Еще по теме Метод номинальной групповой техники:

  1. Метод номинальной группы
  2. Концепция С поверхностной точки зрения ипотечные трасты напоминают фонды взаимных вложений, образованные с целью получения высокого текущего дохода**, но эта аналогия ошибочна. Действительная привлекательность ипотечных трастов состоит в их способности получать доход по вложенному капиталу путем продажи дополнительных акций с надбавкой (премией) против их номинальной стоимости. Если траст, номинальная стоимость акции которого составляет 10 долл., а доход на акционерный капитал равен 12%,удваивае
  3. Использование групповой динамики
  4. Групповая психология
  5. Акции без номинальной стоимости
  6. Реальная и номинальная процентные ставки
  7. Групповое принятие решений и риск
  8. ГРУППОВЫЕ (СОСЛОВНЫЕ) ФОРМЫ ПРАВЛЕНИЯ
  9. Опасные групповые интересы
  10. Демократический стиль, или система группового участия
  11. Групповое управление

— Аудит — Банкротство — Бухгалтерский учёт — Инвестиции — Карьера, кадры — Логистика — Маркетинг — Менеджмент — Налоги — Недвижимость — Реклама — Управление бизнесом — Управление персоналом — Финансы — Экономика — — Бизнес — Биржи — Интернет-бизнес —

Метод номинальных групп

Метод номинальных групп (МНГ) – один из способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может.

Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Кроме того, во время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый взгляд на проблему, неожиданно верное решение.

Метод разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и согласования групповых суждений.

МНГ предполагает участие 8– 12 человек, работу которых организуют координатор и помощник. Участники отбираются в соответствии с их компетенцией. Желательно избегать присутствия в группе сотрудников, находящихся в отношениях непосредственного подчинения.

Обычно для проведения МНГ требуется от двух до трех часов.

МНГ включает следующие этапы: вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.

Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия.

По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке.

Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения – уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.

Следующий шаг – индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 – для самой важной идеи до 1 – для наименее важной.

Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы.

Как считает автор метода Эдвард де Боно, обычно, когда мы пытаемся думать над решением практической задачи, мы сталкиваемся с несколькими трудностями. Во-первых, мы часто вообще не склонны думать над решением, ограничиваясь вместо этого эмоциональной реакцией, которая предопределяет наше дальнейшее поведение. Во-вторых, мы испытываем неуверенность, не зная, с чего начать и что делать. В-третьих, мы пытаемся одновременно удерживать в уме всю информацию, относящуюся к проблеме, быть логичными, следить, чтобы наши собеседники были логичными, быть креативными, быть конструктивными и так далее, и все это обычно не вызывает ничего, кроме путаницы и смятения.

Метод шести шляп – это простой и практичный способ преодолеть подобные трудности посредством разделения процесса мышления на шесть различных режимов, каждый из которых представлен шляпой своего цвета.

Белая шляпа: информация.

Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Белая шляпа – информация, факты, вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация?

Красная шляпа: чувства и интуиция.

В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Красная шляпа – эмоции, интуиция, чувства и предчувствия. Какие у меня по этому поводу возникают чувства? Не требуется давать обоснование чувствам.

Черная шляпа: критика.

Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Черная шляпа – осторожность, суждение, оценка. Правда ли это? Сработает ли это? Будет ли это работать? Какие существуют опасности? В чем недостатки? Что здесь неправильно?

Желтая шляпа: логический позитив.

Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Желтая шляпа – преимущества. Для чего это стоит сделать? Каковы преимущества?

Почему это можно сделать? Почему это сработает?

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Зеленая шляпа – творчество, различные новые идеи, список возможных решений и действий, предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы?

Синяя шляпа: управление процессом.

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

Синяя шляпа – организация мышления, мышление о мышлении, управление процессом поиска решения. Чего мы достигли? Какой следующий шаг, что нужно сделать дальше?

В групповой работе самая распространенная модель – определение последовательности шляп в начале сессии. Последовательность определяется, исходя из решаемой задачи (подробнее об этом можно узнать на тренинге по «Шести шляпам»). Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.

Метод номинальных групп (МНГ) – один из
способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно
спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия
решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех
случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем
чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во
время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время
обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый
взгляд на проблему, неожиданно верное решение.

Метод разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе
социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и
согласования групповых суждений.

МНГ предполагает участие 8-12
человек, работу которых организуют координатор и помощник. Участники отбираются
в соответствии с их компетенцией. Желательно избегать присутствия в группе
сотрудников, находящихся в отношениях непосредственного подчинения.

Обычно для проведения МНГ требуется
от 2 до 3 часов.

МНГ включает следующие этапы:
вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления
идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.

Вводная часть.

Координатор знакомит участников с процессом и вводит особые правила.
Необходимо рассмотреть следующие вопросы:


цель
заседания и важность процесса;


этапы
МНГ;


как
будут использованы результаты;


постановка
задачи.

Задача должна быть сформулирована
предельно просто и четко. Цель координатора – чтобы задача заседания была
понята всеми участниками, и понята одинаково.

Иногда прибегают к
самоинструктажу, когда участники дают собственные толкования задачи, сообщенной
координатором, и модифицируют ее формулировку в наиболее удобном для себя виде.

Особые правила:


доброжелательность;


активность;


говорит
один.

Молчаливое
генерирование.

Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам
предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной
задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые
необычные или спорные.

Цель – расширить диапазон
рассмотрения данной проблемы.

Важно тщательно следить за соблюдением тишины и
прерывать возможные разговоры участников друг с другом. Исследования показали,
что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее
групповой. Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа.

Важно, что разные люди работают в разном темпе.
Скорее всего, кто-то из участников закончит работу раньше и начнет подавать
весьма интенсивные невербальные сигналы скуки или утомления. Не поддавайтесь
ложному гуманизму, предлагая тем, кто уже закончил, выйти на перерыв. Как
только Вы сделаете это, ручки отложат все, хотя у кого-то, вероятно, еще были
«на подходе» ценные идеи. При таком развитии событий они могут быть потеряны.
Молчаливый этап длится до того момента, пока последний участник не отложит
ручку.

Этап неупорядоченного перечисления идей.

Координатор вводит жесткий запрет на любой вид
критики произносимого. Участникам предлагается зачитывать идеи, помощник
фиксирует их на доске, флипчарте или при помощи электронного проектора и
компьютера. Координатор следит за тем, чтобы идеи были поняты всеми участниками
единообразно. Разговор допускается только между координатором и участником,
излагающим свою идею. Участник может каждый раз называть только одну из своих
идей. Очередь выступлений не регулируется ничем. Каждый участник может называть
те идеи, которые у него записаны во время молчаливого этапа, а также те,
которые пришли в голову только что.

Этап
уяснения идей.

Продолжает действовать запрет на критику и оценку
идей, о чем координатор еще раз сообщает.

Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может
предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или
отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор
быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и
вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список –
результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним
общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют
повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.

Ранжирование.

На этом этапе участники могут выразить свое одобрение или критику той
или иной идеи. Но теперь это уже не «моя» или «его» мысль, а некая отдельная,
как бы оторванная от индивидуального автора, идея. Теперь автор любой части
списка – группа.

Перед началом этого этапа полезно
сделать перерыв, во время которого участники отдыхают, а координатор и помощник
переносят список, с которым работала группа, в другой формат. Например, с
доски, где видны следы исправлений, переносов, вычеркиваний, готовый к
ранжированию список переносят на флипчарт или распечатывают по одному
экземпляру для каждого участника. Таким образом, усиливается эффект отделения
идей от авторов. Люди, возвратившись после перерыва, видят некий другой,
действительно общий продукт, в котором уже нет следов индивидуального участия
кого-либо.

Каждому участнику выдают по 8
карточек (их количество может варьироваться в зависимости от длины списка и
задач заседания). Участникам предлагают отобрать из всего списка по 8 наиболее
важных пунктов и записать их на карточках. В центре каждой карточки –
формулировка отобранного пункта, в
правом верхнем углу – его номер. На каждой из восьми карточек должны быть
разные пункты.

Затем предлагают каждому разложить
заполненные карточки перед собой и выполнять следующие шаги:

«Из восьми карт выберите самый
важный пункт (который Вы бы использовали в качестве руководства к действию),
напишите цифру 8, обведите ее кружком, чтобы не спутать с номером идеи, и
карточку отложите». Координатор ждет, пока все участники справятся с этим
заданием.

Затем процесс ранжирования
продолжается. «Из оставшихся семи карточек выберите наименее важный пункт
(которым Вы бы пожертвовали в случае необходимости), напишите цифру 1, обведите
ее кружком и отложите карточку».

Ранжирование продолжается. «Из
оставшихся шести карточек выберите самый важный пункт, напишите на карточке
цифру 7, обведите ее кружком, а карточку отложите».

«Из оставшихся пяти карточек выберите
наименее важный пункт, поставьте цифру 2, обведите ее кружком, а карточку
отложите».

Ранжирование продолжается в этой
последовательности, пока каждый участник не проранжирует все восемь отобранных
им пунктов-идей.

Теперь результаты ранжирования надо
подсчитать и зафиксировать в удобной для рассмотрения форме. Это могут делать
координатор и помощник, пока участники отдыхают, или сами участники,
руководимые помощником координатора.

Заключительный
этап.

Состоит в оглашении результатов ранжирования. Координатор руководит
обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили
высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать
себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется
уверенность в том, что мнение услышано и понято. Кроме того, какими бы ни были
установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы
группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей,
как правило, возрастает. Координатору важно уловить эту заинтересованность и,
возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы
относительно будущих действий.

Метод номинальных групп

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *