Как оценить работу

Оценка эффективности работы персонала

Библиографическое описание:

Фищенко К. С. Оценка эффективности работы персонала // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 68-70. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/458/ (дата обращения: 30.05.2019).

Главным показателем успешной деятельности компании является получаемая им прибыль, которая формируется благодаря эффективному использованию имеющихся ресурсов для создания товаров или услуг и сформированной работы персонала. Компания, заинтересованная в достижении этих целей, стремится минимизировать затрачиваемые ресурсы и максимизировать прибыль. Поэтому измерение и оценка результативности работы сотрудников – обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в целом. Так экономический эффект (Эинт – интегральный экономический эффект) от совершенствования системы и технологии управления персоналом складывается из трех составляющих:

, где

– экономический эффект в сфере управления;

– экономический эффект в сфере производства;

– экономический эффект в сфере эксплуатации продукции;

– предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода ( и – начальный и конечный шаги) и – приведения разновременных затрат и экономических результатов к конечному году.

Представленная формула отражает зависимость экономической эффективности управления персоналом от совокупности факторов, оказывающих прямое влияние. Показатель экономического эффекта как многофакторное понятие заключает в себе результативность управления (и людьми, и производством), что отражает комплексность подхода к оценке эффективности работы персонала.

Оценка эффективности работы персонала – показатель, определяющий политику компании в отношении вознаграждения сотрудников. Она включает в себя установление личного вклада каждого сотрудника и результативность всей проделанной работы отделом, а также вознаграждение по суммарным итогам этой работы. Затраты на персонал компании есть расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Выделяют основную их часть – заработная плата и дополнительные выплаты, варьирующиеся в компании.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда, зависящий от системы начисления. Дополнительные выплаты (или взыскания) учитывают вознаграждение за результативность. Они могут носить денежный и стимулирующий недежный характер. Под вторым подразумевается выражение общественного признания, увеличение самостоятельности и делегирования полномочий, т.е. повышение важности исполняемой работы. Сюда относятся более затратные для организации методы стимулирования, но и более сильные по способу воздействия – оплата различных расходов, помощь в получении кредитов, дополнительное страхование, предоставление разнообразной работы, возможность получения дополнительного образования, повышения квалификации.

На формирование величины затрат на персонал в различных компаниях воздействуют те или иные причины социально-экономического характера. Существует целый перечень классификаций факторов, влияющих на величину оплаты труда работников. Он включает в себя состояние рыночной экономики, состояние рынка труда, качество жизни населения, институциональные факторы, трудовой потенциал работников, организация рабочих мест, разнородность работников, а также конечные результаты деятельности. Эти составляющие играют немало важную роль при определении оценки эффективности труда персонала, поскольку являются основой для установления определенных требований к выплатам.

Таким образом, формирование грамотной оценки эффективности работы персонала непосредственно основывается с показателями, выделяемыми на экономической основе, личностных характеристик и особенностей выполняемой работы.

Рисунок 1 – Характеристика оценки эффективности работы персонала

В соответствии с приведенными характеристиками оценка носит дифференцированный подход, выражающийся в преобладании тех или иных параметров. Что находит свое отражение в принципах заинтересованности как сотрудников в выполняемой работе, так и руководителей при отборе персонала. Происходит разделение по уровням оплаты труда, зависящим от учета влияния характеристик.

Определение вопроса оценки труда происходит через установление взаимосвязей между факторами дохода персонала и их компонентами. Так, согласно структуре соотношения доходов сотрудников каждый фактор или их совокупность предопределяет компонент дохода. Эта структура наиболее полно отражает зависимость выдаваемой, в конечном счете, заработной платы, а также премий, надбавок, гонораров от индивидуальных особенностей каждой деятельности. Формирование материальной оценки эффективности деятельности персонала происходит путем суммирования отдельных составляющих.

Рисунок 2 – Формирование оплаты труда

Входящие в такую взаимосвязь элементы учитывают и общие показатели деятельности, и учет личного вклада каждого сотрудника, определяемого его рабочими характеристиками. Это схема является наиболее приемлемой для многих систем оплаты труда с внесением в нее корректив, в зависимости от специфики деятельности.

