Мотиваторы для квалифицированного рабочего

Семинар по теме: Мотивация деятельности

1. Потребности: понятие и виды

2. Мотивация и мотивационная структура личности.

3. Теории содержания мотивации

4. Теории процесса мотивации

5. Создание системы мотивации в организации

Доклад:

1. Экономические и неэкономические методы стимулирования

2. Мотивационная теория подкрепления

3. Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

4. Компенсационный пакет: понятие, структура, значение

Литература:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – С. 128-155.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 131-180.

3. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 2003.

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с анг. – СПб.: Питер, 2008. – 606-644.

5. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 6-изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2008. С. 111-122

6. Казначевская Г.Б., И.Н.Чуев. Основы менеджмета. Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н//Д: Феникс, 2004. С.172-189.

7. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с анг. – СПб.: Питер, 2008. – С.

8. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 1999.

Категории и понятия:

потребности, виды потребностей, интерес к труду, мотивы, мотивация к труду, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации, мотивационный механизм, мотивационная структура личности, приверженность цели, специфичность цели, стимулы, оценки, установки, ожидания, притязания.

Вопросы и задания:

1. Охарактеризуйте основные понятия концепций мотивации и раскройте их практическое значение.

2. Какова сущность закона возвышения потребностей?

3. Как классифицируются и от каких условий зависят потребности работников?

4. Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в мотивы поведения.

5. Какие потребности работников развиваются в большей мере в зависимости от форм организации – корпоративной или индивидуалистской?

6. Какую роль в мотивации играют вознаграждения? Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?

7. Каковы различия между внутренним и внешним вознаграж­дением?

8. Перечислите и раскройте сущность основных направлений работы менеджера по мотивации к труду.

9. Установите связь между понятиями «условия труда», «мотивация», «потребности».

10. Назовите основные положения теорий содержания и процесса мотивации.

11. Дайте собственную оценку достоинствам и недостаткам изученных теорий мотивации и покажите их применимость к современным российским условиям.

12. Подберите примеры использования различных видов стимулирования из практики российских компаний.

13. Внесите свои предложения по вопросу методов стимулирова­ния в учебном процессе.

14. Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, мотиваторы для следующих лиц:

• вас лично в учебной группе;

• квалифицированного рабочего;

• служащего в конторе;

• неквалифицированного работника;

• профессионала (врача, юриста, преподавателя).

Практическая работа 6. Решение производственных ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности

Цель работы – научить студентов принимать эффективные решения, связанные с мотивацией труда персонала.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять еѐ.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу,

использование различных систем оплаты труда.

Мотивация –это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приѐмов мотивации был «метод кнута и пряника».

С развитием промышленной революции, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрѐл себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров

резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла.

Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»:

социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и

совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объѐм этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за еѐ качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест.

В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства ра-ботников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии

решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на

руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделѐнное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделѐнной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению

к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и

обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;

люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой

и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

ПРАКТИКУЮЩЕЕ УПРАЖНЕНИЕ Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов для следующих лиц:

вас лично на работе (в учебной аудитории):

квалифицированного рабочего:

Служащего в конторе

профессионала (врача, юриста, преподавателя):

неквалифицированного работника:

Задание.

Сначала в течение 10–15 мин проделать данное упражнение индивидуально.

В течение 20–30 мин обсудить в группе и достигнуть консенсуса. С преподавателем в течение 15–20 мин обсудить и сформулировать

общую позицию по данному упражнению.

Вывод:проанализировать эффективность различного родамотивов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое мотивация труда и каковы еѐ критерии?

2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?

3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?

4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?

5. Каковы основные правила работы с группой?

6. Что представляет собой иерархия потребностей человека?

7. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей»?

Практическая работа 7. Решение ситуационных задач выбора метода управленческого воздействия с учѐтом конкретных ситуаций

Цель работы – научить студентов выбирать методы управленческого воздействия с учѐтом конкретных ситуаций.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Управление производством руководитель осуществляет с помощью

методов и рычагов управления.

Метод применительно к управлению означает приѐм или образдействий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с

помощью рычагов и стимулов.

Рычаг (стимул) управляющего воздействия–это средство,применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель). Например, чтобы повысить производительность труда на производственном участке, нужно внедрить современное оборудование, создать благоприятные условия труда, – это метод, т.е. приѐм, способствующий достижению высокой производительности труда. Но добиться этого можно только с помощью морального и материального стимулирования рабочих, осуществляющих трудовой процесс на данном участке, – в нашем случае это рычаги, позволяющие осуществить намеченную цель.

Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов труда.

