Таблица 2. Показатели качества логистического сервиса

Наименование показателя

Формула расчёта

Доступность, ї (PD, ННС, ПЛН)

Вероятность возникновения дефицита запасов, PD(Q)

где Qнi — число заказов i-го клиента, неудовлетворенных наличными запасами, Qобщ — общее число заказов i-го клиента,

n — общее число клиентов.

Норма насыщения спроса, ННС

где Знал j — общая величина наличных запасов j-го вида продукции, Зтр j — величина запасов j-го вида продукции, требуемых для удовлетворения всех заказов клиентов, m — число видов продукции.

Полнота охвата

заказами, ПЛН

где H j — число случаев, когда все запасы склада по j-му виду продукции заказаны потребителями.

Функциональность, (kt, kб, kг, kно)

Степень удовлетворения ожиданий потребителя по времени, kt

где tож i — время выполнения заказа, ожидаемое i-м клиентом, tф i — фактическое время выполнения заказа i-го клиента.

Бесперебойность выполнения логистических операций, kб

где Qсi — число заказов i-го клиента, выполненных в соответствии с требуемыми сроками, Qвi — общее число исполненных заказов i-го клиента.

Гибкость

логистических операций, kг

где Qуд — число удовлетворенных требований,

Qтр — число заявок клиентов на предоставление им дополнительных услуг.

Уровень недостатков обслуживания, kно

где Qпр — число заказов, по которым поступили претензии от клиентов, Qобщ — общее число заказов.

Надежность обслуживания HД=ш (ї, )

Рассмотренные показатели являются основными измерителями качества обслуживания потребителей. Их определение, контроль и оценка позволяют также оценить эффективность системы обслуживания клиентов.

Не стоит оставлять без внимания и обучение и развитие персонала склада. Мы можем определить знания и навыки персонала, технологии и корпоративную культуру, необходимые для выполнения работ и управления процессами.

Знания и навыки сотрудников являются ключом к улучшению бизнес-процессов складского комплекса. Необходимо определить, какие навыки и на каком уровне необходимы для работников склада. Также необходимо определить широту специализации работника.

Технологии играют главную роль в любом складском комплексе. Системы управления складом, радиотерминалы, системы «pick-to-light» и автоматические системы товарообработки помогают снизить затраты, сократить время и повысить качество складских операций. Технологии также играют важную роль в процессе непрерывного улучшения работы складского комплекса. Персоналу склада необходимо получать быструю обратную связь, чтобы составить представление о качестве своей работы, включая детальные и обоснованные данные о конечном результате. Технологии также позволяют наладить эффективное и всестороннее взаимодействие с другими участниками цепочки поставок.

Персонал складского комплекса должен постоянно удерживать внимание на непрерывном улучшении качества работы и обслуживания клиентов. Осознание потенциала развития и наличие мотивации для его реализации являются основными факторами развития компании. Поэтому руководство склада должно формировать такую корпоративную культуру, где люди открыты изменениям. Корпоративная культура должна поощрять сотрудников к поиску новых идей для улучшения бизнес-процессов. Инновационные идеи и наилучшие практические решения должны быть задокументированы и доведены до каждого сотрудника складского комплекса.

По согласованию с экспертом для вышеперечисленных показателей можно использовать весовые коэффициенты, отражающие специфику применения показателей для конкретного предприятия. Таким образом, предложенные показатели обеспечивают возможность всестороннего анализа процессов функционирования склада с учётом взаимосвязей между различными группами их характеристик.

>3.2 План действий по оптимизации деятельности склада >? Обеспечение непрерывного усовершенствования.

Формирование основы

>? Стратегия склада должна основываться на общекорпоративной стратегии.

? Act (воздействие) — анализ узких мест и принятие мер по устранению отклонений от первоначальных целей.

Заключение

Процесс оптимизации складского комплекса должен быть непрерывным и цикличным и только тогда он даст ожидаемые результаты.

Список использованных источников

1. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке / В.В. Дыбская. — М.: ВИНИТИ РАН, 2002. — 264 с.

2. Ехлаков Ю.П., Тюльменков В.Н. Функциональные модели управления складским хозяйством / Ю.П. Ехлаков, В.Н. Тюльменков // Доклады Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники. — 2015. — №2 (18). — Ч. 2. — С. 135-139.

3. Йерун ван ден Берг Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим / Йерун ван ден Берг. — Изд-во: Альпина Паблишер, 2016. — 336 С.

4. Каменова М. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство/ М. Каменова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. — М.: Весть-МетаТехнология, 2015. — 333 с.

5. Миротин Л.Б. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев, А.Г. Касенов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 190 с.

6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. — 408 с.

Размещено на Allbest.ru

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности работы организации, в первую очередь для того, чтобы навести порядок в текущих процессах (т.е. обследовать и описать модель процессов AS-IS), а затем внести изменения в бизнес-процессы для того, чтобы они выполнялись оптимально (сформировать модель TO-BE).

Анализ бизнес-процессов, как правило, неразрывно связан с анализом информационных систем, предназначенных для автоматизации существующих процессов.

Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений.

В результате анализа заказчик получает актуальную картину текущего состояния процессов организации и предложения по оптимизации ее деятельности. Данный подход может применяться как с целью определения процессов, подлежащих дальнейшей автоматизации, так и вести только к организационным изменениям.