Сформировавшаяся таким образом заработная плата есть экономическая составляющая, являющейся вознаграждением за труд, которая зависит от квалификации работника, количества, качества и условий выполняемой работы, ее результата, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Она представляет категорию, выполняющую такие функции в компании, как:

• стимулирующая (в большинстве случаев позволяет максимально мотивировать сотрудников для повышение эффективности работы удовлетворяя необходимые потребности);

• социальная (определяет статус сотрудника в компании, делегирование ему полномочий и его причастности к общей работе, формирование личности в профессиональном плане в коллективе, подчеркивает различия в квалификации, профессиональной подготовке);

• распределительная (устанавливает вид и размер для сопоставления различных категорий сотрудников и отделов, их ранжирование в зависимости от различных факторов).

Принципы кадровой политики компании, формирующиеся из оценки эффективности, определяют трудовой потенциал сотрудников, который включает такие показатели как профессионализм, квалификация, управленческие данные, психологическая устойчивость, личностные аспекты. Оценка персонала – одна из основных современных форм кадровой работы.

В настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда. Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков. Первый связан с определением потребности в оценке кадров и формулированием заказа на их подготовку. Второй блок – технологический – разработка современных технологий применительно к отечественному рынку труда. Третий блок – создание надежных мер по защите специалиста-оценщика как от давления руководителя, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника, а работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения их личной информации и она не будет использована им во вред.

В настоящее время вопросы организации и оплаты труда являются одними из самых актуальных, что является причиной использования довольно разветвленного механизма регулирования и контроля оценки эффективности работы персонала. В связи с этим складываются позитивные тенденции в формировании успешной кадровой политики, что положительно влияет на современные требования к результативной деятельности компании.

Литература:

1. Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В. М. Анисимов. – Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с.

2. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.

3. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б. М. Генкин. – 2-е изд, испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА·М, 1999. – 412 с.

4. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

5. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

6. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

Основные термины (генерируются автоматически): экономический эффект, заработная плата, выполняемая работа, личной вклад, оценка эффективности работы персонала, компания.

Цели и задачи оценки персонала

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Узнать цену Поделись с друзьями

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом.

Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.

Смысл работы оценки персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, которую реализует организация. Невозможно осуществление функций или направления работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием эффективной системы оценки персонала является комплексность.

Управление персоналом как управленческий процесс имеет цикличность, которая начинается с «планирования» и заканчивается данный цикл анализом и контролем.

Циклический характер проявляется не только в последовательности реализации функций управления, но и выполнении конкретных действий.

Как отмечает Десслер, «отдельные процедуры управления персоналом, выполняемые для достижения определенных целей, образуют циклы, из которых и слагается процесс управления персоналом» .

При этом оценка персонала занимает особое место, так как она является замыкающим действием для большинства циклов в системе управления.

Наглядно циклы управления персоналом и место оценки персонала представлены на рисунке 1.1

Планирование персонала

Мотивация трудовой деят-ти

Миссия

Цели

Набор, отбор, увольнение

Расстановка кадров

Организация работы, основная деят-ть

Оценка персонала

Ценности

Идеальный образ

Обучение и развитие персонала

Разработка системы отбора

Рисунок 1.1 — Циклы управления персоналом

Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей .

Деловая оценка персонала — это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

Коллектив авторов под руководством А.Я. Кибанова выделяет три основные цели деловой оценки :

1) выбрать место в организационной структуре и установить функциональную роль оцениваемого сотрудника;

2) разработать пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

3) определить соответствие заданным критериям оплаты труда и установить ее величину.

Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.

Оценка результатов и эффективности труда  это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.

Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

Выделим наиболее важные цели оценки:

— обзор прошлого исполнения работы;

— улучшение текущего исполнения;

— установление целей работы на будущее;

— выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;

— оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;

— оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.

Задачи оценки персонала:

— сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом;

— управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты;

— рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

— развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки;

— трудовая мотивация, т.к оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;

— определение размеров вознаграждения, т.к только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом :

— подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

— в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

— в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

— обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

— перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

— формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

— увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Предметами оценки могут быть:

— выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;

— эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;

— уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;

— уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;

— особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.

Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:

— цели организации;

— состояние внешней среды;

— организационную структуру;

— традиции и культуру организации;

— характеристики персонала.

Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.

Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.

Польза от проведения оценки персонала для организации:

1) повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике;

2) развитие корпоративного чувства (духа) у персонала;

3) позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;

4) ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании);

5) отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;

6) оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику;

7) снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки);

8) повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала: разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) сохранение сложившегося равновесия;

2) сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) сужение возможностей оценки реального состояния организации;

2) неверная оценка перспектив работы;

3) увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

Польза от проведения оценки персонала для высшего руководства:

1) получение инструмента для принятия кадровых решений;

2) получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда;

3) получение инструмента для обновления кадрового состава;

4) получение ориентации в положении дел с кадрами;

5) выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

Вред от проведения оценки персонала:

1) повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую собаку»);

2) требование материальных затрат для ее проведения;

3) может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе;

4) может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) потеря возможности принимать грамотные кадровые решения;

2) потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

Польза от проведения оценки персонала для непосредственного руководителя:

1) возможность обоснованно активизировать кадровую работу;

2) осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного);

3) обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников;

4) возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи;

5) возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов;

6) возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда;

7) возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами;

8) возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника;

9) возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса;

10) возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе;

11) возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Вред от проведения оценки персонала:

1) возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки);

2) потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?);

3) нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду;

4) у подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе;

2) избежание возможных стрессовых ситуаций.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

Польза от проведения оценки персонала для сотрудника (аттестуемого):

1) возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность);

2) понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение;

3) понимание, чем руководитель может ему помочь;

4) возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала:

1) стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности;

2) риск обострения отношений с руководством;

3) потери рабочего времени;

4) страх обнаружения нежелательной правды;

5) риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) возможность избежать стресс;

2) возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке»;

3) сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

Источник: Бизнес

Оценка персонала — ключевая задача для любого руководителя, будь у него под началом хоть два человека, хоть двести. Нельзя управлять людьми, не имея хотя бы смутного и приблизительного представления о том, кто они такие и на что способны. С ростом сложности задач и увеличением численности персонала любая приблизительность этой оценки начинает всерьез смущать руководителя. Можно ли рассчитать зарплату, повысить или понизить, назначить в кадровый резерв, пригласить в проектную команду, наконец, уволить, если не вполне понимаешь — за что и почему?

Горизонты точности

Не удивительно, что руководители с радостью прибегают к различным методам оценки, которые кажутся им хотя бы чуть более точными, чем их собственный невооруженный глаз. В этом смысле метод «360 градусов» может показаться практически недостижимым идеалом точности — благодаря количеству задействованных в процедуре оценки людей, математическому инструменту подсчета результатов и красивым графикам в конце. Впрочем, как мы увидим дальше, и он — не панацея.

«Суть оценки по методу «360 градусов» довольно проста,- считает директор департамента по работе с клиентами Консалтинговой группы СЭТ Анна Уланова.- Оценку сотрудника, как правило, менеджера или специалиста (для более низких позиций методика не используется), проводят по заданным стандартным шкалам, вопросникам. Участвует экспертная группа из 7-15 человек, в которую входят коллеги, руководство, подчиненные оцениваемого, иногда — клиенты. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Система оценок выстраивается в конфигурацию в форме круга. Самооценка сотрудника также является составляющей этого метода. Объективность итоговой оценки достигается за счет не только разнопланового инструментария, но скорее за счет большого числа оценщиков, общающихся с оцениваемым сотрудником в рабочих ситуациях и имеющих каждый собственное мнение о нем, которые иногда могут сильно различаться». «После того как вопросники и шкалы заполнены экспертами,- сообщает Антон Фокин, консультант Archer Consulting,- обработка информации, как правило, происходит с помощью методов математической статистики — вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера».

Ольга Мухина, менеджер по оценке и аттестации персонала управляющей компании Ritzio Entertainment Group, при этом замечает: «Каждая оценка имеет «вес»: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги или подчиненного. Очень важно правильно выбрать баланс оценок, чтобы не получилось так, что мнение начальника в результате оказалось бы более весомым, нежели мнение десятка коллег оцениваемого сотрудника».

Понятно, что для участия в этой процедуре коллеги должны уже некоторое время знать оцениваемого. Вот почему, по мнению Анастасии Сидоровой, специалиста по оценке и развитию персонала компании «Аналитика плюс», часто говорят о том, что этот метод можно использовать, только если человек проработал в компании не менее полугода.