К таким методам относятся экономические,административные исоциально-психологические методы управления.

Экономические методы –это элементы экономического

механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических методов управления предприятием включаются методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования, в том числе:

внутрифирменное планирование; технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой

продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов)

на выпускаемую продукцию;

финансирование производственно-хозяйственной и социальной деятельности;

образование и использование фондов экономического стимулирования, премирование за создание и внедрение новой техники, изобретений и рацпредложений;

осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль соблюдения платѐжной дисциплины;

эффективное использование капитальных вложений в строительство;

рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы распределения прибыли; использование принципов и методов оценки и стимулирования

повышения эффективности труда на каждом рабочем месте;

использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий;

применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия (цеха, участка). После утверждения планов они поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое хозрасчѐтное подразделение получает перспективные и текущие планы по определѐнному кругу показателей. Например, мастер

участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя рычаги

и стимулы. При этом важным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые непосредственно влияют на размеры прибыли и валового дохода предприятия.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался в результате сокращения издержек производства и реализации выпускаемой продукции. Поэтому в цехах, на участках, в бригадах необходимо применять чѐткую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции, работ и услуг. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы персонала в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного

рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием радикальной перестройки хозяйственного механизма, создания целостной,

эффективной и гибкой системы управления экономикой.

Организационно-распорядительные (административные) методы основываются на правовом обеспечении управления,основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и действующими законами.

Основными задачами правового обеспечения являются:

применение норм законодательства;

разработка и утверждение локальных (для данного предприятия) нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов;

применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов.

В группу административных методов управления включаются методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе:

отбор и продвижение, расстановка и аттестация кадров; обеспечение внедрения международных, государственных,

отраслевых, республиканских стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию и т.д.;

разработка и внедрение стандартов предприятия организации и управления производством;

разработка и ввод в действие положений о подразделениях и должностных лицах;

пропаганда и организация внедрения передового опыта, изобретений и рацпредложений;

разработка и ввод в действие технико-экономических нормативов;

приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование;

контроль исполнения и т.д.

Таким образом, административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, решают те же задачи, что и экономические методы, но осуществляются в форме организационного и распорядительного

воздействия.

Организационное воздействие направлено на организациюпроцесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то,чем должензаниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

На промышленных предприятиях действуют различные положения об отделах и службах (технических, производственных, экономических, снабженческо-сбытовых, капитального строительства, кадров и т.д.). Например, «Положение об отделе главного конструктора», «Положение

об отделе главного технолога», «Положение об отделе автоматизированной системы управления» относятся к техническим службам; положения, относящиеся к производственным службам, – «Положение о цехе», «Положение о производственном мастере», «Положение о производственной бригаде и бригадире», «Положение о совете производственной бригады» и др.

Положения (акты регламентирования) не могут оставаться не изменѐнными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки.

Для того чтобы ответить на вопрос, как выполнить ту или иную функцию управления и обязанность, применяется организацио нное нормирование. На промышленных предприятиях действует большое количество нормативов, в том числе:

качественно-технические нормативы (ТУ, стандарты качества, стандартизации и сертификации и др.);

технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные нормативы (размер собственных

оборотных средств, погашение ссуд ЦБ России); календарно-динамические нормативы (длительности циклов,

размеры партий запуска-выпуска, величины заделов);

стоимостно-калькуляционные нормативы (удельные затраты на единицу продукции материалов, зарплаты, цеховых расходов);

нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (плата налогов, отчисления в фонды);

материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок; данные нормативы затрагивают все стороны деятельности предприятия).

Особое значение имеет нормирование информации, так как еѐ поток, объѐмы постоянно возрастают. В условиях функционирования на предприятии автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии.

В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

1) должностные инструкции, устанавливающие права ифункциональные обязанности лиц административно-управленческого и

инженерно-технического персонала всех служб (например, «Должностная инструкция старшего техника-конструктора отдела главного конструктора», «Должностная инструкция старшего мастера (начальника участка)». Инструкция содержит четыре раздела: общие положения; обязанности; права; ответственность;

2) методические указания (рекомендации) описывают выполнениекомплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения. Предприятия используют отраслевые и региональные методические указания о разработке годового плана экономического и социального развития, бизнес-плана, о применении методов сетевого планирования и управления и т.д.;

3) методические инструкции, которые определяют порядок,методы и формы работы для выполнения отдельной технико —

экономической задачи. Например, методические инструкции для выявления производственной мощности цехов, расчѐта прибыли и убытков, экономической эффективности новой техники, составления плановых калькуляций на новую продукцию;

4) рабочие инструкции, определяющие последовательностьдействий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с определѐнным функциональным назначением (например, рабочая инструкция о приѐмке поступивших на завод материалов, о работе с документами и др.).

