Консультационная деятельность как деловая услуга

Процессы интеграции и внутри страны, и на международном уровне замедляются отсутствием у большинства российских консультантов стремления к прозрачности своего бизнеса. Меньше всего это относится к компаниям – участникам рейтингов и профессиональных сообществ; тогда как большинство консультационных компаний – хотя и не определяющее – остаются за рамками этих процессов. Многие участники рынка до сих пор предпочитают методы прямого маркетинга, незатейливые рекламные ходы участию в интеграционном процессе, открытости, работе над собственным профессиональным статусом, формированию имиджа, устойчивой деловой репутации.
Продвигая цивилизованные методы работы на рынке (законодательно и информационно закрепляя их и порицая публично их неисполнение), профессиональное сообщество в силах склонятьколлег-консультантов к сотрудничеству (когда оставаться вне такого сообщества будет не престижно и, следовательно, неприбыльно). Но, безусловно, это накладывает особую ответственность на организаторов сообщества, его управленческое звено и самих членов сообщества.
Такое сотрудничество будет более масштабным, если повысится интенсивность заказов на консультационные услуги со стороны бизнес-организаций из стран СНГ, т.е. если улучшится их вовлеченность в поле маркетингового воздействия консультантов.
На консультационном рынке продолжает усиливаться конкуренция, при этом уходит с рынка ряд малых и средних компаний. С одной стороны, они объединятся с более крупными компаниями, происходит так называемая концентрация бизнеса, с другой стороны, многие лидеры малых компаний все больше склоняются к индивидуальной практике, минимизируя, тем самым, общие издержки.
Одновременно с этим постоянно повышается уровень требований к консультантам со стороны клиентов, меняется конъюнктура. Очень часто проблематика клиентов требует от консультантов комплексных решений. А ресурсы малых, средних консалтинговых компаний, как известно, весьма ограничены.
Выход можно найти как раз в налаживании партнерских отношений между консультантами. При грамотном объединении компетенций и усилий небольших компаний клиент вполне может получить эффективные решения самых сложных своих задач.
На рынке можно найти достаточно много примеров налаживания партнерских отношений между компаниями, оказывающими интеллектуальные услуги. Можно выделить несколько принципов кооперации консультантов:
дополнение друг друга по специализации, для повышения качества услуг;
дополнение друг друга в количественном аспекте для оказания больших по объему услуг;
дополнение друг друга по охвату различных территорий.
Например, компании, специализирующие в брендинге, стремятся наладить партнерские отношения с рекламными и PR-агентствами, дизайн-студиями, информационными агентствами. При разработке модели бизнес-процессов крупного предприятия возможностей одной небольшой консалтинговой компании часто не хватает, и поэтому дополнительно привлекаются бизнес-аналитики других компаний. Для проведения исследований рынков удаленных регионов в помощь привлекаются маркетинговые компании на местах.
Вместе с тем совместная деятельность консультантов несет в себе и определенные риски. Риски связаны, в основном, с различиями методик и подходов, применяемых разными консультантами. Не всегда эти подходы удается объединить и получить для клиента непротиворечивый результат.1
Отдельно следует сказать о рисках, связанных с ответственностью консультантов за выполняемую работу. Обычно перед клиентом отвечает один из партнеров, и у другого может появиться соблазн где-то «схалтурить». Некоторые так называемые «партнеры» вообще стараются увести клиента.
В связи с этим многие консультанты стремятся наладить устойчивые партнерские отношения друг с другом. Именно такие взаимоотношения позволяют консультантам быть уверенными в своих офертах и обязательствах перед клиентами. Безусловно, налаживание конструктивного партнерства между малыми, средними консультационными компаниями повышает их конкурентоспособность на рынке. Чем больше партнерских взаимосвязей, тем больше возможностей у консультационной компании оказать услуги клиенту.
Партнерские отношения будут налаживаться быстрее и эффективнее, если это происходит в благоприятной среде. Такая среда может формироваться на площадках различных ассоциаций и объединений консультантов. Форматы объединений встречаются самые разные, начиная от сильно зарегулированных до максимально открытых.
С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность.
Объективная потребность в интеграции в период кризиса возросла. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. Усилилось стремление к общению, новым контактам. Все это привело к появлению на рынке новых консалтинговых ассоциаций.
На международном уровне понятие «интегрированное (интегративное) консультирование» официально было введено на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. В конце 1990-х годов этот термин стал использоваться в российской специальной литературе, посвященной консалтингу.
В интегрированном консалтинге на содержательном уровне органично соединяются виды консалтинга, решающие взаимосвязанные задачи: диагностика (анализ, изучение) проблемного поля, организация решения проблем заказчиков (экспертным или процессным путем) и обучение их эффективным способам решения проблем. Таким образом, можно сказать, что интегрированный консалтинг объединяет в себе такие разные виды консультационной деятельности, как аналитический консалтинг, разрешающий консалтинг и обучающий консалтинг.
Интегрированный консалтинг, как правило, осуществляется для разрешения сложных проблем по организации деловых процессов (бизнес-процессов) в интересах крупных заказчиков (руководителей значимых бизнес-структур, отраслевых объединений, органов власти и пр.) в условиях неопределенности в постановке задач и, как следствие, – в выборе методов их решения. Характеризуется командным принципом работы по постановке задачи в интересах конкретного заказчика и выработке системно организованных форм и методов их решения. Применяется, в первую очередь, для выполнения консультационных работ и услуг, имеющих поисковый характер, и отличается, таким образом, явно выраженной инновационной направленностью.1
Основными принципами интегрированного консалтинга являются:
Командность – делает возможным объединение (на базе позитивного профессионального опыта каждого участника и единых командных принципов) разноплановых консультационных подходов и методов.
Системность – позволяет сформировать адекватный инструментарий (методический аппарат), системно-ориентированный на решение поставленной задачи в интересах достижения главной цели работ.
Инновационность – обеспечивает сознательную допустимость поиска и применения новых сочетаний форм и методов консалтинга в процессе работы с заказчиком.
Поэтапность – предусматривает реализацию консультационных проектов по этапам с обязательной экспертизой результатов, воспринимаемых заказчиком, при переходе с одного этапа проекта на другой.
Не так давно появилось и уже выделилось в отдельное направление бизнеса консалтинговое брокерство. Существующий на Западе «консалтинг по подбору консультантов» уже применятся в России. Брокеры консалтинговых услуг проводят презентации консалтинговых компаний с кратким резюме программ, условий, сроков и ценовых ожиданий исполнителя, подбирают необходимую консалтинговую компанию или индивидуальных консультантов, сопровождают договора в течение всего срока их действия, представляют интересы клиента на рынке консалтинговых услуг, проводят обучение и разовые тренинги.
В условиях экономического роста и обострения внутренних противоречий российского консалтингового рынка назрела необходимость управления профессией, в частности, качеством предоставляемых консультантами услуг и соответствием качества устанавливаемым ценам.
