К финансовым показателям в торговле относят обычно ключевые цифры традиционной управленческой (финансовой) отчетности: выручка, маржинальный доход и прибыль (Отчет о прибылях и убытках), достаточность денег для ведения текущих операций (Отчет о движении денежных средств), размеры переходящих и просроченных задолженностей (Баланс). Цифры, не попадающие в финансовую отчетность, принято относить к нефинансовым показателям.
За долгий период совместной работы с менеджерами и владельцами розничных компаний в наших проектах отчетливо обозначились три области приложения нефинансовых показателей. Первая – это анализ текущей выручки. Вторая – анализ товарного запаса, который во многом определяет выручку завтрашнего дня. Третья – анализ эффективности использования «мощностей»: торговой площади, персонала и т.п. В этой статье мы остановимся на показателях, напрямую связанных с выручкой.
Современное кассовое оборудование и программные средства позволяют оперативно получать данные о количестве распечатанных чеков и проданных единиц товара. А устанавливаемые повсеместно счетчики – дают возможность отслеживать количество посетителей. На основании этих данных легко вычисляются:
- сумма среднего чека (на какую сумму в среднем покупает товаров каждый, кто совершает покупку)
- коэффициент комплексности покупки (среднее число единиц товара в чеке, т.е. сколько в среднем товаров приходится на одного совершившего покупку посетителя)
- средняя стоимость проданной штуки
- коэффициент конверсии (отношение совершивших покупку посетителей к числу всех посетителей магазина)
Что могут дать эти показатели для управления работой магазина? Прежде всего, найдем каждому из них место в единой математической формуле: Выручка =Средняя стоимость штуки * Коэффициент комплексности* Количество посетителей * Коэффициент конверсии Оказывается, выручку можно разложить на составляющие и понять, из чего сложился конечный результат! А как оценивать каждый из сомножителей? Пять тысяч посетителей — много это или мало? Для того, чтобы определить, хорошую ли магазин заработал выручку, мы сравниваем ее с планом и с результатами прошлых лет. Точно также и отдельные сомножители можно сравнивать с прежним отчетным месяцем, с аналогичным месяцем прошлого года. И даже с планом, если начать планировать хотя бы некоторые из них.
Из формулы следует, что выручка возрастает пропорционально росту каждого из сомножителей. Значит, если нам нужна большая выручка – нужно наращивать каждый из показателей, давить на все четыре «кнопки» разом? Не совсем так. Дело в том, что разные составляющие выручки в разной мере отзывчивы к усилиям конкретного магазина и его директора.
Скажем, количество посетителей (например, за месяц) — во многом определяется местоположением магазина, интенсивностью пешеходных и автомобильных потоков поблизости. Этот показатель редко остается неизменным от месяца к месяцу. Но влияют на него обычно силы такого масштаба, контролировать которые «изнутри» магазина невозможно: время года, погодные условия, изменения в городской среде. Открыли, например, новую станцию метро недалеко магазина – и посещать его стали чаще и охотнее. А построили торговый центр через дорогу – и покупателей заметно поубавилось. Бывают случаи, когда рекламный щит или даже небольшой указатель могут заметно повлиять на то, какая часть людского потока достигнет наших дверей, но это скорее исключение, чем правило.
Можно ли управлять коэффициентом конверсии? Бывает, что и сюда вмешиваются силы, превосходящие масштаб и управленческие возможности магазина. Например, сезонность. Решение о покупке вьетнамок принимается обычно «с первого взгляда». Но когда нужно купить шубу – люди часто приходят не в одиночку, а перед окончательным своим выбором – не раз примериваются и прицениваются, ходят по разным магазинам. То есть, в сезон дорогих товаров коэффициент конверсии будет закономерно снижаться. Однако, там, где сезонный фактор не работает или уже учтен на основе сезонных кривых прошлых лет, коэффициент конверсии во многом зависит от работы самого магазина.
Распродажи, скидки, снижение цен – льют воду на повышение коэффициента конверсии. В этом же направлении работают и маркетинговые акции типа «купил две – третья бесплатно». Но все эти меры снижают стоимость штуки, то есть через другой сомножитель уменьшают выигрыш в выручке! И, что еще более важно, снижение цен уменьшает маржу с каждой проданной штуки, уменьшает рентабельность.
Поэтому пользуются скидками всегда осторожно и в экономически оправданных пределах. Дыры в ассортименте из-за недопоставок или ошибок в планировании – всегда будут разочаровывать людей и снижать процент отоварившихся посетителей. А вот в ситуациях, где ассортимент достаточен, цены обычные, а сезонный фактор вынесен за скобки, колебания коэффициента конверсии отражают прежде всего работу сотрудников. В тех сегментах розницы, где преобладают консультативные продажи, коэффициент конверсии напрямую связан с эффективностью работы продавцов. Поэтому часто и вполне заслуженно этот показатель называют также «коэффициент обслуживания».
Если месячный план продаж перевыполнен за счет необычно высокого трафика посетителей – это, возможно, заслуга тех, кто занимается рекламой и организует маркетинговые акции. Но скорее всего, это результат даже не усилий сотрудников магазина, а проводимых кем-то мероприятий в городе, районе или торговом центре. Но если продажи месяца удались за счет высокого коэффициента конверсии, то удачу с гораздо большей уверенностью можно ставить в заслугу тем, кто работает в торговом зале. Видимо, это продавцы так расположили к себе гостей, так побеседовали с ними, так убедительно рассказали о товаре, что те уже не могли уйти без покупки. Соответственно, нужно думать о том, как поддержать и поощрить отличившуюся смену или администратора зала.
В секторе консультативных продаж коэффициент конверсии важно не только отслеживать: им можно управлять через обучение и систему мотивации продавцов. Целесообразно ли мотивировать персонал на более высокий коэффициент комплексности? В консультативных продажах – несомненно. Клиент уже выбрал товар, он уже раскрывает кошелек – эти и есть самый подходящий момент для того, чтобы повлиять на количество штук в его чеке! А нужно-то всего лишь напомнить клиенту о том, что он, быть может, и хотел бы купить, да сам вовремя не вспомнил «Покупаете новую красивую куртку? А шарф, с который гармонировал бы с ней, есть? А не слишком ли он «бывший в употреблении»? А перчатки?» Многие торговые сети успешно используют системы мотивации, завязанные на коэффициенте комплексности.
Зависит ли от работы продавцов средняя стоимость штуки? Или этот показатель полностью определяется собственными ценовыми ориентирами покупателей? Их платежеспособностью, в конце концов? Казалось бы, попытка «впарить» вещь подороже обречена, она идет вразрез с фундаментальным интересом клиента: купить подешевле. Однако, некоторые отечественные и зарубежные сети строят системы мотивации продавцов так, чтобы наращивать выручку именно за счет продажи наиболее дорогих вещей. И делают это небезуспешно.
Средний чек = Средняя стоимость штуки * Среднее количество штук в чеке Сегодня немало магазинов размещены в торговых центрах, владельцы которых, как привило, устанавливают счетчики посещений на входе в центр. Данные счетчиков за небольшие деньги предоставляются арендаторам, а иногда эта услуга просто входит в состав арендной платы. Появляется возможность использовать еще один важный показатель: доля посетителей магазина в общем потоке посетителей центра. Коэффициент привлекательности = Количество посетителей магазина/Количество всех посетителей торгового центра Этот показатель во многом отражает известность магазина для приходящих в торговый центр клиентов, его популярность, а также эффективность проводимой рекламы, особенно – рекламы и рекламных мероприятий внутри здания центра. Он позволяет также оценивать действенность рекламных компаний и маркетинговых акций. А значит – нащупывать наиболее эффективные рекламные ходы.
До сих пор мы говорили об оперативном управлении торговлей на сравнительно коротких временных промежутках. Однако, статистика рассмотренных показателей позволяет также более детально и обоснованно прогнозировать продажи в горизонте года или нескольких месяцев. И более аргументировано разрабатывать и оценивать планы продаж, планируя выручку не просто общей суммой, а как результирующую многих величин, по каждой из которых могут быть свои сценарии и прогнозы. В планах продаж многих торговых предприятий структура выручки представлена вот так:
Выручка = Средняя стоимость штуки * Количество проданных штук Что будет происходить с инфляцией, с зарплатами и покупательной способностью людей в регионе? Отвечая на эти вопросы, можно судить о вероятном изменении средней стоимости штуки. А как отразится на трафике строительство нового микрорайона? Что изменится после заселения нескольких элитных домов неподалеку? Эти вопросы имеют отношение уже к прогнозу потока посетителей, с изменением которого будет меняться и количество проданных штук.
Если речь идет об управлении не отдельным магазином, а розничной сетью, то возникают некоторые дополнительные направления использования нефинансовых показателей. По средним чекам можно отслеживать динамику платежеспособности в различных регионах, а соответственно – обоснованно планировать ассортимент. Или открытие новых магазинов. А может быть даже и их закрытие. Кроме того, появляется возможность сопоставлять показатели сходных по формату магазинов в одном городе, выявлять причины разрывов и распространять достижения «передовиков» на «отстающих». Допустим, два магазина перевыполнили свои планы продаж на 10%. Но одному это удалось за счет дополнительных продаж и более высокого среднего чека. А успех другого обусловлен более высоким коэффициентом обслуживания. Если бы каждый этих двух из магазинов внедрил ноу-хау соседа в свою повседневную практику, то они, вероятно, могли бы перевыполнить план уже на 20%!
Анализируя динамику выручки как результат изменений многих сомножителей, оказывается возможным также более четко определять недоиспользованные резервы продаж в отдельных регионах и магазинах и задействовать их через «локальные» маркетинговые акции, методики продаж, системы оплаты продавцов, обмен опытом между коллективами и другие управляемые факторы.
Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».
Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.
Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.
Характеристика нефинансовых показателей
Финансовые показатели традиционно были доминирующими в оценке результатов деятельности и управления. Однако по мере того, как конкурентное окружение требует от руководства все большего понимания и более осмысленного принятия оперативных решений, нефинансовые показатели результатов деятельности, такие как доля рынка, новаторство, качество и уровень обслуживания, производительность и работа с кадрами, должны играть более весомую роль при оценке результатов деятельности.
Нефинансовые показатели эффективности зависят от конкретного вида бизнеса. Основной принцип при выборе нефинансовых показателей заключается в том, что они должны обеспечивать руководство информацией, позволяющей совершенствовать контроль и улучшать результаты деятельности предприятия. При этом положительный эффект должен превышать затраты на получение этой информации (т.е. не следует использовать нефинансовые показатели только ради их применения). Нефинансовые показатели имеют два преимущества перед количественными финансовыми показателями:
· нефинансовые показатели напрямую измеряют результаты деятельности ОУ, отражающие его благосостояние (такие, как реализация качественных образовательных услуг и обслуживание клиентов);
· нефинансовые показатели дают более адекватную оценку результатов деятельности предприятия (оперативный аудит).
К нефинансовым показателям могут относится:
1. Базовые компетенции компании,
2. Значимость нефинансовых показателей для развития компании ,
3. Виды нефинансовых показателей,
4. Стратегические карты, как метод фиксации и согласования нефинансовых показателей,
5. Баланс экономических показателей при согласованной концепции стратегического развития компании,
6. Заполнение стратегических карт,
7. Финансовая деятельность,
8. Отношения с потребителями,
9. Организация внутренних бизнес-процессов (совершенствование внутренних хозяйственных операций),
10. Адаптация, обучение и развитие,
11. Оцифровка показателей,
12. Обозначение контрольных мероприятий и ответственности.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия не будет полон, если он не касается еще двух специфических аспектов его деятельности. Речь идет, прежде всего, о том, какое место в комплексной оценке предприятия занимает качество его продукции. Если продукция невысокого качества, вызывает нарекания потребителей, не соответствует санитарным нормам, государственным или рыночным стандартам, деятельность предприятия нельзя назвать успешной, комплексная оценка ее будет невысока. Перспективы такого предприятия, если оно не намерено кардинально менять свою рыночную стратегию и качество продукции, нельзя признать блестящими.
— В качестве формализованных показателей качества продукции можно использовать степень соответствия продукции различным государственным, отраслевым и разработанным на самом предприятии нормам и правилам. В качестве таких нормативов могут выступать ГОСТы, ТУ и другие стандарты.
Подход, связанный с контролем качества, касается не только внешних факторов бизнес-среды фирмы, но и в равной мере внутренних аспектов ее деятельности. Поэтому часто организации стремятся оценить результат своей деятельности и в следующих направлениях:
— процент отказов от продукции;
— количество возвратов поставщикам;
— время простоя и ремонта машин;
— текучесть персонала.
Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как здоровье персонала и безопасность труда. Успешность развития всего предприятия может быть отражена с помощью показателей внедрения новых технологий и методов работы. Развитие и разработку новых продуктов и услуг можно отслеживать, используя для этого такие, например, показатели, как:
— доля новых продуктов и услуг, предложенных на рынок;
— время от начала разработки до предложения на рынок новых продуктов и услуг;
— количество текущих разработок.
Все эти показатели могут изменяться со временем, и, для того чтобы определить, лучше или хуже становятся результаты, следует постоянно отслеживать тенденции их изменения. Положительная динамика качества и инновационной деятельности — свидетельство благоприятных перспектив предприятия.
К сожалению, интерпретация данных, полученных в рамках таких нестандартных процедур, бывает затруднена. Неизвестно, говорит ли количество жалоб потребителей об их реальной удовлетворенности продукцией предприятия. Кроме того, для многих предприятий сферы услуг формализованная оценка качества работы конечным потребителем практически невозможна, поскольку клиент «проголосует ногами», т.е. попросту, без жалоб и рекламаций, в следующий раз обратится к конкурентам.
Кроме того, при проведении комплексного анализа деятельности следует помнить, что важность различных показателей и факторов для конкретных предприятий неодинакова. Вероятно, инновационная деятельность имеет решающее значение для предприятий, работающих в высокотехнологичных отраслях, тогда как для транспортных предприятий, например, гораздо большее значение будет иметь время простоя машин и количество повторных заказов от клиентов.
Вторым важнейшим аспектом, который следует принимать во внимание при проведении комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, является социальная значимость отдельных видов деятельности или активов предприятия.
В российской практике исторически сложилось так, что очень часто за предприятиями оказываются закреплены объекты социальной сферы -детские сады, летние лагеря, медицинские учреждения, жилые дома. Все эти объекты требуют для своего финансирования определенных средств, с финансовой точки зрения ничего не давая взамен. Однако с точки зрения дополнительного стимулирования сотрудников и поддержания рабочей атмосферы на предприятии социальная сфера — не такое уж бесполезное подразделение.
Если расходы на социальную сферу у анализируемого предприятия достаточно велики или стоимость этих объектов составляет значительную долю основных средств, при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно выделять социальную сферу в отдельный раздел. Разумеется, анализируя лишь сводную бухгалтерскую отчетность, сделать этого нельзя, однако в рамках процедур комплексного анализа, выполняемого внутренними аналитиками предприятия, следует выделять «социальные» доходы, расходы и активы. Это позволит избежать искажения выводов, касающихся основной производственной деятельности предприятия.