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и

организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем предприятия, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Нормативные акты предприятия подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие требованиям действующего в настоящее время законодательства.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа,

распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства

и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы, как правило, издаются линейным руководителем предприятия и/или производственной единицы (генеральным директором, директором предприятия).

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы подразделения, службы предприятия, начальником функциональной службы, линейным руководителем подразделения цеха.

Приказ –это письменное или устное требование руководителярешить определѐнную задачу или выполнить определѐнное задание.

Распоряжение –это письменное или устное требование кподчинѐнным решить отдельные вопросы.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чѐтко организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учѐта, регистрации и контроля выполнения приказов, распоряжений и указаний.

Социально-психологические методы основаны на социологии ипсихологии. Социология – это учение об обществе. Психология изучает психические свойства личности. Психические процессы – это ощущения, восприятие, внимание, память, представление, воображение, мышление, эмоции. Характер протекания этих процессов определяет личность.

В группу социально-психологических методов управления включаются:

планирование социального развития коллектива;

повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива;

установление в коллективе благоприятного психологического климата;

использование различных форм коллективного и индивидуального

морального поощрения;

воспитание группового самосознания коллектива;

сохранение, преумножение и развитие традиций, норм поведения и обычаев предприятия, организации;

учѐт идивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении;

изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учѐт их в управлении.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, следует широко использовать такие методы исследования, как анкетирование, интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж, наблюдения, опросы и т.д.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Внимательно изучить материал о практическом применении тех или иных видов методов управления.

Задание:

1. Разработать конкретную программу применения принципов и методов управления – экономических, административных и социально-психологических в процессе управления производственной бригадой (коллективом) на участке цеха.

2. Оформить свою программу в виде списка или «древа целей». Вывод:по результатам выполнения задания проанализировать

сравнительную эффективность трѐх основных групп методов управления и сделать выводы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Перечислить существующие методы управления

2. Что означает понятие «методы управления»?

3. На что ориентирована направленность методов управления?

4. Что означает термин «содержание методов управления»?

5. Что означает термин «организационная форма методов управления»?

6. В чѐм заключаются экономические методы управления и в каких формах они применяются?

7. Какова суть организационно-распорядительных методов управления?

8. Что такое организационное воздействие?

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью заработать деньги.

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто выплачивать премии. Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например, если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата. Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала. Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени. Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых. На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками. По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения. Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным. В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании. Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета. Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою работу на дому. Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности. Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы. На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность. Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок. Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий. Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска. Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании. Многим работником важно совершенствоваться и повышать квалификацию. Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб. Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи. Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей. На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Советы начинающим бизнесменам

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

10 оригинальных способов мотивации сотрудников, или Как боссу сделать коллектив счастливым

Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского труженика. Красивое фото, с которого гордо улыбался герой, перевыполнивший план – подобная перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала Forbs. Таким образом давали понять, что человек работал не просто так, его труды отметили, похвалили и готовы чествовать героя передовицы до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геракл. «Черные» доски тоже были – картины позора, стенгазеты, куда в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, и конечно, запечатлеть старались их на этих фотокарточках в самом непотребном виде.

Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!

Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.

Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.

Филипп Росдэйл (Philip Rosedale), основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

А вот маркетинговая компания Hime & Co, в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж. Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.

Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:

1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.

2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.

4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.

5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.

6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам.

7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли…

10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).

А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео:

Оценка мотивации при подборе сотрудников

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?

2. Имеется ли у него мотивация развития?

3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Р. Хасимото1

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

• правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

• сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании.

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• как человек понимает ситуацию?
• какие задачи перед ним стоят?
• какие действия он предпринимает?
• какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Мотиваторы	Ключевые слова
Принадлежность	Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель
Власть	Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция
Защищенность	Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность
Развитие	Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Мотиваторы	Ключевые слова
Власть	• Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? • Расскажите о своей карьере. • Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? • Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности?
Развитие	• Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) • Что такое для вас «идеальная работа»? • Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы? • Что дает вам заряд энергии на работе? • Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля? • Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? • Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? • Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе? • Почему человек выбирает ту или иную профессию? • Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Взаимодействие	• Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? • В каком коллективе вы хотели бы работать? • Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? • Какими качествами должен обладать хороший руководитель? • С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам?
Материальный фактор	• Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? • Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? • Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? • Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты?
Достижение успеха/ избегание неудач	• Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? • Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? • Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы? • Какие ваши способности важны для достижения успеха? • Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? • С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Мотивация не возникнет просто потому, что о ней громко и настойчиво заявляют. И не надо думать, будто тот, у кого слово «мотивация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.

Райнер Нирмайер2

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Таблица 3. Бланк обратной связи

Мотиваторы	Вопросы
Развитие	• Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании? • Есть ли у вас обучающие программы? • Какой уровень ответственности предполагает эта должность?
Власть	• Как будет называться моя должность? • Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности? • Каковы перспективы моего карьерного роста? • Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции? • Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?
Материальный фактор	• Как часто пересматривается зарплата? • Каким образом я смогу зарабатывать больше? • Что входит в компенсационный пакет?
Взаимодействие	• Расскажите о корпоративной культуре вашей компании. • Какие корпоративные праздники у вас отмечаются? • Расскажите о непосредственном руководителе? • Каковы традиции в вашем коллективе?
Защищенность	• Нормирован ли рабочий день в компании? • Какой график работы принят в вашей компании? • Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место? • Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?

Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

__________________

1 Рютарю Хасимото — премьер-министр Японии в 1996–1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.

2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer) — современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.

Ивахнов Антон

«Какова ваша мотивация?» — иногда просьба ответить на такой вопрос может застать вас врасплох. Особенно, если вы не думали над ответом перед подготовкой к собеседованию с работодателем.

Для того, чтобы не попасть в такую неудобную ситуацию, лучше подготовить ответ, какова ваша мотивация в работе заранее. Такая подготовка позволит ответить вам на этот вопрос правильно, а также предстать перед потенциальным начальником квалифицированным и профессиональным человеком, который точно знает, чего хочет.

О чем обязательно стоит упомянуть, отвечая на вопрос «ваша мотивация?»

У каждого человека может быть множество вещей, которые мотивируют его. Вряд ли разумно вспоминать о них всех, разговаривая с потенциальным работодателем. Вам нужно сделать так, чтобы ответы на вопрос о том, какова ваша мотивация:

• не имели негативных последствий для вас лично;
• соответствовали бы должности, на которую вы претендуете;
• в равной степени учитывали бы ваши интересы и интересы вашего потенциального работодателя;
• не отражались бы негативно на личности или бизнесе вашего потенциального работодателя.

Как бы ни пытались рассказать нам психологи о том, что людей мотивируют не только деньги, частица «не» в этом предложении является главной. Деньги – часто самый большой мотиватор. Именно по этой причине большинство людей ежедневно ходят на работу в обмен на зарплату. При этом почему-то считается невежливым упоминать деньги в качестве основного мотивирующего фактора. Вам придется подумать над более обтекаемым ответом, если вы хотите получить должность, на которую претендуете, не обидеть работодателя, и одновременно не соврать ни себе, ни ему.

Основные параметры вашей мотивации

Желательно, чтобы в зависимости от должности, на которую вы претендуете, вы бы говорили на собеседовании о таких факторах, как вызовы, новая информация, которая поможет по-новому взглянуть на производственные проблемы, поиски решения таких проблем и так далее. И еще: не забывайте демонстрировать работодателю, каким именно образом ваша мотивация принесет пользу его бизнесу.

Ваша мотивация. Основные параметры

Ваша мотивация может иметь параметры, общие для людей определенного возраста или одной социальной группы. Так, на разных ступенях карьерной лестницы, мотивация также может быть различной.

Например, люди в возрасте более 30 лет, большее значение придают независимости. Те, кто только-только перешагнул рубеж в 20 лет, в основном мотивированы к обучению через работу и получению новой информации, которая может пригодиться им в построении дальнейшей карьеры.

Подумайте о своих мотивах и обдумайте, где и как вы можете упомянуть о каждом из них, или же о тех, что наиболее подойдут к должности, соискателем которой вы являетесь.

Вот примерный список мотивов:

• Изменения и новизна. Может, только узнавая что-то новое, вы чувствуете себя комфортно, а как только погружаетесь в рутину, теряете интерес к делу?
• Баланс между трудовой и личной жизнью. На каком этапе вы находитесь? Вы готовы все время отдавать работе или для вас очень важна личная жизнь, а потому работа – только в рабочее время?
• Независимость. Вы предпочитаете сами принимать решения и брать за них ответственность или не можете работать без человека, который контролирует всю вашу служебную деятельность?
• Совместная деятельность. Вы привыкли работать в команде, оказывая содействие коллегам, или в гордом одиночестве, когда отвечаете только за себя?
• Безопасность. Вы предпочитаете работать в стабильной организации (лучше государственной), где риск оказаться на улице без выходного пособия минимален или спокойно относитесь к непредсказуемости бизнес-структур?
• Ответственность. Готовы брать на себя ответственность за выполнение конкретных проектов или за действия членов своей команды? Не только, когда вас ожидает успех, но и тогда, когда дела идут не слишком хорошо?
• Признание. Вам важно, когда другие люди признают ваши заслуги, громко говоря об этом всем вокруг? Или вас просто устраивает сам процесс работы без какой-либо публичности?
• Конкурентоспособность. Вам нравится, когда у вас есть возможность конкурировать с другими людьми, выясняя, кто лучше и успешнее?
• Развитие. Для вас важны возможности узнать больше и получить новые навыки? Может, вам хватает тех базовых знаний, которые вы получили в вузе и снова учиться вы не собираетесь?

  Ваша мотивация: в чем она заключается?

Ваша мотивация. Примеры конкретных ответов

В этом параграфе мы приводим примеры ответов на вопрос, которому посвящена статья. Вы можете или придумать собственные ответы или адаптировать наши под свою ситуацию.

Вариант 1.

По правде говоря, мне больше нравится стабильность и предсказуемость, чем безудержное творчество. У меня есть необходимые навыки, которые я могу применять в рамках своих служебных обязанностей и получать удовольствие от своей работы. После того, как я научился выполнять свои текущие задачи, мне нравится выполнять их каждый день без риска, что у меня когда-нибудь пропадет мотивация к тому, чем нужно заниматься.

Вариант 2.

У меня всегда было желание сделать так, чтобы клиенты компании получили самое лучшее обслуживание с моим участием. Я понимаю, что это жизненно важно, как для компании, так и для меня, так как вместе с добросовестным выполнением своих обязанностей я получаю бесценный положительный опыт.

Вариант 3.

Я отвечал за различные проекты, для которых разрабатывал алгоритмы и управлял командами разработчиков таких проектов. Эффективность моей работы во многих случаях достигала почти 100%. На новом месте я хотел бы получить в управлении проекты, которые мог бы завершить с опережением графика и снова руководить командами, чтобы достичь поставленных целей.

Анна Волошина, HR

Удовлетворение от работы

Смотреть что такое «Удовлетворение от работы» в других словарях:

• УДОВЛЕТВОРЕНИЕ — УДОВЛЕТВОРЕНИЕ, я, ср. 1. см. удовлетворить, ся. 2. Чувство того, кто доволен исполнением своих стремлений, желаний, потребностей. Получить полное у. от работы. Чувство удовлетворения. Испытывать у. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю.… … Толковый словарь Ожегова

• Внешние факторы работы — (extrinsic factors of work). Удовлетворение от работы, получаемое в форме денежной компенсации, статуса и других вознаграждений … Психология развития. Словарь по книге

• Права потребителя при обнаружении недостатков выполненной работы (оказанной услуги) — потребитель при обнаружении недостатков выполненной работы (оказанной услуги) вправе по своему выбору потребовать: безвозмездного устранения недостатков выполненной работы (оказанной услуги); соответствующего уменьшения цены выполненной работы… … Энциклопедический словарь-справочник руководителя предприятия

• СОЦИОЛОГИЯ РАБОТЫ И ЗАНЯТОСТИ — (SOCIOLOGY OF WORK AND EMPLOYMENT) Преемница того, что некогда называлось индустриальной социологией. Социологи, работающие в этой области, традиционно занимаются, главным образом, двумя вопросами: (1) исследованием природы социальных отношений в … Социологический словарь

• Внутренние факторы работы — (intrinsic factors of work). Удовлетворение, получаемое работающими людьми собственно от выполнения работы … Психология развития. Словарь по книге

• Опыт работы общественного телевидения в разных странах — Согласно Пояснительной записке к Типовому закону об общественном вещании, разработанному ЮНЕСКО и Международным союзом электросвязи в марте 1998 года, общественным следует считать вещание: а) предназначенное для общества, б) финансируемое… … Энциклопедия ньюсмейкеров

• ТРУДОВЫЕ УСТАНОВКИ — (WORK ATTITUDES) Сфера социологического анализа трудовых установок охватывала в прошлом целый ряд вопросов: ориентации в отношении работы, мотивация, удовлетворенность и т.д. Социологи продолжают исследовать ориентации в отношении работы, тогда… … Социологический словарь

• Рабочий стресс — … Википедия

• Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Двухфакторная теория мотивации психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950 х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в … Википедия

• Трудоголизм — Для улучшения этой статьи желательно?: Проверить достоверность указанной в статье информации. Исправить статью согласно стилистическим правилам Википедии. Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, под … Википедия