С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основные цели которой – содействие повышению качества консультационных услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка.1
3. Юридические аспекты оказания консультационных и информационных услуг организациям
Многие организации в своей деятельности прибегают к помощи сторонних специалистов, которые оказывают консультационные и информационные услуги в области права, бухгалтерского учета и аудита, по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием, в области инженерных изысканий и предоставления технических консультаций и т.д.
Расходы на оплату таких услуг всегда пользовались повышенным вниманием со стороны налоговых органов. Нематериальный характер этих услуг может вызвать подозрение в самом факте их оказания. Нередко претензии налоговиков весьма обоснованны – некоторые организации используют данные виды услуг как способ налоговой «оптимизации», завышая расходы на них.
На что обращают внимание налоговые инспекторы, проверяя расходы на информационные (консультационные) услуги? Какие документы помогут подтвердить фактическое оказание услуг и их соответствие требованиям, установленным в ст. 252 НК РФ?
К договорам оказания консультационных и информационных услуг применяются правила гл. 39 «Возмездное оказание услуг» ГК РФ. Согласно п. 1 ст. 779 ГК РФ по этим договорам исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги.
В налоговом учете вышеназванные расходы относятся к прочим в соответствии с пп. 14 (юридические и информационные услуги) и пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ (консультационные и иные аналогичные услуги).
Какие претензии у налоговых инспекторов могут возникнуть при проверке данных расходов? Это и отсутствие связи между расходами и видом деятельности налогоплательщика, и наличие в штате специалистов, должностные обязанности которых схожи с видом оказываемых услуг. Проверяющих могут не устроить документы, подтверждающие факт оказания услуг. На примерах из арбитражной практики рассмотрим спорные моменты, возникающие между налогоплательщиками и налоговиками, связанные с отражением в налоговом учете расходов на оплату информационных и консультационных услуг.1
Одной из причин, по которым налоговые органы не принимают в уменьшение облагаемой базы по налогу на прибыль расходы, связанные с оплатой информационных и консультационных услуг, является отсутствие (по мнению проверяющих) необходимости в этих услугах, а также связи между услугами и хозяйственной деятельностью налогоплательщика.
Например, в Постановлении Девятого арбитражного апелляционного суда от 23.03.2010 № 09АП-3276/2010-АК рассматривалась следующая ситуация. Общество осуществляет деятельность, связанную с выполнением работ по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию промышленного оборудования, и заключает договоры с различными организациями, в том числе с теми, с которыми ранее у него отсутствовали какие-либо отношения. Учитывая, что ведение предпринимательской деятельности обусловлено определенными рисками и напрямую зависит от добросовестности контрагентов, общество осуществляет сбор информации об организациях, с которыми рассчитывает иметь договорные отношения.
Служба собственной безопасности у общества отсутствует, в связи с чем оно не имеет возможности самостоятельно осуществлять сбор информации о благонадежности предполагаемых контрагентов. Для получения максимально полного представления о потенциальном партнере, его финансовом состоянии и деловой репутации общество заключило договор на оказание информационных услуг в области экономической безопасности, согласно которому исполнитель обязуется оказывать обществу услуги, связанные с предоставлением информации о юридических лицах, изучением рынка, сбором информации для деловых переговоров, выявлением некредитоспособных или ненадежных партнеров. В материалы дела представлены ежемесячные акты и отчеты об оказанных услугах, из которых усматривается, какие конкретно услуги оказаны.
По мнению налоговой инспекции, у общества отсутствуют документы, подтверждающие необходимость данных информационных услуг. Однако суд отклонил жалобу налоговиков, отметив, что оказанные услуги использовались обществом с целью снижения финансовых рисков от сотрудничества с недобросовестными клиентами и минимизации рисков неплатежей еще на стадии заключения сделки. На основании полученной информации общество осуществляет процесс управления деятельностью. Суд постановил: услуги необходимы для осуществления производственной деятельности, в связи с этим расходы на их оплату являются экономически обоснованными.
Приведем пример, когда судьи отклонили довод налоговой инспекции об экономической необоснованности расходов на оплату информационных (консультационных) услуг в связи с отсутствием непосредственной взаимосвязи этих расходов с производственной деятельностью организации.
В деле, которое рассматривал ФАС МО в Постановлении от 17.11.2009 № КА-А40/12141/09, предметом спора между налоговиками и организацией явилось отнесение последней в состав прочих расходов затрат на консультационные услуги по вопросам экономической целесообразности проекта алюминиевого завода.
Суд принял во внимание тот факт, что организацией был открыт новый проект и учреждено ЗАО «Алюминиевый завод». В рамках названного проекта было начато строительство алюминиевого завода. Соответствующие инвестиционные решения организация приняла на основании предоставленных консультантами аналитических данных.1
Нередко организации привлекают третьих лиц для оказания информационных (консультационных) услуг, имея при этом в штате специалистов, выполняющих, на первый взгляд, аналогичные функции. Например, организация при наличии собственной юридической службы привлекает юридические фирмы и адвокатов для представления интересов в судах и госорганах, проведения правовых экспертиз документов и анализа ситуаций, подготовки заключений и участия на стадии исполнительного производства. Зачастую налоговые инспекторы именно по этой причине при проверке расходов, связанных с оплатой информационных (консультационных) услуг, не принимают их для целей налогообложения.
Учитывая, что в силу положений ст. 252 НК РФ расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные (понесенные) налогоплательщиком, при уменьшении налогооблагаемой базы на сумму произведенных расходов организация обязана доказать обоснованность затрат, а также подтвердить их документально. Если затраты понесены в связи с оплатой информационных (консультационных) услуг по договору, налогоплательщик должен не только представить документы, свидетельствующие об оплате данных услуг, но и доказать факт их реального оказания, в том числе представить документы, свидетельствующие о выполнении исполнителем конкретных видов услуг, и результат выполнения каждой услуги в виде отчета, заключения и т.д.
В рамках договора на оказание консультационных (информационных) услуг должны быть оформлены документы, подтверждающие реальность их оказания, а именно:
акты, подписанные сторонами, раскрывающие содержание оказанных услуг;
детализированный отчет об оказании услуг, содержащий данные о фактически оказанных услугах, их объеме и характере, сроках выполнения, а также рекомендации, выработанные конкретно для налогоплательщика.
Обосновать необходимость информационных (консультационных) услуг поможет внутренний документ. Его форма и содержание нормативными документами не определены. Он может быть составлен соответствующими подразделениями организации в виде отчета или справки в произвольной форме.
В этом документе целесообразно привести перечень услуг, которые требуются организации. Также необходимо указать, в связи с чем возникла необходимость в тех или иных услугах, как полученные результаты повлияют на принятие управленческих решений (например, повысится рентабельность, увеличится объем выпускаемой продукции). При возможности нужно отметить, какие отрицательные последствия ожидают налогоплательщика, если он не воспользуется консультационными (информационными) услугами.

>Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

Выдержка из текста

На сегодняшний день не существует практически ни одной сферы деятельности, где бы н и предоставлялись консультации, поэтому объективная потребность в консультационных услугах является одним из важнейших условий развития консультационной деятельности и влечет за собой, соответственно, и активизацию теоретических исследований. Предмет — осуществление консультационной деятельности как деловой услуги. Цель — изучить специфику консультационной деятельности как деловой услуги.

Управленческое консультирование является особой сферой услуг и важной частью инфраструктуры рыночной экономики. Целью данной работы является анализ управленческого консультирования как деловой услуги.

  • изучить основные предпосылки применения кадрового консалтинга в российских организациях и основные преимущества данного механизма повышения эффективности функционирования современных предприятий;

Международная торговля электронными деловыми услугами на современном этапе

Структура данной работы включает в себя 3 главных аспекта: теоретический, в котором будут рассмотрены определения, классификации, нормативные особенности; практический, в первой части которого будет рассмотрена доля рынка деловых услуг в Российской Федерации, а во второй, пример компании, успешно занимающейся предоставлением деловых услуг; а также менеджмент и маркетинг: основные рекомендации для компании, выходящей на рассматриваемый рынок .

Концепция маркетинга деловых услуг заключается в том, что вся производственно-коммерческая деятельность соответствующих структур, в том числе разработка ими производственных программ, проведение научно-технических и проектных исследований, осуществление капитальных вложений, управление финансовыми средствами, продвижение и реализация, должна основываться на знании спроса, конкуренции, социально-экономической обстановки и их изменении в ближайшей и отдаленной перспективе.

PR- деятельность по продвижению услуг Управления Федеральной Миграционной Службы (УФМС) России по Нижегородской области

Управленческое консультирование в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам прошлого столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства.

В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест «Установка», «Оргстрой», опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро. В первой четверти века главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления.

Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализаторскими центрами.

В двадцатые годы для подготовки организаторов использовали так называемые «орга-игры», в 1932 году была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде». Фактически НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях.