Но, как показывает опыт одной из крупных российских компаний, эту методику можно использовать даже на этапе отбора кандидатов во время сбора рекомендаций: если есть система вопросов, построенная на единой модели компетенций, то можно получить представление об уровне развития у кандидата требуемых качеств. Метод используется и в конце испытательного срока, потому что человек ярко проявляет в этот период и свои плюсы, и свои минусы. Важно только помнить, что оценивать нужно не мнение и не впечатление от человека, а те качества, которые он смог или не смог проявить (и при этом были созданы условия для их проявления).

Грани субъективности

Как и в случаях с другими методами оценки, важно понимать, каковы возможности этого метода, его сильные и слабые стороны. «Обычно,- разъясняет Анастасия Сидорова,- называют две главных трудности, связанные с использованием «метода 360 градусов»: трудоемкость и субъективность. Действительно, если проводить его вручную, это потребует заполнения большого количества бумаг и времени на их обработку. Но сейчас компании внедряют автоматизированные системы, которые значительно упрощают процедуру. Для преодоления второй трудности — субъективности оценки, на которую могут повлиять предвзятость коллег или личные особенности оцениваемого,- нужно задать очень точные критерии оценки: что мы оцениваем, и почему оцениваем именно так». Эту мысль развивает Юрий Дорфман, руководитель департамента «Юриспруденция. Страхование. HR» компании: «Чтобы получить наиболее объективные ответы, необходимо составить вопросы для анкеты максимально корректно, так, чтобы респондент излагал факты, а не собственные эмоции. Можно обязать сотрудников подтверждать каждую негативную оценку реальным фактом или вообще попросить не давать оценок, а просто назвать слабые и сильные стороны коллеги».

Точность результата дает основания для зачисления сотрудника в кадровый резерв или для направления его на обучение, но и не только. Как подчеркивает Вера Александрова, руководитель проекта «Тестирование, оценка и аудит персонала» компаниичрезвычайно важна обратная связь по результатам проведенной оценки, в ходе которой сотрудник может узнать, насколько его самооценка расходится с оценкой коллег и руководителя. В этом случае важно понимать, для чего проводилась оценка и на что направлена обратная связь, на каком именно аспекте необходимо сделать акцент в разговоре с сотрудником. Хорошо, если сотрудник понимает, когда оценка носит развивающий характер, что это своего рода зеркало, показывающее его резерв развития. Регулярная оценка по этому методу даст возможность сотруднику следить за развитием своих способностей, причем каждый раз оценивать их более объективно, глазами окружающих.

Градусы подготовки

Для того чтобы от метода была польза, а не вред, нужно соблюдать некоторые требования. Следует педантично отнестись к подготовке респондентов-экспертов к работе с опросными листами. Вот как высказывается по этому поводу Антон Фокин: «Использование такого метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение — безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится». Вера Александрова отмечает следующее: «Большая проблема — это неподготовленность «оценщиков». Присваивая тот или иной балл качеству сотрудника, они могут пользоваться не всей, например, девятибалльной шкалой, а только ее частью. Так, например, для кого-то из респондентов четыре из десяти — это уже хорошо, а для кого-то средний уровень — это семь. Тут требуется, с одной стороны, внимательно подойти к обработке полученных данных, с тем чтобы не получалась «средняя температура по больнице». С другой стороны, нужно проводить специальную работу с «оценщиками», настроить их на серьезный, а не на формальный подход к этой работе».

Не менее важно с самого начала правильно расставить акценты — зачем, для кого и для чего сотрудников вовлекают в эту процедуру. Сравнивая международный и российский опыт, Антон Фокин приходит к следующим выводам: «Во многих международных компаниях «метод 360 градусов»- уже привычный для работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно. В российских же компаниях люди обычно опасаются аттестации и оргвыводов, которые за ней следуют. Конечно, любому нормальному человеку неприятно слушать критику в свой адрес. И можно пребывать в блаженном неведении, думая, что все прекрасно. Но в таком случае шансы повысить свою эффективность и сделать успешную карьеру сводятся к нулю. Точно так же российская специфика мешает напрямую привязывать к результатам оценки премиальные выплаты. В России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты — меня, не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой».

И все-таки, можно ли счесть оценку по методу «360 градусов» объективной и точной? Нужное замечание делает Ольга Мухина: «Важно понять, что цель методики — не получить абсолютное знание о сотруднике. Результаты оценки — это то, как воспринимается сотрудник теми, кто его окружает, теми, с кем он взаимодействует. Поэтому оценка по методу «360 градусов» — это еще и способ узнать, насколько успешно взаимодействуют и понимают друг друга коллеги, начальники и подчиненные».