Проблема мотивации персонала в организации

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В современном менеджменте особая роль отводится мотивационным аспектам управления персоналом. К ним можно отнести все мероприятия менеджмента организации, направленные на побуждение и выработке приверженности персонала к труду. Мотивированность сотрудников к труду является важной и неоспоримой составляющей эффективного функционирования компаний. Поскольку от того, насколько человек мотивирован и заинтересован в своей работе, зависит насколько своевременно, достоверно и в какие сроки он будет выполнять свои обязанности и, соответственно, от этого будут зависеть результаты работы его подразделения и всей организации в целом. Получения максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, — в этом заключается актуальность исследуемой темы.

Вопросы мотивации в России имеют свои характерные черты, которые связаны и с историческими реалиями формирования рыночной экономики и со специфическими особенностями менталитета. Специфика мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях заключается в том, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и минимальное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность в самовыражении, потребность власти, потребности реализации творческого потенциала и т. п. Зачастую менеджеры организаций при разработке и планировании систем мотивации для своих сотрудников, не учитывают внутренние побудительные мотивы работающего персонала и их реальные потребности, что в итоге приводит к снижению стимулирующего эффекта реализуемых систем вознаграждения.

Вопрос побуждения работников к труду и их приверженности к организации издавна волнует исследователей в области персонала и широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособления классических теорий мотивации к современным условиям не систематизированы, что осложняет процесс практического использования технологий и методов мотивации. Проблема организации системы мотивации на практике, объясняется также слабой изученностью особенностей стимулирования персонала, занятого в отдельных отраслях экономики и разновидностях производства.

Отсутствие современных технологий и методов, ориентация на подходы и направления, которые являлись эффективными в эпоху индустриальной экономики, являются основополагающими организационными проблемами, т. к. напрямую связаны с ключевой ценностью любого предприятия — его интеллектуальным капиталом.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, следует прибегать к инновационным технологиям мотивации персонала. Они позволяют экономить все виды организационных ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные; сберегать товарно-материальные запасы, минимизировать расходы и увеличивать их прибыльность, повышая жизнеспособность организации.

Цель мотивации — это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей.

Мотивированный сотрудник — тот, который с внутренним рвением хочет работать и проявлять инициативу, у него «горят глаза», он идет на работу «как на праздник», постоянно стремится расширять свои компетенции и совершенствоваться, тем самым продвигает свою компанию к росту и развитию.

Невозможно директивно, насильственным методом мотивировать своих работников. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Программа мотивации на предприятии — это систематизированный комплекс мероприятий, стимулирующих кадры не только к работе, за которую производится оплата, но, прежде всего, к особому отношению в плане выполняемых функций, желанию работать именно в данной организации, к достижению видимых результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к вышестоящему руководству.

Протекание процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его интерпретации понятия: цели, потребности и мотивы.

Потребности — это нахождение человека в состоянии, испытывающем нужду в объекте, необходимом для его существования и функционирования, оно проявляется в зависимости от ситуационных факторов. Потребности являются источником активной деятельности индивидуума, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это внутреннее побуждение и стремление человека к действию, направленное на результат (цель).

Цели — это конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс осуществляемой деятельности.

Обобщенная схема мотивационного процесса, отражающая его системность, цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь поведения, потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема является условной и раскрывает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Мотивационный процесс в реальности может быть значительно сложнее. Мотивы, движущие сотрудниками, чрезвычайно неоднородны, подвержены переменам и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов — навыков, способностей, образования, положения в социуме, финансового благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозировать поведение работников в ответ на разные системы мотивации, весьма затруднительно и трудоемко.

Большинство наиболее эффективных и приносящих результат методов мотивации членов коллектива к труду было создано за рубежом. Потому что на Западе проблема мотивации персонала рассматривается гораздо шире, нежели в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Несомненно, вопрос о заработной плате должен быть на первом месте, ведь только редкие энтузиасты трудятся за идею. Однако если организация предоставит возможность персоналу посещать курсы по обучению иностранного языка или заниматься бесплатно в фитнес-центре то, конечно, работник с удовольствием воспользуется данным предложением, а его уровень лояльности и преданности к организации повысится.

Западные менеджеры по персоналу давно пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой главную, основополагающую ценность компании, их нужно выращивать, поскольку от трудового вклада каждого работника зависит успех всего предприятия.

Из всего многообразия систем мотивации труда в рыночной экономике большинства развитых стран, выделяются следующие характерные модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели.

Современные тенденции формирования зарубежных технологий мотивации труда в структурированном виде приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Современные тенденции формирования зарубежных методов мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем оплаты труда Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибыли компании Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование трудовой деятельности Социальные гарантии и льготы
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Развитая социальная политика

Таким образом, отличительной особенностью всех иностранных предприятий, заключается в постепенной минимизации доли материальных вознаграждений и увеличении доли нематериальных стимулов, а также в возрастании роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия. В то время как большее число российских организаций характеризуется тем, что политика руководства направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Отечественным компаниям нужны свои методы мотивации, выстроенные с использованием мирового опыта управления и позволяющие наиболее эффективным способом раскрыть таланты сотрудников.

Нужно обратить внимание на методологию японского менеджмента и перенимать умение пользоваться внутренними ресурсами, искать пути постоянного развития. К составляющим кадровым приемам в Японии относятся: опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служит весомым стимулом к результативной работе.

В мае-июне 2014 года эксперты международного рекрутингового агентства “Kelly Services” провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». В соответствии с полученными результатами, можно увидеть, что основным стимулирующим фактором для россиян остается уровень оплаты труда (77 %).

Рисунок 2. Факторы, мотивирующие российских сотрудников

По сравнению с результатами исследования 2012 года, факторы, влияющие на мотивацию россиян, изменились. Снизилась привлекательность возможности обучения (18 %) и имиджа компании (15 %). При этом масштабные и интересные задачи составляют 37 %, комфортная и дружеская атмосфера в компании также — 37 %, повысилась значимость официального трудоустройства (36 %), зарубежные проекты/командировки (17 %) и профессионализм коллег в общей совокупности (18 %), стали оказывать большее влияние на мотивацию работников. Стоит отметить, что гибкий график труда, составляющий 15 %, показал наибольший рост симпатий российских работников и увеличился на 4 % по сравнению с предыдущим периодом. По отзывам специалистов рекрутинговой компании, популярность этого фактора будет развиваться в 2015—2016 году.

В результате анализа данной таблицы, можно сделать вывод, что на российских предприятиях главным мотивирующим фактором для работника является уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

· Персонал должен получать адекватную заработную плату, соответствующую степени ответственности и объему данной ему работы и способную предотвратить переход в другие компании.

· Увеличение уровня заработной платы работнику, не является стимулом, который может повысить его мотивацию. Как правило, после повышения оплаты труда, происходит подъем заинтересованности сотрудника, сопровождающийся около 2—3 месяцев, затем наблюдается спад интереса работников к труду.

Но все же существуют определенные стимулы, побуждающие людей к результативной работе. На рис. 3 представлены основные способы мотивации сотрудников российских предприятий (по данным исследовательского центра портала Superjob.ru). Проведя опрос среди 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, было выявлено, что большинство респондентов (36 %) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность раньше уходить с работы (рисунок 1).

На втором месте стоит гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе, составляющие по 29 %. Каждый пятый участник исследования (19 %) отметил для себя признание и публичную благодарность руководителя за хорошую работу. Для респондентов, составляющих 16 % от всех опрошенных людей, актуальна помощь и поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, содействие в оформлении ребенка в детский сад и т. п.). Привлекательной является возможность трудиться дома для 14 % опрошенных. Однако конкурсы и соревнования не вызывают у респондентов большого энтузиазма (7 %).

Рисунок 3. Основные способы мотивации россиян

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости, и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно право на льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам, а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства, в зависимости от социального статуса работника.

Таким образом, способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей сотрудников в организации.

Российским организациям следует перенимать опыт зарубежных коллег в плане нематериальной мотивации персонала, учитывающей обстановку, рабочее место, признания сотрудника как личности, предоставление льгот, создание условий, формирующих такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. Тогда у персонала будет преобладать чувство удовлетворенности своей работой, которая соответствуют их установкам и ожиданиям.

Восточная пословица гласит, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Работодатель может нанять на работу сотрудника и платить ему любые деньги, но заставить его любить компанию или свою работу не может. Любовь и преданность за деньги не купишь. Поэтому формирование у сотрудников приверженности к своей организации является основополагающей целью в управлении персоналом любой организации.

Список литературы:
1. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Аширова. — М: «ТК Велби», 2005. — 153 с.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. Учеб. пособие / Под ред. Е. Ветлужских. — М: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 265 с.
3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. Учеб. пособие / Под ред. В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. — М.: «Кнорус», 2008 г.
4. Горелов Н.А Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). Учеб. пособие / Под ред. Н.А. Горелова. — СПб: «Инф.-изд. аг-во ЛИК», 2007 — 221 с.
5. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Учеб. Пособие / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: «Инфра-М, Норма», 2011. — 164 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Егоршина. — М: «Инфра-М», 2006. — 369 с.
7. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб. Пособие / Под ред. В.В. Травина, В.А. Дятлова. — М: «Дело», 2008. — 259 с.
8. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. Учеб. Пособие / Под ред. С.А. Шапиро. — М: «ГроссМедиа», 2005. — 163 с.
9. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учеб. Пособие. / Под ред. С.А. Шапиро. — М.: «Вершина», 2003. — 358 с.

Проблема снижения мотивации персонала в организации: причины, факторы, методы устранения

На сегодняшний день решение проблемы снижения мотивации (демотивация) работников является одной из наиболее актуальных задач в системе управлении персоналом организации. Управление персоналом представляет собой сложный многоэтапный процесс, от успешной организации которого зависит достижение компанией поставленных целей. При этом конечный результат данного процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации, которая функционирует в компании.

Мотивационная система организации (система вознаграждений) включает в себя все, что работник может оценить и пожелать, а работодатель имеет возможность и хочет предложить работнику за его вклад в успешное осуществление основной деятельности компании. Однако эта система, как правило, направленная на увеличение продуктивности работы персонала, может приводить также и к отрицательному воздействию, снижая эффективность деятельности сотрудников. Уменьшение результативности, прежде всего, может проявиться в сокращении инициативности и ответственности, в понимании сотрудниками присутствия на рабочем месте как скучного и бесполезного провождения времени. Все указанные признаки говорят о наличии фактора демотивации персонала .

Подобное восприятие работниками своих трудовых обязанностей, согласно мнению многих экспертов, по большей части может быть связано с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, которые неоднозначно оценивают важность успешной мотивации своих сотрудников, а также с элементарным отсутствием умения применять на практике методы мотивации.

При этом наличие демотивации в компании приводит к негативным последствиям для эмоционального состояния персонала. В конечном итоге, если руководство не примет эффективных и оперативных мер для улучшения мотивации в коллективе организации, то становится неизбежным увеличение оттока работников. В то же время первыми такую компанию начинают покидать наиболее ценные и квалифицированные кадры, которые с высокой долей вероятности, затем становятся быстро востребованными на рынке труда. В итоге бездействие руководства еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию, оказывая негативное воздействие на оставшихся сотрудников, а также на репутацию самой организации, которая попадает в категорию тех, кто не особо ценит своих перспективных работников .

В случае проявления демотивации через приведенные выше критерии, то перед руководством организации, как правило, стоят следующие задачи:

• выявление причин демотивации персонала;

• определение круга мер по их устранению;

• разработка стратегии по реорганизации системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.

Необходимо отметить, что демотивация не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. В частности, основа демотивации может быть заложена в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании.

Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт. При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы :

• нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
• отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
• игнорирование идей и инициативы работника;
• отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
• дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
• недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала. При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:

• отсутствует системный подход к мотивации персонала;

• система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;

• нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;

• система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

Поэтому, в целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации .

В современных компаниях одной из основных причин снижения мотивации является неэффективная система оплаты труда, которая проявляется в заниженной величине поощрения сотрудника по сравнению с уровнем его вклада в общий результат, а также при наличии на этом фоне высоких вознаграждений других сотрудников, которые не оказали существенного влияния на достижение высоких результатов. В результате изначальной недооценки труда, а также отсутствия позитивной динамики при наличии положительных показателей труда, нехватка признания, которая выражена в материальном поощрении, не может побудить работника к повышению уровню производительности.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании. Изначальное проявление инициативы при приеме на работу, наличие перспективных идей может постепенно начать снижаться из-за ожидания сотрудником повышенной оценки руководством его деятельности, которое не всегда имеет место быть .

При этом выделяют следующие основные просчеты, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации:

• чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;

• недостаток психологической поддержки;

• дефицит внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;

• отсутствие промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;

• некорректность системы оценки работника;

• неэффективное решение служебных проблем работника.

При наличии перечисленных выше факторов персонал организации не стремится к проявлению инициативы и достижению высоких результатов.

Однако снижение мотивации проявляется постепенно и основной задачей руководства в данном случае становится оперативное акцентирование внимания на тех признаках, которые явно указывают на снижение степени заинтересованности сотрудников в своих обязанностях. При этом процесс демотивации происходит в несколько этапов, каждый из которых может сопровождаться эмоциональными переживаниями сотрудника .

Первый этап демотивации малозаметен, характеризуется незначительными переживаниями, когда работник начинает испытывать некоторое замешательство и недоумение. На этой стадии ему не понятны причины его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки.

При этом в подобной ситуации, как правило, относятся сотрудники, принятые на работу совсем недавно и поэтому им пока еще неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев .

Второй этап характеризуется повышением степени раздражения сотрудника, которое вызвано противоречивыми указаниями руководства, что приводит к возникновению недопонимания и неопределенности в структуре управления. В результате сотрудник скрыто или явно начинает обвинять руководителя в возникновении своих затруднений в работе и начинает надеяться на ошибку руководителя, после которой можно было бы с помощью аргументов доказать правильность своего мнения для успешного выполнения задач организации .

Третий этап – это явно выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с руководством и игнорировании замечаний с его стороны.

На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник – начальство» затрагивает окружающих, коллег.

Четвертый этап в большинстве случаев предшествует увольнению, т.к. сотрудник становится замкнутым, стараясь отстраниться от руководства и проблем предприятия. Поэтому увольнение начинает рассматриваться работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.

При ситуации, которая складывается в отношениях между работником и непосредственным начальством, перед последним возникает естественный вопрос удерживать сотрудника или отпустить? Естественно полагать, что если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно. При наличии подобных признаков среди персонала руководство должно провести переоценку организации труда в компании и того, насколько она соответствует принципам, которые позволяют создать атмосферу, предрасполагающую к максимальной степени продуктивного воздействия мотивации. В проведении данной переоценки наиболее эффективным становится анализ основных обстоятельств, которые могут способствовать улучшению мотивационной системы. Основные факторы повышения мотивации в организации представлены на рис. 1.

Рис.1 Факторы повышения мотивации персонала

Одновременно с этим большинство руководителей сходятся во мнении, что признаками мотивирующей организации труда являются следующие элементы :

1. Любые действия, решения руководства и персонала должны быть рациональными и продуманными.

2. Многие сотрудники хотят продемонстрировать свои способности и доказать свою значимость в работе. Поэтому они не приемлют игнорирования своего профессионального мнения руководством в тех вопросах, в которых данные работники достаточно компетентны.

3. Отдельные работники стремятся выразить себя в новых сферах деятельности, выполняя задания и поручения руководства, несмотря на отсутствие продолжительного опыта данной работы. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

4. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Таким образом, сотрудник получает возможность реализовать свои предложения, инициативу, при условии, что руководство выразит свою заинтересованность.

5. Если сотрудник ощущает значимость своей работы для устойчивого функционирования организации, то зачастую это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах.

6. Большинство людей стремится быть успешными, путем выполнения поставленных целей в работе. При этом выработанные цели должны поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения.

7. Достижение успеха без признания приводит к разочарованию, поэтому любой хорошо работающий сотрудник с полным правом должен рассчитывать на признание и поощрение, как материальное, так и моральное.

8. Оперативность и форма получения информации позволяют персоналу оценить свою реальную значимость в глазах непосредственного руководителя и управляющих вообще. Если доступ к информации затруднен, если получение информации происходит с задержкой, то сотрудники чувствуют к себе недоверие, недооценку способностей.

9. В большинстве случаев работники негативно относятся к изменениям в их работе и на рабочих местах, которые приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти преобразования вполне позитивны.

10. Необходимо объективное и оперативное предоставление работнику информации о качестве работы, которую он осуществляет. Данная информация позволит работнику регулярно анализировать и вносить определенные коррективы в свои действия.

11. Для большинства сотрудников контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

12. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в материальном отношении. Все это значительно снижает стремление к проявлению инициативы.

Перечисленные признаки дают развернутое представление о мотивации труда и, опираясь на них, руководителю следует выстраивать свое взаимодействие с подчиненными во избежание демотивации в любых ее проявлениях .

Необходимо отметить, что для комплексного построения мотивационной системы в организации, руководству необходимо иметь представление о существующих в науке и практике управления методах улучшения мотивации, повышения результативности персонала. Данные методы делятся на четыре основные группы.

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения сотрудников организации за проделанную работу. Они были сформулированы Д. Синком:

1. коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

2. справедливая оценка работы;

3. поощрение связано с результативностью;

4. создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

5. гарантия работы и др.

Целевой метод предполагает, что руководство формулирует перед исполнителями цели, которые обладают следующими характеристиками:

1. измеримость целей;

2. обозначение результатов работы;

3. точные сроки;

4. концентрация внимания на возможности роста производительности труда;

5. потенциальные стимулы для исполнителей;

6. поддержка организации;

7. контроль;

8. лица, ответственные за цели;

9. оценка, ясность результатов достижения цели и др.

При этом цели организации должны основываться на двух важных психологических закономерностях.

1. Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения.
2. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.

Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. При этом главным правилом становится привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические закономерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов. Основными чертами продуктивной в мотивационном отношении работы становятся:

• ответственность за результаты;

• достижения: уверенность работника в том, что он выполняет важную работу;

• контроль над ресурсами;

• обратная связь: информация о результатах работы;

• возможность профессионального роста;

• контроль работника над условиями труда.

Метод вовлечения работников – это приобщение сотрудников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника – субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода – лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

При использовании данного метода необходимо соблюдение следующих условий:

• право голоса у работника при решении проблем;
• поиск согласия;
• использование индивидуальной и коллективной мудрости;
• совместное принятие решения;
• делегирование прав;
• выявление проблем и определение действий;
• создание надлежащих условий и установки;
• механизм для улучшения сотрудничества.

Важно отметить, что залогом успеха организации, в первую очередь, являются ее сотрудники, а также их готовность направлять все свои усилия на благо своей компании. При этом можно с уверенностью утверждать, что построение и внедрение мотивирующих факторов заслуживает пристального внимания со стороны руководства, как и своевременная диагностика уровня и качества их воздействия на персонал. При этом упущения в данном процессе могут обернуться на начальном этапе скрытой демотивацией работников, которая, без оперативного вмешательства, может нанести значительный урон как рабочему процессу, так в последствии и кадровому составу компании.

Таким образом, использование комплексного подхода при построении грамотной системы мотивации занимает первостепенное значение, так как, в конечном итоге, эта система позволяет оказывать значительное содействие в достижении организацией своих поставленных целей.

Мотивация персонала

Мотивация персонала – ключ к повышению качества и результатов работы!

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

• Удержание продуктивных сотрудников;

• Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;

• Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация персонала — зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала — социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Когда необходимо пересматривать систему мотивации персонала?

• Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента;

• Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

• Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

• Численность персонала неоправданно завышена;

• Низкая лояльность работников организации;

• Высокая текучесть персонала;

• Низкое качество работы.