В тридцатых-пятидесятых годах в нашей стране вся деятельность по совершенствованию управления была свернута. В шестидесятые годы на волне «хрущевской оттепели» ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими.

Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления.

В Советском Союзе управленческое консультирование в его сегодняшнем понимании берет свое начало из социологии организаций. В 1976году при Советской социологической ассоциации была создана – после трудных переговоров и убеждений – секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Ее основал и возглавил Николай Иванович Лапин, ныне член-корреспондент РАН. Она фактически стала заниматься тем, что впоследствии было названо управленческим консультированием. Но тогда это была практическая, прикладная социология организаций.

Другим источником формирования управленческого консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, немало позаимствовали у финнов опыт управленческого консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы, тогда как остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву и т.д.

Первое же официальное произношение выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года А. Пригожиным и С.Хайнишом. В газете «Правда» была опубликована статья под названием «Нужен консультант». Статья вызвала множество нареканий.

Дело в том, что в СССР в то время уже существовал Институт консультантов. Это были чиновники, занимавшие исполнительные должности в отделах ЦК КПСС, в обкомах и комсомоле. Хотя они и назывались консультантами, но никаких консультаций не давали. Разве что иногда выступали в роли экспертов по каким-либо экономическим или международным вопросам или по вопросам, связанным с военно-промышленным комплексом. Многие из них были довольно квалифицированными специалистами. Но это не решало проблему, ведь никаких решений они не принимали, хотя и готовили их. В то время консультантам давались установки, какие именно решения готовить.

Поэтому, в связи с тем, что термин «консультант» был уже занят, статья «Нужен консультант» вошла в противоречие с тогдашним представлением о том, кто такие консультанты, и какие функции они выполняют. И более того, психологически руководителям было трудно принять и признать необходимость консультантов по управленческим вопросам. Немало важную роль в этом сыграл тот факт, что приглашение консультанта по управлению в то время считалось признаком несостоятельности или некомпетентности руководителя.

Наконец, в 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию. Так что эта ассоциация ведет фактически свое существование с 1976 года.

В 1992 году возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Постепенно в консультирование пришло немало специалистов — психологов, экономистов, юристов.

В основном консультанты по управлению не имеют специального образования, они сформировались из разных дисциплин, из самых разных направлений, из самых разных профессий. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Что же представляет собой сегодня управленческое консультирование? Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету. В настоящее время в России существует 2 сектора организаций на рынке консалтинговых услуг.

Первый сектор – это частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

Второй сектор – сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

Первый сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, второй сектор – тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованных плановых» началах.

Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

— российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

— иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

— органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

В настоящее время в России представлены различные по численности и направлениям участники рынка консультационных услуг:

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Они специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала – как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы: Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур – это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени «сопутствующем» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Сейчас на нашем рынке представлена вся «большая четверка», а именно: PricewaterhouseCoopers, Делойт (Deloitte), Эрнст энд Янг (Ernst&Young), КПМГ (KPMG). Ежегодно российские представительства компаний «большой четверки» принимают на работу более пяти тысяч выпускников российских вузов, а также молодых специалистов.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день – найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу.

Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Довольно медленное развитие управленческого консультирования в России является следствием отсутствия динамично развивающейся промышленности, ограниченности денежных фондов, которые могут быть использованы для оплаты таких услуг, а также трудности в получении соответствующего образования. Зарубежное же высшее экономическое образование, накопившее в этой области достаточно большой опыт, доступно пока лишь единицам в силу его высокой стоимости, необходимости свободного знания иностранных языков и т.д.

Существуют и субъективные причины замедленного развития профессионального управленческого консультирования в России. Многие руководители, особенно старой формации, не понимают, зачем обращаться к консультанту. Для них непонятно, как человек, не работающий в данной организации, может эффективно помочь в решении проблем компании. Администраторы, менеджеры привыкли получать приказы «сверху» и передавать их своим подчиненным, поэтому они не осознают того, что получать независимые советы о том, что и как нужно делать в управлении – норма рыночной деятельности.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

· «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

· с одной стороны, отсутствие информации о внутренней ситуации организации и состоянии внешней макросреды, с другой стороны – заинтересованность в ее получении;

· попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

· отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»; опасение критики со стороны;

· отсутствие гарантии конкретных результатов;

· неспособность оценить возможности консультантов;

· убежденность в полноте знаний о предприятии

· нехватка денежных средств.

Следует отметить, что сами менеджеры российских компаний в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. Подытоживая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что российский консалтинг, с точки зрения рыночной экономики, находится лишь на начальном этапе развития.

В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции:

1. В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятием, в рамках которого рассматривается стратегический менеджмент, антикризисная маркетинговая политика; реинжиниринг; управление риском, менеджмент неплатежеспособных предприятий и т.п.

2. Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, чему российские предприниматели нередко еще должного внимания не уделяют.

3.Изменение отраслевых предпочтений.Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

4. Проблема диверсификации. Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных рекомендаций приходит глобальное консультирование, которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал – тем более широко представлены в нем консалтинговые услуги. Объяснение этому одно – постоянный спрос со стороны региональных предприятий. Центрами российского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем.

Об определенной зрелости консалтингового рынка в России свиде­тельствует процесс формализации технологий предоставления консалтин­говых услуг, начавшийся в ряде российских компаний. Если, например, в аудите к таким технологиям относятся стандарты, то в консалтинге основой формализации являются накопленные случаи из практики (кейсы), другими словами, образцы решения частных задач в определенных сферах деятель­ности. Чем больше таких кейсов у компании, тем шире ее опыт, тем более разнообразные и качественные услуги может предоставлять компания. Такие кейсы могут быть как универсальными, так и специфическими для россий­ского рынка, и задачей консалтинговых фирм является систематизация нако­пленного опыта. Хранение этих решений в своих базах данных и их акку­муляция в течение десятилетий по всему миру позволяют международным консалтинговым компаниям легко справляться практически с любыми постав­ленными задачами. Специалисты отмечают, что подобные системы хранения и управления знаниями стали распространяться на российском рынке при­мерно с 2001 г. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры».

Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть этой процедуры проста, но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий шаг – включение всей этой базы данных кейсов в компьютерную сеть, создание возможности оперативного доступа специалистов к информации, предотвращение утечки информации из сети, несанкционированного доступа. Отсюда возрастает возможность внедрения программ управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве рекомендуют своим клиентам.

Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового бизнеса. Еще одним важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт юристов, аудиторов, консультантов важны в большей степени, чем средства производства.

Как пример действия всех выше перечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом авторы обзора журнала «Эксперт» называют формальную сертификацию компании BCG по стандартам ИСО 9000. Это – пытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку качества своих услуг для демонстрации ее клиентам.

Тенденции концентрации среди консалтинговых фирм с российским капиталом привели к усилению их позиций, появлению на российском рынке нескольких крупных игроков, потенциально готовых составить кон­куренцию элите международного консалтингового бизнеса. Вместе с тем внутрироссийский спрос в таких сегментах, как финансовое управление, управление персоналом и операционный консалтинг, удовлетворяется пока еще практически исключительно за счет импорта консалтинговых услуг.

В этих условиях особенно остро встает вопрос о повышении конкуренто­способности российских консалтинговых фирм как основном факторе роста доли внутреннего производства и демонополизации российского консал­тингового рынка, снижения зависимости от чрезмерного импорта в такой жизненно необходимой для современной экономики отрасли, как управ­ленческий консалтинг.

Подводя итог, следует отметить, что на современном этапе развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как «Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)», «Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)», Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), Сеть специализированных кадровых агентств, Российская коллегия аудиторов, Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО), Московская аудиторская палата (МАП), Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, Школа консультантов по управлению, Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК), Национальная федерация консультантов и аудиторов (НФКА) и ряд других.

Вопросы для закрепления материала

1. При каких условиях стало возможным зарождение и развитие управленческого консультирования в мире?

2. Назовите пионеров движения научного управления.

3. Откуда берет свое начало управленческое консультирование в СССР?

4. Что представляло из себя понятие «консультант» в советское время?

5. Перечислите консалтинговые структуры, представленные на российском рынке в настоящее время?

6. Назовите всю «большую четверку» западных аудиторско-консультационных фирм, работающих сейчас на российском рынке?

7. Какие причины препятствуют формированию квалифицированного спроса на консультационные услуги со стороны российских клиентов?

8. С позиции предмета консультирования, перечислите основные 8 групп консультационных услуг.

9. Перечислите основные причины обращения руководителей российских предприятий к услугам консультантов.

Типология управленческого консультирования

Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида управленческого консультирования. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим.

Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.

Профессиональные ассоциации консультантов все больше интересуются такими списками и для того, чтобы определить, каких специалистов привлекать, и чтобы предоставить информацию относительно возможных типов услуг.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

2) Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Есть и другие классификации УК. Так, американский консультант Е.Х. Фукс определяет 100 областей, входящих в компетенцию управленче­ского консультирования, которые он группирует в десять крупных разделов. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консуль­тационной активности:

• Развитие организации и разработка политики.

• Управление производством.

• Маркетинг, сбыт и распределение.

• Финансы и управление.

• Управление персоналом и его отбор.

• Экономический анализ.

• Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый.

Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги. В России консультационная деятельность в качестве профессиональной стала активизироваться в начале 90-х гг. К настоящему времени уже нако­плены некоторые теоретические знания и практический опыт в данной области, что позволяет судить о тенденциях развития консультационных услуг в нашей стране (в сравнении с другими странами) и об основах клас­сификации этих услуг. Итак, рассмотрим основные группы консультационных услуг более подробно.

1) Управленческий консалтинг. Главная цель его заключается в разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе управленческого консультирования при разработке любого инвестиционного проекта, других изменений, планируемых на предприятии. Данный вид УК имеет относительно постоянный спрос в нашей стране и за рубежом.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и «прокат директоров».

2) Аутсорсинг (англ. outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. «Прокат директоров» используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении.

Организационное развитие и делопроизводство или администрирование в принципе являются для российских предприятий отдельными видами консалтинга, но мы отнесли их к управленческому консультированию в силу неразвитости спроса на них.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленче­ский учет, являются для российских предприятий относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

В основе реализации практически всех услуг лежит анализ сущест­вующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффек­тивной и рекомендуемой методикой является адаптированный к россий­ским условиям эффективный инструментарий Business Toolkits, подготов­ленный группой зарубежных компаний — Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte and Touche, Tohmatsu International, а также специалистами Между­народного корпуса экспертов (International Executive Service Corps).

3) Инвестиционный консалтинг. Сохранение и наращивание производ­ственного, технологического, финансового и экономического потенциала предприятий является наиболее важной задачей современного бизнеса. Дея­тельность в данном направлении носит название инвестиционной и служит условием развития предприятия. Пока существуют инвестиционные фонды, банки, программы развития, частные вкладчики и т.п., данный вид консал­тинга будет иметь наибольший спрос, особенно в развивающихся странах.

4) Фандрайзинг (поиск инвестирования) — один из базовых видов инве­стиционного консалтинга. Первыми шагами при разработке проекта инвести­рования являются поиск и изучение информации о наиболее вероятных источ­никах финансирования, поскольку условия получения тех или иных видов финансовых ресурсов напрямую определяют конкретные финансовые пока­затели продвигаемого инвестиционного проекта и саму возможность его реализации. Многие консалтинговые фирмы имеют свои базы данных потен­циальных инвесторов или же выступают официальными посредниками при получении финансирования.

5) Лизинг является видом инвестиционной деятельности по приобре­тению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем. Лизинговая схема может иметь сущест­венные преимущества перед обычными схемами финансирования инве­стиционных проектов за счет отнесения лизинговых платежей в себестои­мость у лизингополучателя.

6) Управление проектами — наиболее перспективное направление на рынке консалтинговых услуг, которое включает в себя все вышеперечис­ленные виды инвестиционного консалтинга.

7) Аудиторские услуги (аудитинг). Согласно определению комитета Американской бухгалтерской ассоциации аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному кри­терию и предоставляющий результаты заинтересованному пользователю. Основной целью аудиторской деятельности является установление досто­верной бухгалтерской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам. Первоочередная цель аудита заключается в защите интересов пользователей экономической информацией, в предоставлении им объективных данных о финансовом состоянии того или иного предприятия.

8) Бюджетирование. Наряду с уже давно распространенными аудитор­скими услугами бюджетирование является весьма перспективным видом услуг. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству пред­приятия получить значительный положительный эффект за счет возмож­ности согласования деятельности подразделений внутри компании и под­чинения ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты позво­ляют менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, а потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период.

9) Фондовый консалтинг. Это один из стабильных рынков консалтинговых услуг. Постоянно наблюдается рост спроса на оценочные услуги. Одним из принципиально новых объектов фондового консалтинга являются нематериальные активы, к которым относятся объекты, не имеющие физических свойств, но включаемые в активы предприятия и обычно требующие постепенной амортизации в течение срока их использования.

10) Консультирование в области управления качеством. В последнее десятилетие отмечен повышенный интерес к качеству поставляемой потребителю продукции. Наличие у поставщика системы качества становитсяважным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для выхода на мировой рынок. Разработка систем качества ведется в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 имеют главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персонала фирмы в борьбу за качество. Принципиальным отличием создаваемых у поставщика систем качества, основанных на указанных стандартах, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. Самой новой считается услуга по разработке и внедрению элементов всеобщего качества (Total Quality Management — TQM).

11) Инжиниринг. Это один из родоначальников консалтинга, пред­ставляющий собой услуги по инженерной подготовке и обеспечению про­цесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов.

12) Информационно-технологический консалтинг. Все услуги по дан­ному виду консалтинга являются новыми и очень перспективными вслед­ствие роста спроса на информационные технику и технологии. Под инфор­мационными технологиями понимаются способы автоматизированной пере­работки информации.

13) Новыми и весьма перспективными являются услуги по моделирова­нию бизнес-процессов и по их реинжинирингу. Впервые термин «реинжи­ниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering — BPR) был введен М. Хаммером и Д. Чампи, которые определяют этот вид дея­тельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах».

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и об­работки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разра­ботчикам информационных систем.

Маркетинговый консалтинг. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос.

Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми чаще всего сталкивается консультант:

1. Управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.

2. Реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту.

3. Каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

4. Упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.

5. Оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

14)Консалтинг в сфере рекламы и PR. Цель этого вида услуг — создание в глазах общественности положительного и вместе с тем особенного, отли­чающегося от конкурирующего, образа (имиджа) товара или фирмы.

15)Кадровый консалтинг (рекрутмент). Это услуги по подбору и оценке кадров. Как отдельный вид консалтинга стал развиваться в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах и в настоящее время широко распространен, так как не тре­бует особой квалификации консультантов.

16)Консалтинг в области конфликтологии является новым видом кадро­вого консалтинга и только набирает силу на нашем рынке консалтинговых услуг.

17)Консалтинг в сфере безопасности организации. Он является самым новым направлением в сфере консалтинга. Экономическая безопасность предприятия — это обеспечение защищенности хозяйственных отношений, развитие экономического потенциала компании, повышение уровня благо­состояния всех ее сотрудников. Его цель состоит в формировании основ защищенности фирмы от различных опасностей и угроз, источником заро­ждения и развития которых выступают внутренние и внешние противоречия.

Защита информации является наиболее актуальной на сегодняшний день и наиболее распространенным видом услуг по безопасности. Несколько лет назад Британский институт стандартов (BSI) при поддержке группы коммерческих организаций, среди которых были Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica и другие, приступил к разработке стандарта информационной безо­пасности, получившего впоследствии обозначение BS 7799. Он определяет общую организацию, классификацию данных, системы доступа, направле­ния планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и другие факторы в контексте информационной безопасности.

19) Юридический консалтинг является одним из основных родоначальников консалтинга и вообще профессиональных услуг. Юристы оказывают услуги, как в форме советов, так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов. Они также могут давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическим нормам.

Таблица 5

Типы управленческого консультирования

Профессиональные объединения (ассоциации) консультантов

В России наряду с процессом становления консультационного бизнеса постепенно реализуется идея создания объединений профессиональных консультантов.

Первые российские объединения — Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) были зарегистрированы в 1991 г. в Москве с целью пропаганды профессиональных норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг.

Ассоциация консультантов по экономике и управлению является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, тренинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм.

Ассоциация была основана в 1989 г. в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях консультантов, а также в Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга, организованном Международной организацией труда (МОТ) и Программой развития ООН (ПРООН) (1990-1992).

В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации и в 1994 г. была принята в Европейскую федерацию ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) в качестве национального представителя России.

АКЭУ является также членом Европейского фонда развития менеджмента (EFMD) и Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN).

Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям фирм в получении ими качественных консультационных услуг.

Кроме того, АКЭУ занимается обучением, как консультантов, так и руководителей фирм.

Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию ФЕАКО, в том числе (4):

стратегическое управление и организационное развитие;

финансовое и инвестиционное управление;

бухгалтерский учет;

маркетинг и маркетинговые исследования;

организация производства товаров и услуг;

разработка информационных технологий и консультирование по их использованию;

налогообложение;

человеческие ресурсы; юридические вопросы; оценочная деятельность и т.д.

Члены АКЭУ расположены в следующих городах и регионах: Москва и Московская область, Барнаул, Владимир, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург и Свердловская обл., Иваново, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Оренбург, Пенза, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург и Ленинградская обл., Саратов, Сыктывкар, Тюмень, Хабаровск, Чебоксары.

АКЭУ поддерживает связи с консультантами всех остальных регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран.

Система гарантий качества услуг членов АКЭУ базируется (3):

* на Кодексе деловой этики и стандартах профессиональной практики;

* двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и удостоверение ассоциированного члена);

* реализации программ повышения квалификации консультантов с последующей выдачей сертификатов.

Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) организована по принципу профессионального клуба. Ее членами являются более 200 индивидуальных консультантов и консультационных организаций.

При АКУОР создана Школа консультантов по управлению. Это объединение считает своей главной целью подготовку внешних и внутренних консультантов, профессионально владеющих современными приемами и методами консультирования. Отношения между клиентами и консультантами — членами АКУОР регулируются на основе Профессионального кодекса консультантов АКУОР.

В 1994-1995 гг. были предприняты попытки формирования объединений консультантов в регионах России. В Воронеже в 1995 г. зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК)»для обеспечения высокого уровня консультационных исследований, обмена опытом, подготовки консультантов и сертификации вновь образующихся фирм и независимых консультантов».

В конце 1996 г. в Нижнем Новгороде образована аналогичная организация — Нижегородская гильдия профессиональных консультантов, наряду с которой в городе функционируют и неформальные объединения консультантов.

Основными задачами гильдии были провозглашены (5):

* внедрение навыков систематического (а не только в периоды кризисов или поиска инвестиций) использования консультационных услуг в практику субъектов регионального рынка;

* формирование норм и правил профессионального поведения на рынке консультационных услуг;

* оказание учебно-консультационных услуг в области современных методов эффективного менеджмента, адаптированных для конкретных предприятий-клиентов;

* организация сотрудничества с российскими, зарубежными консалтинговыми компаниями и ассоциациями;

* содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков региона;

* участие в разработке и реализации региональных программ и проектов.

В 1997 г. в Новосибирске 11 фирм, оказывающих аудиторские, юридические услуги и консультации в области управления, подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консультационных фирм.

Старейшей и наиболее авторитетной профессиональной организацией российских рекрутеров является Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), основанная в 1996 г. и объединяющая более 70 российских кадровых агентств. Одним из первых достижений АКПП было принятие Профессионального этического кодекса, который послужил значительным толчком в развитии рекрутмента в нашей стране. АКПП активно занимается разработкой профессиональных стандартов, тренингами консультантов и образовательной деятельностью, нацеленной на потенциальных российских клиентов, многие из которых все еще имеют смутное представление о том, как можно выгодно пользоваться услугами по кадровому консалтингу, включая рекрутмент и целенаправленный прямой поиск (executive search).

Летом 1999 г. на 6-й Всероссийской конференции Ассоциации консультантов по подбору персонала было принято решение об организации кадровой сети, в которую могли бы войти не только члены ассоциации, но и другие кадровые агентства.

В конце сентября 1999 г. было создано первое в России крупное коммерческое объединение специализированных кадровых компаний — Сеть специализированных кадровых агентств. В него вошли 10 московских компаний, много лет работавших на кадровом рынке Москвы и России и успешно преодолевших кризис 1998 г. Совокупный объем, охватываемый этими 10 агентствами, превысил 20% российского кадрового рынка. Создание такой сети означает переход российской кадровой сферы к принципиально новому этапу развития.

При Гильдии профессиональных инвестиционных консультантов, советников и экспертов, созданной в 1997 г., в 1998 г. были образованы Комиссия по этике и профессиональным стандартам и Аттестационный комитет.

Российские аудиторы зарегистрировали несколько объединений (2):

Российскую коллегию аудиторов (РКА);

Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО);

Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР);

Московскую аудиторскую палату (МАП);

Национальную федерацию консультантов и аудиторов (НФКА).

Кроме того, существуют секция аудита в Ассоциации российских банков (АРБ), региональные общественные объединения аудиторов, ассоциации бухгалтеров и аудиторов СНГ, Ассоциация бухгалтеров и аудиторов «Содружество» (АБиАС). Контролем за соблюдением этических и профессиональных стандартов в аудите занимаются Аудиторская палата России и вошедшие в нее несколько десятков объединений бухгалтеров и аудиторов.

Процесс образования профессиональных ассоциаций продолжается, и наряду с уже существующими ассоциациями возникают и новые. В январе 2000 г. начала свою деятельность Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). Учредители отмечают, что деятельность НГПК построена на принципах деловой и профессиональной этики, доверия между ее членами, приверженности общим ценностям, предоставления максимальных возможностей для каждого через развитие, укрепление и поддержание статуса гильдии.

В НГПК реализуются следующие направления деятельности (2):

* создание доверительных отношений в сообществе профессионалов, объединенных в гильдию, миссии и ценности которой они разделяют;

* организация информационного обслуживания членов гильдии в областях: ценовой политики, тенденций развития рынка, мониторинга рынка консультационных услуг, законодательства и т.д.;

* представление интересов членов гильдии в правительственных, общественных, государственных, муниципальных и международных организациях, где представительство гильдии целесообразнее, чем собственное;

* организация конференций, выставок, презентаций в клиентской аудитории;

* издание периодического бюллетеня и собственного ежегодного сборника;

* проведение программ профессионального обучения;

* организация участия членов гильдии в конкурсах на получение грантов и заказов;

* членство в международных организациях и участие в международных конференциях;

* содействие в организации международного сотрудничества профессиональных консультантов и фирм.

В июле 2007 г. состоялась международная конференция представителей нескольких стран, главным результатом которой стало решение об учреждении и создании нового межгосударственного объединения профессиональных организаций консультантов.

ЕАККО — Евразийская конфедерация консалтинговых объединений — такое название новой структуры было утверждено участниками конференции. ЕАККО рассматривается ее создателями не как альтернатива ФЕАКО, а скорее как продолжение традиций объединения профессиональных организаций, оперирующих на пространствах определенных территорий. Конфедерация была создана для решения проблем, связанных с продвижением профессии менеджмент-консультанта, для организации и проведения совместных мероприятий.

Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

>АКЭУ

Смоленцев Константин Юрьевич

www.smolentsev.com
Доктор политических наук
(Диссертация: «Проблемы политического регулирования международных инвестиционных процессов в условиях глобализации», Академия Государственной Службы при Президенте Российской Федерации, Москва, 2004г.),
Магистр делового администрирования /МВА/ (Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Москва, 2001г.).
Действительный член Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ) с 2001г.
Руководитель направления АКЭУ «Международные и межрегиональные связи»

  • Действительный член Ассоциации Консультантов по Управлению и Организационному Развитию (АКУОР);
  • Действительный Член International Organization Development Association (IODA);
  • Лауреат Международного конкурса «Элита информациологов мира 2003»;
  • Кавалер Высшего международного ордена «За выдающиеся заслуги в информациологии»;
  • Эксперт газеты «The Moscow Times»; — Эксперт делового журнала «Директор»;
  • Эксперт-консультант Национального Фонда развития малого и среднего предпринимательства;
  • Ведущий рубрики «Рекомендации Бизнес-консультанта» раздела «Консультации» ежедневного Интернет-журнала Kleo.ru (http://www.kleo.ru).

ОСНОВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ:

  • консультирование по организационному развитию менеджмента организаций и предприятий, руководителей административно-территориальных образований; стратегическое планирование и управление;
  • инвестиционное консультирование, структурирование инвестиционных операций, формирование инвестиционной привлекательности;
  • повышение управленческой квалификации владельцев и топ-менеджмента. Стратегия работы ориентирована на комплексное решение проблем и задач Клиента в целях обеспечения реального улучшения его функционирования. Шаблонные решения не предлагаются, все рекомендации являются уникальными.

ОПЫТ РАБОТЫ:

  • Первый руководитель коммерческих, банковских, инвестиционных, консультационных и холдинговых компаний и организаций, профессиональный бизнес-консультант.
  • В качестве консультанта с 1989 года провёл управленческое и инвестиционное консультирование более 600 руководителей высшего и среднего управленческого звена почти 100 предприятий и организаций, его семинары и тренинги прошли более 2500 человек. Непосредственно К.Ю.Смоленцевым привлечено в экономику Российской Федерации в форме прямых и портфельных зарубежных инвестиций более 10 миллионов долларов США.

УЧАСТИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТАХ:

  • Разработка и проведение программы управленческой переподготовки руководящих кадров государственных органов, приватизируемых и частных предприятий (совместно с американской консультационной компанией WILSON ASSOCIATES, INC.) /1990-1991г.г./ — руководитель российской группы консультантов.
  • Исследование потребностей в консультационных услугах по экономике и управлению (совместно с СП «Внешконсульт») /1991 — 1992г.г./ — соисполнитель.

Методы управленческого консультирования

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *