и коррекции.

При выборе докладчика учитывают такие факторы:

• значение проблемы; иногда целесообразно, чтобы с докладом выступал руководитель, подчеркивая тем самым важность вопроса;

• наличие среди подчиненных работника, что знает эту проблему, умеет изложить материал и пользуется авторитетом у коллег;

• необходимость в процессе совещания вести полемику по узкопрофессиональным вопросам, к которой руководитель может быть не готов (например, в период перехода предприятий и объединений на новые условия ведения хозяйства на многочисленных сборах трудовых коллективов и совещаниях выступали с докладами, как правило, не первые руководители, а главные экономисты, начальники плановых, экономических, финансовых отделов и другие работники);

• желание руководителя активизировать подчиненных, повысить степень их участия в проведении тех или других мероприятий. Руководитель обсуждает с докладчиком цель, которую он ставит перед

совещанием, основные идеи доклада, ее структуру, предполагаемые решения.

В зависимости от важности выступления, сложности проблемы, уровня подготовки руководителя (докладчика) и аудитории при подготовке к выступлению составляют короткий или развернутый план, тезисы, конспект или полный текст доклада.

План доклада может состоять из таких пунктов: вступление, основная часть доклада, предложения (рекомендации), вывод.

Во вступлении формулируют цель (задание) совещания, положения, которые определяют ее актуальность, предполагаемые результаты (произвести рекомендации, принять решение и тому подобное). Следует четко определить предмет обсуждение и направление дискуссии.

В основном разделе формулируют все вопросы, которые подлежат рассмотрению, подают их характеристику (причины, факторы, обстоятельства, условия) и отмечают пути решения.

Важно, чтобы в докладе не было отклонений от основной темы и она была убедительной. Для проверки этого используют, например, такие контрольные вопросы:

• дает ли возможность вмещенная в докладе информация сделать определенные выводы или разработать рекомендации?

• добавляет ли эта информация что-нибудь к знаниям присутствуют и новое к исходным предпосылкам?

• есть ли информация доклада достаточно аргументированной

освещенных в ней выводов и рекомендаций?

Если предмет обсуждения определен и понятен таким, что присутствует, то вспомогательную информацию можно сократить и освещать только действительно важные, необходимые сведения.

Фактические данные доклада должны быть абсолютно достоверными.

Рекомендации следует выделить особенно. В ряде случаев целесообразно подавать альтернативные варианты, чтобы присутствуют могли самостоятельно сделать выбор.

Вывод может быть представлен в виде итогов или

выводов. В первом случае речь идет о сжатом перечне основных положений доклада, во втором — на основе изложенных аргументов делают выводы и обобщения. В обоих случаях в выводе не рекомендуется использовать новые данные и аргументы.

Материал доклада необходимо выкладывать четко и объективно. ‘ Следовательно, все положения доклада необходимо тщательным образом продумать, систематизировать и подавать только компетентное установленные факты, данные и характеристики. Непоследовательность, неопределенность, несогласованность, противоречивость суждений, слушатели, как правило, легко чувствуют, что и резко снижает доверие к информации.

Вкладывая сущность дела, следует избегать второстепенных деталей и подробностей. Доклад не нужно перегружать фактами и цифрами, ее основу должны составлять собственное положение, а примеры (цифры, описания, факты) приводят лишь с целью аргументации, убеждения, привлечения внимания.

Необходимо акцентировать внимание на главном выделять аспекты ; которые могут неоднозначное восприниматься слушателями, то есть вызывать полемику, помогать участникам совещания осознать новые элементы, которые есть в докладе, аргументировать предложенные решения и выводы.

Автор доклада должен четко представлять состав и подготовку аудитории, чтобы не повторять известные участникам совещания положения, оперировать доступными и необходимыми фактами.

Целесообразно ознакомить участников совещания с докладом предварительно. Это даст возможность глубже выучить ее содержание, избежать многих вопросов непосредственно на совещании, сократить ее длительность. В некоторых случаях такой порядок дает возможность отказаться от зачитывания доклада и начать совещание непосредственно из ее обсуждения.

Текст доклада и особенно ее выводы должны иметь рубрикацию, то есть их следует распределить на разделы, подразделы, пункты. Отдельную мысль следует освещать в одном или нескольких абзацах. Это облегчает ссылку на доклад, дает возможность более целеустремленно и предметно ее обсуждать.

Если докладчик предусматривает, что ряд положений доклада может вызывать резкое несогласие некоторых работников, то целесообразно предварительно обсудить эти положения с ними. Возможно, что можно будет избежать разногласий к совещанию, достичь взаємоприйнятих решений и тем самым сократить обсуждение доклада непосредственно на совещании, избежать непонимания, острой полемики и тому подобное.

Проекты доклада и решения целесообразно обсуждать с заместителями и специалистами. Это даст возможность учесть более широкий спектр мыслей, интересы отдельных подразделов и служб.

В ряде случаев одновременно с докладом готовят проект решения. Если доклад является результатом индивидуального творчества руководителя (докладчика), то в выработку проекта решения совещания следует вовлекать специалистов, руководителей, тех работников, которые его будут выполнять.

Подробное согласование проекта решения к его вынесению на обсуждение участников совещания даст возможность избежать непродуктивных дебатов, беспредметной полемики, расходов времени на согласование действий, обработку формулировок и тому подобное. Разработанный проект решения обсуждают с руководителем.

Проект решения должен быть конкретным, содержать четкие и однозначные формулировки с указанием исполнителей, сроков выполнения, предполагаемых результатов, форм контроля.

Формулировать каждый пункт след с учетом реальной возможности проверки его выполнения (критерии, количественные показатели, названия объектов и др.). Нецелесообразно использовать формулировку типа «усилить», «обеспечить», «поднять», «обратить особенное внимание…», поскольку они, как правило, беспредметные и не дают возможности эффективно контролировать ход выполнения решений.

В некоторых случаях решения совещания входит в состав протокола, иногда его оформляют в виде отдельного документа. В последнем случае оно, как и протокол, подлежит регистрации.

На практике при проведении совещаний во многих случаях отказываются от докладов. Подготовленную вместо доклада информацию предварительно передают участникам совещания. Эффективность таких совещаний выше, чем традиционных. Участники имеют возможность серьезнее ознакомиться с материалом, тщательнее продумать свою позицию.

Подготовка документов и помещения

Подготовка документов для участников совещания имеет за цель:

• сократить время на изложение доклада;

• убедиться в том, что все ознакомленные с положениями и фактами, которые будут обсуждаться на совещании;

• сконцентрировать внимание участников на тех вопросах, которые докладчик считает основными.

Документы, которые перед началом совещания раздают участникам, содержат основные тезисы|, выводы, предложения, а также описания, выдержки из директивных и нормативных документов, статистический материал, схемы и тому подобное.

Следует учитывать, что при условии надлежащей подготовки аудитории в некоторых случаях можно обойтись вообще без доклада, предложив участникам материал, где отражены основные положения ее.

Документы для участников совещания следует готовить и вручать предварительно. Практика вручения таких документов непосредственно перед началом или тем более во время совещания неоправданная, поскольку участники лишенные возможности серьезно выучить документы, обсудить их со специалистами.

Предлагаемые участникам документы систематизируют, скрепляют или кладут в папку. Недопустимо требовать возвращение документов после совещания.

Подготовка участников к совещанию предусматривает:

• определение своей роли в решении заданий, поставленных перед совещанием, выяснение своей позиции по вопросам, которые предусматривается обсудить;

• подробное ознакомление с документами;

• четкая формулировка вопросов к ведущему и участникам;

• подготовку материалов (данных, аргументов, фактов) к полемике;

• подготовку текста выступления.

Помещения подбирают с учетом численности участников, чтобы каждый мог хорошо видеть и слушать докладчика. Помещением, где проводят совещание, как правило, есть кабинет руководителя или зал (комната) для совещаний.

Помещение может быть оборудовано экраном, демонстрационной доской, средствами для демонстрирования слайдов. Для участников необходимо создать комфортные условия (удобные кресла или стулья, письменные принадлежности, минеральная вода и др.).

Если есть возможность, совещание не рекомендуется проводить в кабинете руководителя, где некоторые из участников могут чувствовать давление подчеркнуто официальной обстановки, находиться в неравноправному с владельцем кабинету положении. Это может в некоторых случаях сковывать инициативу, сдерживать желание выразить собственное мнение.

Если совещание проводят в кабинете руководителя, то на время ее проведения телефон переключают на секретаря, прекращают принимать посетителей и сотрудников.

Варианты размещения участников совещания могут быть разными. Однако не рекомендуется, чтобы они сидели спиной друг к другу. Целесообразно использовать продольный или овальный стол (65-70 см длины стола| на одного человека), а кресла размещать по периметру кабинета.

Помещение должно быть светлым, с доброй вентиляцией и звукоизоляцией, обеспечивать свободный обзор иллюстративного материала.

Надлежащей организации совещания будет способствовать привлечение к обслуживанию технического персонала, заданием которого является обеспечение участников совещания средствами для записи, стенографирования, ведения протокола, выполнения текущих печатных работ и оперативных поручений руководителя, демонстрирования плакатов и тому подобное.

2-й этап: Проведение совещания

Проведение совещания включает:

• открытие совещания;

• объявление доклада;

• ответы на вопрос;

• обсуждение доклада. Открытие совещания

Открывая совещание, руководитель, как правило, объявляет короткую вступительную речь. Он повідомлює состав собравшихся, в случае необходимости поименно называет всех или некоторых участников. Среди участников совещания не должно быть неизвестных лиц.

Потом объявляют повестку дня совещания и повідомлюють регламент. При этом целесообразно указать (напомнить) цель и задание совещания, коротко охарактеризовать проблемы, поставленные перед его участниками (актуальность, важность, трудности, которые возникают при их решении), подчеркнуть их практическое значение..

Мобилизации внимания участников будут способствовать такие советы:

• желательно подчеркнуть связь между повесткой дня совещания и профессиональными или должностными интересами ее участников.

Очевидно, что задания функциональных звеньев управления разные, не всегда совпадают интересы линейных подразделов. Тем выше будет оценено умение руководителя указать роль каждого из них в решении поставленных перед совещанием заданий;

• целесообразно предложить участникам совещания ряд конкретных вопросов, которые предусматривается обсудить и развязать; эти вопросы в повестке дня могут быть не отражены. Полезно выразить мнение о возможных последствиях тех или других решений, принятых на совещании.

Длительность вступительной речи, как правило, составляет 5-7 мин|. Объявление доклада.

После вступительной речи начинается доклад или сообщение. Такой порядок установлен традиционно. Однако не всегда он оправдан. В ряде случаев доклад может заменить короткая информация, представленная участникам в письменном виде, тезисы доклада или ее текст.

Текст доклада должен содержать конкретные предложения, которые будут предметом обсуждения.

Доклад должен быть коротким и четким, при этом следует сделать необходимые акценты. Этому будут способствовать смысловая точность, логика изложения, грамотный язык, необходимая эмоциональность.

Доклад должен вызывать интерес аудитории. Тяжело надеяться на активное обсуждение, если вопросы, нарушенные в доклады, далекие для участников совещания, в целом оставляют их безразличными.

Следует уделять внимание мотивации, которая способствует привлечению внимания слушателей, учитывать реакцию аудитории и изменять эмоциональное построение выступления в соответствии с ней.

Важнейшим элементом, что способствует успешному восприятию доклада, есть смелая и откровенная формулировка трудных, не развязанных вопросов. Это всегда привлекает аудиторию, мобилизирует ее внимание. Доклад должен быть информативным для определенной аудитории. Повторение известных истин может лишь отвлечь внимание участников совещания, снизить интерес к обсуждаемой проблеме.

Перед руководителем нередко возникает проблема: определить свой взгляд или после обсуждения вопроса участниками совещания. Очевидно, что если руководитель в докладе, который следует обсудить, достаточно категорически определит свою позицию или тем более решение, то большой является достоверность того, что многие участники от выступления откажутся, а если и выступят, то это будут лишь дополнения, уточнения, которые не изменяют сути сказанного руководителем. Кроме того, не исключено, что некоторые участники совещания всячески будут поддерживать докладчика. Это нередко порождает лесть, подхалимаж и также не способствует объективной оценке ситуации. Очевидно, что в обоих случаях, хотя и по различным причинам, интеллектуальный потенциал участников полностью не будет использован.

Следовательно, целесообразно, чтобы определение проблемы не сопровождалось изложением взглядов руководителя на способы ее решения. Это даст возможность участникам свободно выразить свои предложения, обменяться мнениями. Руководитель имеет возможность оценить предложения, которые поступили, учесть все факторы, глубже понять проблему. В конце обсуждения он выкладывает и обґрунтовує свои взгляды и соответствующие решения.

Возможен и такой порядок, при котором уже в начале совещания руководитель выкладывает свою позицию. Он целесообразный тогда, когда в коллективе достаточно крепкие демократические традиции и есть уверенность в том, что каждый желающий без препятствий выразит свое мнение.

Большое значение для успеха выступления имеет культура речи того, кто выступает. Как правило, при этом имеют в виду правильность и четкость произношения, логичность языка, ее выразительность и эмоциональность.

Правильность языка, то есть соответствие ее общепринятым языковым нормам, обеспечивает взаимопонимание. Слушатели немедленно чувствуют отклонение от правил произношения. Это ослабляет их внимание, отвлекает от восприятия содержания выступления, снижает доверие до того, кто выступает.

Необходимо следить за языком дикторов радио и телевидения, за тем, как используются слова и выражения в художественной литературе, публицистике, газетных и журнальных публикациях. Следует постоянно обращаться к словарям, справочникам, пособиям.

Точность языка решающей мерой зависит от знания предмета языка. Используемые слова должны отвечать предмету изложение так, чтобы тот, кто выступает, и слушатели однозначно понимали друг друга. Осложняют восприятие языка, снижают образность ее штампы, канцеляризмы, частое употребление вставных слов.

Логичность языка является основой ее доступности, действенности, уместности. Логическое изложение предусматривает непротиворечивую суждений, раскрытия реальных, настоящих связей и отношений.

Богатство языка определяется, в первую очередь, тем, насколько большой активный словарный запас того, кто выступает. Важно также, как он умеет использовать этот запас. Очевидно, что чем более широкий активный запас, тем более выразительной будет его речь. Богатство языка — отображение общей культуры человека.

Достижению цели во многом способствует эмоциональность языка, что повышает восприятие, усиливает влияние на аудиторию, активизирует связь между тем, кто выступает, и слушателями. Особенно это важно во время полемики или дискуссии.

Основные этапы проведения делового совещания

Задачи деловых совещаний. Деловые совещания — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность. Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому и возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации.

Рассмотрим этапы проведения делового совещания на примере филиала ОАО «МРСК-Центра» — «Костромаэнерго».

Виды деловых совещаний на предприятии выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Этап 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Цель выглядит как принятие конкретного решения (чаще всего целью делового совещания выступает контроль за деятельностью сотрудников, мобильность и планирование). Поэтому этот результат формулируют заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет достигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Этап 2. Определение времени проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в понедельник во второй половине дня. Круг участников выбран таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек (начальник РЭС, главный инженер, мастера ОУЭиОП и ОМиВК,оперативный персонал). Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания поручают тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Этап 3. Организация места проведения.

Заранее предугадывается, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего. Расположение стола показано в приложении (рис. 3). Нередко на совещаниях осуществляется «телемост» с главным управлением из Костромы, Белгорода и Москвы.

Этап 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность не превышает 45 минут (чаще всего 15-30 минут). Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени.

Деловое совещание имеет регламент выступлений. Следит за соблюдением регламента председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Этап 5. Протокол совещания.

Составляется официальный документ, фиксирующий основные этапы совещания, фамилии выступающих, предложения и принятые решения. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Этап 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

Основные ошибки, которые допускают при проведении деловых совещаний: допускают невнимание, высоко оценивают работу только лучших сотрудников, отказываются от личной ответственности, не придерживаются общих правил.