Основные методы совершенствования мотивации персонала

• Внедрение системы управления по целям, как метод мотивации персонала;

• Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

• Разработка системы окладов, грейдирование должностей;

• Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам;

• Разработка системы бонусов, завязанных на результат на основе ключевых показателей эффективности (KPI);

• Формирование сдельно-премиальной части заработной платы;

• Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

• Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки сотрудников входящих в кадровый резерв;

• Обучение руководителей по теме «Мотивация персонала».

Мотивация персонала как проблема

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

• Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

• Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

• Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

• Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

• Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы — психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому — можно не повышать?», «Вы — психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. — очень значимо, то для другого — незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» — передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально — такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата — единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала — это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

• Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник — повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

• Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди — это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди — те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха — хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы — это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие — на второй. Если на первом плане — содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане — статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики — активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики — спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники — активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики — эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики — ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это — потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост.

Нейтрал — самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

• Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации — это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации — это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

> ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Сущность мотивации работы

Одной из самых важных задач абсолютно любого предприятия различных форм собственности — это максимально возможная активизация управления персоналом и человеческим фактором, которая достигается посредством внедрения методик мотивации персонала.

Для того чтобы лучше понять суть определения мотивации персонала, первоначально разберем определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, направленных на достижение определенных целей, при учете качественного, добросовестного и ответственного подхода к решению объективно поставленной задачи.

Мотивация персонала — это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

Осуществление средств мотивации персонала со стороны руководства предприятия, ориентировано на выполнение следующих задач:

* организация и моделирование понимания сущности и значения мотивации в процессе труда у каждого сотрудника предприятия;

* повышение квалификации персонала и руководящего в соответствии с составом психологических основ внутрифирменного общения;

* создание демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации абсолютно у всех руководителей подразделений предприятия.

Для реализации этих задач необходим анализ:

* процесса мотивации в организациях;

* индивидуальной и групповой мотивации, в том случае если таковая имеется, и зависимости между ними;

* происходящих изменений в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Согласно исследованиям определяется тот факт, что материальная сторона вопроса, является доминирующим фактором на 60%. Остальные 40%, распределяются на показатели немонетарной мотивации. Стоит заметить, что даже при высокой оплате сотрудник может покинуть первоначальное место работы, поскольку он также является заинтересованным не только в материальном вопросе, но и в немонетарных характеризующих работу факторах.

Образование методик мотивации в процессе производственной деятельности, связано с выявлением руководителем поставленных задач и сроков их реализации, после чего он получает возможность координировать усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности группы.

Современные реформы организации труда, а также высокая образованность и материальный достаток многих сотрудников организации требует внедрение различных изощренных способов мотивации. Если руководитель считает, что материальное поощрение — это единственный и самый эффективный метод мотивации, то он допускает ошибку. Суть мотивации заключается в конкретных ситуациях, которые требуют не только координирование производственной деятельности, но также и удовлетворение материальных, моральных, социальных, нравственных и трудовых потребностей, которые являются актуальными для конкретного сотрудника на данный момент.

Стоит учитывать, что человек может брать на себя более сложную работу, которая требует больших умственных, либо физических затрат и более сложных решений, которые он будет принимать в процессе выполнения своих обязанностей. Организационная структура некоторых предприятий, может быть ориентирована на то, что перед человеком будет стоять выбор между более простой и более сложной работой. В этом случае возникает вопрос о повышении уровня мотивации труда, т.е. вопрос, какими способами можно заинтересовать человека и чем стимулировать его трудовую деятельность для реализации более сложных задач. Данный подход к организации производственных процессов был принят в процессе демократизации рабочего труда при переходе к капиталистическим взаимоотношениям в России.

Добросовестность, настойчивость и ответственность — это очень важные характеристики трудовой деятельности, которые способствуют реализации более сложных задач и производственных процессов. Направленность — это основной критерий стимулирования производства, поскольку для реализации некоторых задач необходимо понимать основы заинтересованности человека в развитии предприятия (это может быть материальный интерес, либо интерес, связанный с приобретением опыта или моральных качеств), именно поэтому для руководства очень важно знать какими методиками мотивации ориентировать выполнение производственных задач.

Мотив (от франц. mоtif — побуждение) — это явление вызванное необходимостью выполнить определенную задачу при использовании методик побуждения к реализации поставленных вопросов. Мотив в первую очередь зависит от личных (персональных) качеств человека и формируется еще до начала профессиональной деятельности, когда человек усваивает нормы и ценности трудовой этики и морали. Мотив является скорее внутренним проявлением, чем внешним и зависит от ряда потенциальных личностных факторов. Создание и поддержание условий мотивации труда для руководства организации, является достаточно сложной задачей, поскольку мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Основной задачей менеджера, является формирование условий повышения производительности труда, карьерного роста, материального уровня сотрудников, их творческого потенциала и развития их личностных качеств. Только при учете внедрения совокупности факторов, от которых зависит мотивация, становится возможным реализовать повышение производительности труда. Учитывая повышение уровня квалификации персонала, являющегося основой карьерного роста, менеджер должен оперативно реагировать, видоизменяя движущие способы мотивации (повышать зарплату, менять условия сотрудничества, либо при невозможности, или при неактуальности удовлетворения требований персонала, заниматься поиском новых сотрудников).

Существует несколько видов мотивов к повышению качества труда:

Мотив самоутверждения. Данный тип мотивации характерен в первую очередь для сотрудников молодого и среднего возраста и, по мнению Герцберга, является мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

Мотив социальности (потребность нахождения в коллективе). Этот тип мотива в первую очередь является характерным для восточного (японского) стиля управления персоналом — групповая мораль.

Мотив самостоятельности. Данный тип мотивации присущ сотрудникам, которые готовы пожертвовать временем и даже заработком в отношении стремления к автономии (т.е. самоорганизации).

Мотив справедливости. Исходя из позиции того, что абсолютно любой сотрудник требует справедливого отношения в плане решения конфликтных и материальных вопросов, данный мотив считается доминирующим. В случае его отсутствии возникает демотивация.

Мотив стабильности (надежности). Характеризуется тем, что в процессе трудовой деятельности имеется стабильность в труде и оплате.

Мотив состязательности. Реализуется в случаях, когда при малых материальных затратах он дает ощутимый экономический эффект, поскольку стремление к состязательности, является основой карьерного роста и повышения производительности. Стоит также учитывать, что состязательность присуще генетически практически у каждого человека.

Мотивация приобретения нового (знаний, материальных ценностей, и.т.д.). Присуще, в основном, по отношению к специалистам высокой квалификации. .

В зависимости от целей, преследуемой мотивацией, она подразделяется на 2 вида: внешняя и внутренняя.

Внешнее мотивирование осуществляется в процессе административного управления со стороны менеджера, либо руководителя , при котором руководителю необходимо знать какими способами воздействовать на определенного сотрудника для того чтобы он осуществил его требования в срок. В качестве внешней мотивации может быть использовано оплата, поощрение или моральная поддержка.

Для внутреннего мотивирования в первую очередь характерно формирование определенной мотивационной структуры человека методом психологического усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Этот способ является более сложным и требует от менеджера особых знаний, умений, способностей и усилий.

Стоит учитывать, что в жизни нет особых различий между формированием внутренней, либо внешней мотивации, поскольку зачастую сам этот процесс, включает в себя различные совокупность основ и принципов мотивации, поэтому отдельно взятая характеристика не играет существенной роли. В некоторых случаях высококвалифицированный сотрудник, от которого требует качественного выполнения работы, справляется с ней хуже, чем мотивированный сотрудник. Мотивацию необходимо осуществлять таким образом, чтобы человек видел необходимость в успешном завершении порученных ему обязанностей.

Структура наиболее часто встречающейся модели мотивации подразделяется на три элемента:

Потребность. Данный элемент является очень важным, поскольку для каждого сотрудника очень важна потребность в материальных ценностях, которые приобретаются за счет заработанных средств (вещи, машина, одежда т.т.д.), а также в неосязаемых ценностях (уважение, авторитет, возможность профессионального роста и.т.д.).

Целенаправленное поведение. Этот элемент характеризуется в необходимости двигаться в приоритетном направлении, по отношению к карьерному росту, достижению результата, повышения оплаты, либо должностном признании.

Удовлетворение потребностей. Характеризуется в ощущении необходимости трудовой деятельности при реализации личных приоритетных желаний за счет заработанных средств.

Наиболее важным в процессе менеджмента, является учет уровней мотивации, при которых сотрудник, как правило, экономит свои силы при выполнении обязанностей и только при уверенности, что он получит вознаграждение и его усилия будут оценены должным образом, реализует их в полную силу.

Процесс мотивации можно разделить на 6 этапов:

1й этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

2й этап — поиск путей удовлетворения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

3й этап — выявление целей (направлений) действия в соответствии с которыми осуществляется направленность и сила проявления мотивов при которых человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

4й этап — реализация действия, при которых индивид затрачивает свои силы на удовлетворение своих потребностей. В данном случае может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

5й этап — получение вознаграждения за осуществление действия. На данном этапе человек получает заработанные средства на которые он может удовлетворить часть своих потребностей и в зависимости от полученного результата и от того на сколько он удовлетворил свои потребности, возникает тенденция необходимости в продолжении мотивации к осуществлению деятельности.

6й этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Рис. 1).

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала.

На данный момент основные теоретические подходы, являющиеся закономерностью мотивации, исследуемой в первую очередь психологической наукой, определяющей движущую силу поведения, потребности, цели и мотивы человека. Для исследования общих признаков процесса мотивации, можно выявить общие понятия: мотивы, потребности, цели (рис 2).

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рис.2 Общая характеристика процесса мотивации

На данный этап времени можно выделить 3 основные группы теории мотивации:

— Первоначальные;

— Содержательные;

— Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на простых стимулах морального и материального поощрения, что является составляющей принуждения, при этом данная теория применима к концепции кнута и пряника, когда за неисполнение своих обязанностей следует наказание, а за качественную работу — поощрение.

В соответствии с данной теорией, законодательством было введено её практическое применения. Так, в федеральном законе от 31 июля 1995г. № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации», были определены рамки поощрений и наказания, надлежащих за качественное выполнение или невыполнение служащими своих должностных обязанностей.

На протяжении своего существования теория кнута и пряника изучалась различными учеными: Д. МакГрегором (Табл. 1), Зигертом и Л. Лангом, В. Оучи, и.др. В процессе развития менеджмента, её иначе называли теорией «Х» и «Y. Согласно которой была выявлена необходимость информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

На основании исследования проведенного В.Овучи, была выявлена взаимосвязь мотивации с личностной необходимостью ощущать себя в коллективе, поскольку многие работники хотят работать в группе, при распределении основных обязанностей и иметь долгосрочную перспективу развития.

Таблица 1.

Теория мотивации Д. МакГрегора
«Х»	«Y»
В мотивах преобладают биологические потребности; * Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; * Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; * Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.	В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; * Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; * Обычно человек готов брать на себя ответственность; * Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; * Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; * Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.
Главный стимул: * принуждение. Вспомогательный стимул: * материальное поощрение.	Главные стимулы: * самоутверждение; * моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: * принуждение.

Т.е. на основании этой теории, были выделены типы поощрения и наказания, которые можно применять в различных случаях, ввиду степени ответственности, которую берет на себя сотрудник и конечного результата его действия, или бездействия.

Стоит также заметить, что применение теории первоначальной мотивации, является необходимым фактором, который обеспечивает качественное выполнение сотрудником своих обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения к труду. .

Содержательные теории мотивации — это особая группа теории мотивации, характеризующаяся идентификацией потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом. Исходя из позиции содержательной теории, мотивацию трудовой деятельности сотрудников, можно добиться методом выявления и реализации доминирующих потребностей (Рис. 3.). Над этой теорией работали такие известные авторы как: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Рис.3 Управление мотивацией трудовой деятельности