Отдельно следует заметить, что в рамках проводимых преобразований одно из важнейших мест должно отводиться работе с людьми. Без воли и поддержки высшего руководства и без желания что-то изменить, разработанные модели бизнес-процессов могут так и остаться лишь описаниями с красивыми картинками, по которым никто не работает.

В рамках моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций. Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:

  • Избыточные или дублирующиеся функции
  • Нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему
  • Документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время)
  • Отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат)
  • Отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.

Моделирование процессов AS-IS («как есть») может быть направлено на решение большого числа различных задач, и позволяет:

  • Детально определить результат процесса и оценить его значение в рамках исследуемой области деятельности
  • Определить набор действий, составляющих процесс и определить порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса
  • Произвести разделение зон ответственности (определить, какой сотрудник или подразделение несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом)
  • Определить ресурсы, потребляемые в ходе выполнения бизнес-процесса (наличие понимания о ресурсах позволяет повысить эффективность их использования за счет планирования и оптимизации)
  • Определить степень взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями (возможность повышения эффективности коммуникации между участниками за счет проведения мероприятий по их оптимизации)
  • Определить информационные потоки в рамках исследуемого процесса, включая движение документов в бумажной или электронной форме (это позволяет установить, насколько оптимально движение документов и не являются ли они избыточными)
  • Определить потенциальные «узкие» места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы для его оптимизации в дальнейшем

Детализация процессов по модели AS-IS («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели TO-BE («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов.

Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.

Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов.

В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.

В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.

Два вида анализа бизнес-процессов

1. Качественный

Анализировать ситуацию можно на основе субъективных оценок, при помощи графических схем, а также по отношению к типовым требованиям и нормативным актам.

2. Количественный

Более объективный, предусматривает сбор, обработку и анализ показателей продукта, эффективности БП, удовлетворенности клиентов, их сравнение, а также другие прогрессивные методики. Нужны ли компании бизнес-процессы и насколько они себя оправдают, показывает именно этот подход.

Методы количественного анализа бизнес-процессов больше разработаны и чаще используются

Имитационное моделирование и АВС-анализ БП (операционный анализ затрат) – это инновационные методы количественного типа, с помощью которых определяют, например, стоимость процесса. Они требуют больших временных и финансовых вложений, поэтому редко применяются в условиях российского бизнеса, особенно в компаниях без четкой регламентации процессов.

Качественные методы

1. SWOT-анализ

Методика направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон БП. С ее помощью прогнозируют потенциальные улучшения (возможности) или ухудшения (угрозы). Простейший способ – анкетирование руководителей и сотрудников с целью построения таблицы SWOT-анализа процесса.

2. Выделение проблемных областей

На укрупнённой схеме отображают основные группы функций и исполнителей. Указывают проблемные области, выявленные путём опроса сотрудников и руководителей, например, закупку оборудования или расчёты. Краткие формулировки помогут в дальнейшем сформировать план реорганизации.

Визуальный анализ графических схем часто бесполезен, поскольку при их создании встречаются ошибки и технические недоработки. Для реализации нужны глубокие практические знания и понимание отраслевых решений, опыт.

3. Ранжирование процессов

БП классифицируют по уровню эффективности и степени важности для организации, а затем определяют, какие из них нуждаются в улучшении в первую очередь. Методика субъективна, поэтому применяется в основном на предварительном этапе.

Количественные методы

К ним относятся:

  • Показатели процесса – числовые величины, характеризующие временные, финансовые, человеческие и другие затраты.
  • Показатели продукта или услуги, например, абсолютный объём услуг, номенклатура, количество дефектов и др.
  • Показатели удовлетворенности клиентов результатами – выходом БП или продукцией.

Абсолютные показатели – это числовые величины, которые описывают время его выполнения БП, стоимость продукта или услуги, другую техническую информацию (численность персонала, количество трансакций, автоматизированных рабочих мест и др.).

Относительные – также выражаются в числах, но предоставляют их по отношению к другим сведениям, например, соотношение плана и фактического исполнения, сравнение бизнес-процессов и т. д.

Качественные методы только дополняют количественные, но никогда не бывают первостепенными

Пример пошагового плана анализа бизнес-процессов

  1. Разговор с сотрудниками, ответственными за реализацию конкретного БП, о возможных проблемах.
  2. Определение входов (материальных, трудовых, энергетических ресурсов).
  3. Фиксирование выходов (физического товара или услуги).
  4. Проведение мозгового штурма с представителями нескольких отделений об усовершенствовании БП.
  5. Визуализация процессов с помощью блок-схем.
  6. Внесение изменений, направленных на снижение затрат, сокращение цикла работ, упрощение процесса или повышение качества обслуживания – с учетом полученных результатов.
  7. Анализ результатов и (при необходимости) шагов по совершенствованию БП.

Система анализа должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия. На начальном этапе применяют простые количественные методики. С развитием процессов их постепенно дополняют более сложными показателями, привлекая, кроме абсолютных, еще и относительные.

Регулярное отслеживание эффективности каждого БП – это обязательное условие для достижения результатов. Ведь в отсутствии прогресса наступает регресс. В выигрыше остается тот, кто не перестаёт стремиться к совершенству!

Методы анализа бизнес процессов

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *