Матрица аутсорсинга

Матрица аутсорсинга

Правила построения матрицы БКГ

Недостатки представления ситуации в виде Матрицы БКГ

· Сильное упрощение ситуации;

· Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

· Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· наглядность получаемых результатов и простота построения.

· матрица позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара

· она проста и доступна для понимания

· легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Единица (1) означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального. Минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (см. рис.12). Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Рисунок 13. Матрица аутсорсинга.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке — возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

Реструктуризация непрофильных функций как стратегический элемент

В структуре многих российских предприятий существует большое число подразделений, не связанных с основным бизнесом либо выполняющих вспомогательные функции. Это, как правило, негативно отражается на финансово-хозяйственных показателях, поскольку данные структурные единицы зачастую имеют низкую рентабельность, используют устаревшие технологии и требуют специфического управленческого подхода.

Типичные вспомогательные функции, поддерживаемые отечественными компаниями, это, как правило:

• транспортные услуги;
• капитальное строительство и ремонт;
• социальная сфера;
• обслуживание оборудования;
• снабженческая логистика;
• посреднические услуги.

Определяем профильность

Подобные подразделения существуют не только у организаций, сформировавшихся еще в советский период, но и у компаний, развивавшихся в 1990-е гг. XX в. и в начале текущего столетия и приобретавших активы скорее из соображений доступности, нежели соответствия стратегическим целям.

обратите внимание

Определение бизнес-функций как непрофильных и принятие корректирующих мер требуют взвешенного подхода: профильность существенно зависит от выбора стратегии развития.

Компания может осуществлять самостоятельно полный цикл производства и сбыта товара или услуги — от добычи сырья до разработки упаковки для готовой продукции, либо, наоборот, фокусироваться на узкоспециализированной услуге. В каждом случае профильность бизнес-процессов и совокупности подразделений, реализующих тот или иной процесс, будет специфична и уникальна.

Всякая стратегия вне зависимости от степени формализованности отражает взгляд собственников и топ-менеджеров на ключевые направления развития бизнеса: специализацию компании, рыночные ниши и основные финансовые показатели. Иными словами, первоначально задаются финансовая и маркетинговая составляющие стратегии, в том числе соответствующие им задачи и целевые индикаторы. Далее формируются последующие компоненты стратегии: инвестиционная, организационно-кадровая, информационная и т.д. Однако именно на этом этапе необходимо вовремя четко определиться, в какой сфере компания будет развивать компетенции и за счет чего повышать конкурентоспособность.

Таким образом, полноценная реструктуризация непрофильных бизнес-функций сопряжена с пересмотром и, возможно, корректировкой стратегии. В свою очередь, стратегия вновь создаваемого и действующего бизнесов по сути представляет собой методику принятия решений, которая должна помимо прочего содержать критерии профильности того или иного вида деятельности.

Куда путь держим?

Чтобы определиться с указанными критериями и обозначить профиль компании, собственникам и топ-менеджерам необходимо ответить на вопросы (оставляя за скобками вопрос о том, возможно ли принятие ими согласованного решения):

• в чем заключается цель деятельности компании;
• каковы приоритеты, предпочтения и ожидания по ключевым направлениям развития бизнеса;
• существуют ли у компании уникальные преимущества и особые компетенции, чем они обусловлены (специалисты, патенты, оборудование, технологии);
• что происходит с данной отраслью и сопряженными с ней рынками в стране и мире?

Ответы на все эти вопросы должны быть отражены в стратегии как руководстве к действию для сотрудников компании.

обратите внимание

Решения стратегического уровня рано или поздно принимает менеджмент любого предприятия, даже такого, где понятие «стратегия» не используется. Риск подобной ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители не уделяют должного внимания анализу решений, имеющих критические — необратимые и долгосрочные — последствия.

Понимая цели стратегии и располагаемые для ее реализации ресурсы, менеджмент может приступить к формированию политики работы с непрофильными направлениями компании. Успешная разработка и реализация программ их реструктуризации позволяет добиться долгосрочного финансового эффекта, улучшения управляемости и прозрачности бизнеса, повышения капитализации. Также принятие данных мер облегчает привлечение заемных средств и способствует успешному выходу на рынки капитала.

Таким образом, реструктуризация непрофильных бизнес-функций становится одним из компонентов эффективной реализации корпоративной стратегии компании. Процесс, как правило, включает следующие основные шаги:

шаг 1: идентификация бизнес-функций, их классификация и определение профильности;

шаг 2: анализ бизнес-функции, ее оценку в сравнении с рыночными показателями;

шаг 3: разработка вариантов реструктуризации;

шаг 4: выбор наиболее оптимального решения по каждой бизнес-функции;

шаг 5: разработка и реализация программы реструктуризации бизнес-функций.

В основе методологии реструктуризации бизнес-систем в целом и непрофильных функций в частности лежит матрица аутсорсинга БКГ () (рис. 1).

В рамках данной матрицы любая бизнес-функция может рассматриваться с двух точек зрения:

• стратегической важности (соответствия стратегическим целям бизнес-системы);
• уровня компетенций по сравнению с предложением на рынке.

Для определения стратегической важности бизнес-функции группируются, например, так (шаг 1):

основные — непосредственно ориентированные на производство и предоставление основных (то есть соответствующих стратегии предприятия) продуктов и услуг, представляющих ценность для клиента;

• вспомогательные — обеспечивающие выполнение основных функций (машинами и оборудованием, персоналом, финансами и т.д.);
• непрофильные — непосредственно ориентированные на производство и предоставление продуктов и услуг, не являющихся основными. Эти функции горизонтально диверсифицируют бизнес и не соответствуют стратегическим планам компании.

Взвешиваем варианты

На следующем этапе (шаг 2) оценивается уровень компетенций по сравнению с рынком, например соотношение себестоимости выполнения бизнес-функции (себестоимость продуктов (услуг)) и их качества с соответствующими показателями на рынке (цена и качество).

С определением понятия «уровень компетенции» как соотношения терминов «качество продукта (услуги)/его стоимость» матрица аутсорсинга БКГ преобразуется в матрицу решений для вспомогательных функций (рис. 2).

Для непрофильных бизнес-функций матрица аутсорсинга БКГ преобразуется в матрицу решений для непрофильных функций (рис. 3).

Эти вариации матрицы аутсорсинга описывают пространство типовых решений по каждой вспомогательной и непрофильной функции (шаг 3).

Для вспомогательных и непрофильных подразделений типовые решения представлены на рис. 4 и 5.

Естественно, при определении возможного решения (шаг 4) не следует ограничиваться оценкой стоимостных и качественных характеристик бизнес-функции. Существует дополнительный набор факторов, которые необходимо иметь в виду, а именно:

• есть ли возможность передачи бизнес-функции на аутсорсинг, существует ли конкурентный рынок подобных услуг, способный удовлетворить потребности компании в необходимом объеме;
• существует ли на рынке спрос на услуги (продукцию) непрофильных подразделений;
• возможно ли выделение и продажа непрофильных подразделений как самостоятельного бизнеса, есть ли для них потенциальные покупатели;
• каковы риски (например, нарушение производственного цикла), если выделенный вспомогательный бизнес выйдет из-под контроля;
• насколько сотрудники готовы к вероятным изменениям;
• существуют ли правовые и социальные ограничения и т.д.?

На финишной прямой

Детально ответив на указанные выше вопросы, можно понять, какие бизнес-функции и реализующие их подразделения потенциально возможно выделить в дочерние и зависимые общества, продать, упразднить и т.п. Далее на основе совокупности наиболее целесообразных вариантов разрабатывается программа реструктуризации вспомогательных и непрофильных бизнес-функций (шаг 5), включающая в том числе:

• создание модели управления после выделения бизнес-функции и организационно-правовой формы создаваемой структуры;
• разработку финансовой модели деятельности после реструктуризации бизнес-функции, подготовку технико-экономического обоснования принятых решений;
• определение направлений внутренней оптимизации после реструктуризации бизнес-функции, повышение прозрачности основного бизнеса;
• составление плана мероприятий с разделением программы реструктуризации на взаимосвязанные подпроекты, определением сроков их реализации, зон ответственности, приоритетности и взаимосвязей мероприятий;
• разработку экономической модели деятельности структуры, создаваемой в ходе реструктуризации;
• проработку механизмов мотивации руководителей и персонала вспомогательных и выделяемых в отдельный бизнес подразделений;
• определение мер по повышению эффективности эксплуатации (реализации) активов;
• выявление рисков и вариантов их минимизации.

Наконец, последний и, как показывает практика, самый сложный этап — претворение программы в жизнь. От реализации этого этапа во многом зависит не только успех реструктуризации отдельных бизнес-функций, но и достижение стратегических целей компании в целом.

В заключение отметим, что при эффективном использовании описанного инструментария достигается основной результат — создание бизнес-системы, отвечающей долгосрочным требованиям собственников и способной противостоять конкурентным вызовам внешней среды. Вместе с тем системность подхода позволяет получать комплексные и непротиворечивые решения независимо от масштабов компании.

К сведению

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 1960—1970-х гг., чтобы отличать управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего, производственного. В 1965 г. Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Стратегический менеджмент — одна из функций управления. Распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком качественного менеджмента.

Стратегия организации — комплекс долгосрочных мер или подходов для укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По сути это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, важнейших ориентиров для долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями.

Стратегический анализ («портфельный» анализ) — основной элемент стратегического планирования. Выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления. Основным методом «портфельного» анализа является построение двухмерных матриц. С их помощью по соответствующим критериям сравниваются производства, подразделения, процессы, продукты.

Матрица аутсорсинга.

Однако, все жизненно важное для будущего успеха данной организации следует защитить, т.е. не доверять сторонним фирмам. К числу таких жизненно важных факторов относятся и ключевые знания.

Большинство российских компаний сегодня предпочитают выбирать стратегию «лидерство по издержкам». Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

· возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);

· наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие российские компании. При этом статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.

Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, ассоциируется и с совершенно определенной категорией качества. Часто причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево — легко, а дорого (хотя это и прибыльно) — сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Лекция 11.Стратегия широкой дифференциации: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Направления дифференциации товара. Оптимальные издержки и покупательская ценность. Стратегии фокусирования на рыночной нише: сущность, рыночные условия, основные риски. Стиль конкурентной активности предприятия. Особенности стратегий малых фирм.

Вторая типовая стратегия: широкая дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Черты стратегии:	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов
Ассортиментный набор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Создание различий характеристик, за которые будут платить Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара

Дифференциация предполагает создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Внешние признаки ценности: цена, привлекательность упаковки, интенсивность рекламной кампании, качество брошюр и презентаций товара, настойчивость продавцов, список клиентов компании, доля фирмы на рынке, продолжительность нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализм.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и организации. Выделяют следующие разновидности дифференциации:

§ продуктовая дифференциация (предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов;

§ сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам;

§ дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающегося их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов.

В направлениях дифференциации товара выделяют дифференцирующие особенности товара, которые снижают затраты покупателя:

• Сокращение выбрасываемых отходов и материалов
• Сокращение затрат труда покупателя
• Сокращение затрат времени покупателя
• Сокращение затрат покупателя по хранению товара
• Снижение затрат покупателя на обслуживание и ремонт
• Снижение потребности покупателя в других товарах/услугах: электроэнергии…
• Снизить затраты на ремонт
• Повысить эффективность производственного процесса покупателя и др.

Дифференцирующие особенности товара, которые увеличивают результативность его использования:

• Предложение продукции с большими возможностями, долговечной, удобной, более легкой в использовании
• Повышение стандартов изготовления по сравнению с существующими
• Возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель
• Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем конкуренты и др.

Стратегия оптимальных издержекдает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Черты стратегии:	Оптимальные издержки
Стратегическая цель	Понимающий ценности покупатель
Основа конкурентного преимущества	Предоставление покупателям большей ценности за их деньги
Ассортиментный набор	Характеристики товара – от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых
Производство	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках
Маркетинг	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам
Поддержка стратегии	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно

Необходимые рыночные условия: рынки, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно на цену и на ценность товара. Такая «гибридная» стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как первой, так и второй стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Реализация данной стратегии может развиваться по двум альтернативным сценариям:

1. «Американский сценарий» — лидерство и конкурентное преимущество обеспечивается за счет радикальных продуктовых инноваций, которые при отсутствии конкуренции на рынке можно продавать практически по любым ценам, и лишь с появлением новых конкурентов в отрасли направлять усилия на снижение издержек и совершенствование технологии, добиваясь лучшего соотношения «цена/качество».

2. «Японский сценарий» — предполагает выведение на рынок дешевых товаров с целью приучить потребителя к их эксплуатации. Сначала обеспечиваются низкие затраты на производство, при этом возможно отклонение продуктовых инноваций. Кроме преимуществ лидерства, массовый выпуск однотипной продукции позволяет существенно сэкономить на масштабах производства. При появлении на рынке конкурентов компания стремится обеспечить свое превосходство за счет придания индивидуальных свойств продукции, что также позволяет применить стратегию оптимальных цен.

Последняя типовая стратегия– стратегия концентрации (или фокусирования). Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Сфокусированные стратегии радикально отличаются от стратегий широкого рынка, так как основаны на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Сфокусированная стратегия низких издержек ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия дифференциацииставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Черты стратегии	Сфокусированные стратегии
Стратегическая цель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Возможные направления специализации в нишеразнообразны: по конечным пользователям (юридическая компания – специалист на уголовном или гражданском рынке, по отраслям промышленности)

; по вертикали (на производстве меди или продуктов из нее)

; в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах

; географическая специализация (продажи в определенной местности);продуктовая специализация(производство линз для микроскопа;торговля галстуками); специализация на производстве продукта с определенными характеристиками (сдавать в аренду только подержанные машины)

; специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

специализация на определенном соотношении качество/цена;

специализация на обслуживании (услуги, которые не предоставляются другими компаниями – кредит по телефону); специализация на каналах распределения(реализация безалкогольных напитков в больших емкостях на бензозаправках) и т.д.

Необходимые рыночные условия:

§ Потребности покупателей в данном товаре должны быть разнообразны

§ На рынке должны существовать рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия

§ Размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность, ниша имеет потенциал роста

§ Конкуренты не должны рассматривать нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями)

§ Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Основные риски сфокусированных стратегий :

§ Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

§ Различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров

§ Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться

§ Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом ЛОМО-Компакт, все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов — ЛОМОграфов . Ежегодный объем продаж этих фотоапаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта — приборы ночного видения для велосипедистов — была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы — американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки сбыта США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов ретро: тяжелый мотоцикл Урал — точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка».

Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

Еще один подход к классификации бизнес-стратегий предложил К.Боумэн в модели «Стратегических часов».

Здесь, рассматривая стратегии в координатах «цена – добавленная осознанная ценность», автор выделяет 8 типичных стратегий компаний.

	Характеристики стратегий	Потребности/риски
	Низкая цена/ низкая добавленная ценность	Вероятна сегментная специфика
	Низкая цена/ средняя ценность	Риск ценовой войны и низкой прибыли / потребность в лидерстве по издержкам
	Гибрид	Основа – низкие издержки и реинвестирование в низкую цену и дифференциацию
	Дифференциация: · Без ценовой надбавки · С ценовой надбавкой	· Осознанная потребителем добавленная ценность, приносящая преимущество рыночной доли · Осознанная добавленная ценность, достаточная, чтобы перенести надбавку к цене
	Сфокусированная дифференциация	Осознанная добавленная ценность в специфическом сегменте, оправдывающая ценовую надбавку
	Повышенная цена/ стандартная ценность	Повышенные прибыли если конкуренты не следуют/риск снижения рыночной доли
	Повышенная цена /низкая ценность	Осуществимо только в монопольной ситуации
	Низкая ценность / стандартная цена	Потеря рыночной доли

Эл Райс и Джек Траут провозгласили: «Маркетинг — это война» Главным и единственным противником являются конкуренты, использующие современное оружие рыночных войн. Цены и скидки — это мины и минометы; властные структуры — это авиация; лоббисты — ракеты с системой самонаведения; слухи — это оружие массового поражения; реклама — это артиллерия и танки маркетинговых войн. Маркетинговые войны между компаниями – частое явление, хотя иногда они подрывают позиции всего сегмента рынка или даже отрасли в целом.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Подход к конкуренции, предпочтительный набор действий в отношении конкурентов формируют стиль конкурентной активностипредприятия. Он включает выбор характера конкурентных действий (наступление — оборона), позиции в отраслевой конкуренции (лидер-последователь), конкретного набора средств конкуренции. Наступательные стратегиивключают следующие возможные направления.

Атака на сильные стороны конкурента предполагает снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классика: атаковать, предлагая аналогичный товар по более низкой цене.

Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:

· Концентрация на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

· Особое внимание сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или не имеет возможности обслуживать;

· Работа с потребителями конкурентов, чья продукция плохого качества, имеет недостатки в эксплуатации, у которой отсутствует ряд характеристик;

· Продажа товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

· Атака конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;

· Освоение новых моделей или модификации продукции, заполняя бреши в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Одновременное наступление на нескольких фронтах — широкомасштабное наступление, включающее одновременно различные действия: снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, скидки и т.д.

Захват незанятых пространств предполагает движение на географические территории, где не работают конкуренты; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющие нужды потребителей; переориентацию на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров/процессов.

Партизанская война («удар-отход») — стратегия для небольших фирм, не имеющих ресурсов и видения рынка для крупномасштабного наступления:

· Атака на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов

· Атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника

· Атака на сегменты рынка, слишком широкие для конкурента, где низка концентрация его ресурсов (работа в более удаленных регионах , сокращение сроков поставки, улучшение качества..)

· Тактика разового снижения цен для получения крупного заказа или переманивания перспективного клиента

· Единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок

· Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы

Упреждающие удары

· Расширение производственных мощностей в размерах больших, чем требует рынок в надежде отбить желание у конкурента расширить собственные мощности

· Установление связей с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая долгосрочные контракты или интегрируясь «назад»

· Сохранение самого хорошего географического положения

· Обеспечение себя престижной клиентурой

· Создание у потребителя сильного психологического имиджа компании, который трудно спутать или скопировать

· Сохранение эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона

Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:

· Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов

· Разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь

· Предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам

· Подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети их распределения

· Гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками

· Предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей

· Приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет:

1) предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов

2) расположение товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента

3) раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам

· Увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей

· Сокращение времени поставки запасных частей

· Патентование альтернативных технологий

· Обеспечение участия в разработке альтернативных технологий

· Защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии

· Подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов

· Приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами

· Отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами

· Постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Дата добавления: 2016-11-02; просмотров: 401;

Когда лидер компании задумывается об аутсорсинге, первым и самым актуальным для него вопросом будет такой: какую деятельность отправить на аутсорсинг, а с какой лучше справляться в собственной организации? Например, нужно ли использовать собственных уборщиков или воспользоваться услугами наемных? А если вы работаете в индустрии авиаперевозок, то что лучше — иметь собственных поваров или заказывать еду? А какое решение вы примете, если будете управляющим отеля? Это сложные вопросы и каждый лидер отвечает на него по-своему.

Аутсорсинг может помочь в достижении самых разных целей или же быть совершенно неуместным и приводить к неразумным тратам. Матрица аутсорсинга поможет вам проанализировать ситуацию и найти правильное решение.

Понимание инструмента

Этот инструмент позволит вам рассмотреть два важных фактора:

1. Насколько стратегически важной является эта задача? Если она позволяет получить конкурентное преимущество, значит задача важна.
2. Как эта задача воздействует на операционную эффективность компании? Задачи могут помочь проводить бизнес-процессы плавно или прерывисто.

Матрица аутсорсинга представляет собой квадрант с четырьмя секторами.

1

Формирование стратегического альянса

Задачи в этом секторе имеют высокую стратегическую важность, но при этом делают небольшой вклад в операционную эффективность. Несмотря на то, что вы можете сохранить контроль над ними для того, чтобы убедиться в их надлежащем выполнении, они относительно несущественны с точки зрения расходов и плавной работы, поэтому вам не нужно на них фокусироваться полностью. Это значит, что вы должны сформировать так называемый стратегический альянс. Например, производитель автомобилей может сотрудничать с рекламным агентством. Вы можете следить за тоном рекламных сообщений, но вцелом доверяете агентству и не особо вмешиваетесь к его работу.

2

Удержание

Задачи в этом секторе имеют высокую стратегическую ценность и влияют на операционную эффективность. Их нельзя отдавать на аутсорсинг, а сама компания должна сохранять максимальный контроль над их проведением и выполнением. Выделяйте на такие задачи достаточно времени. Для производителя автомобилей сборка машин остается критически важным стратегическим шагом. К тому же такой подход обеспечивает плавное производство и предотвращает сбои.

3

Аутсорсинг

Задачи в этом секторе важны для операционной эффективности, но не имеют особого значения в стратегическом плане. Такие задачи можно безопасно отдавать на аутсорсинг — они просто не нуждаются во внутриведомственном контроле. Вы сможете сберечь две самые главные ценности в бизнесе: время и деньги.

4

Устранение

Задачи из этого сектора неважны ни для операционной эффективности, ни для стратегии. Возможно вы не сможете избавиться от таких задач полностью, но хотя бы сможете снизить расходы на них.

Список бизнес-функций и функций менеджмента

При словах «организационная структура управления» сразу приходит на ум лист бумаги формата А3 (или даже больше), на котором изображена некая схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге над или под рисунком как раз и написано «Организационная структура управления» того-то, и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии, возраст которого не менее десяти лет. Название схемы в целом соответствует действительности, но все же не до конца, так как она отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это еще не организационная структура. Для действительного описания не достает сведений о распределении функций между подразделениями.

Решение задачи установления соответствия решаемых бизнес-функций и выполняемых функций менеджмента осуществляется посредством составления матрицы функциональной ответственности. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этапе организационного дизайна формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• Базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании.
• Пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.).
• Пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Распределение бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания распределения бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям, наличие которого позволяет:

• Однозначно определить границы полномочий и ответственности.
• Провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг.
• Формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений.
• Контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период реорганизации и расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
2. По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
3. По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

• Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления.
• Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура.
• Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство.
• Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.