Оптимизация предприятия

Оптимизация деятельности предприятия.

1234

Основным материалом успеха любого коммерческого предприятия является его эффективность, т.е способность получить максимальную прибыль при минимальных издержках. Оптимизация деятельности предприятия ставит своей целью внесение в работу предприятия изменений, обеспечивающих наибольшую эффективность в заданных условиях.
Задачи оптимизации предприятия сводятся к задачам консалтинга, они в свою очередь сводятся к анализу документооборота в предприятии, анализа финансов, финансовой дисциплины, организации предприятия, и его материально производственной базы.
Одним из самых распространённых вариантов оптимизации. Является оптимизация затрат предприятия. Этот процесс отнюдь не означает простое снижение издержек. В некоторых случаях, наоборот, увеличение предельной статьи расходов позволяет многократно увеличить объём продаж. Например, рекламные расходы, расходы по продвижению товара и т.п. оптимизацию затрат компании следует проводить, определяя такой минимальный набор расходных статей, который позволит получить максимальных размер прибыли при прочих равных условиях. Уменьшать расходы за счет поиска внутренних резервов, снижать условно-постоянные затраты за счет наращивания объёма производства, установить жесткую бюджетную дисциплину на предприятии.
Максимизировать рентабельность предприятия можно за счет совершенствования бизнес–процессов и оптимизации управления предприятием. От организационной структуры напрямую зависит скорость и взвешенность принятия решений, поэтому оптимизация структуры предприятия внесет весомый вклад в увеличение его прибыли.

Даже самое эффективное предприятие может потерять финансовую независимость при недостатке денежных средств. Поэтому финансовая устойчивость предприятия, его платежеспособность первоочередная задача для поддержания его эффективности. Оптимизация денежных потоков предприятия позволяет достичь сбалансированности финансовых потоков и обеспечить наличие средств, достаточных для ведения хозяйственной деятельности. Основная цель оптимизации денежных потоков предприятия – добиться синхронизации формирования финансовых потоков и максимизации положительного чистого денежного потока. Нужный эффект достигается путем разработки комплекса мер по ускорению притока денежных средств и замедлению их выплат.

В долгосрочной перспективе эффективность и финансовая устойчивость предприятия приводят к достижению основной стратегической цели – увеличению рыночной стоимости бизнеса. Но максимизировать рыночную стоимость можно только путем оптимизации капитала предприятия. Достижение сочетания собственного и заемного капитала, обеспечивающее максимум рыночной оценки всего капитала, основная цель оптимизации структуры капитала

Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

© 09.08.2006

Андрей Коновалов

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения — сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности — это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом — «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Соответственно, если «выше и дальше» не получилось, или, более того, стало «Ниже, ближе, хуже…», то оптимизацию стоит признать неудачной.

Итак, приступаем. Наша задача — описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом — более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример — отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки — далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж — продает, курьерская служба — доставляет, отдел рекламы — рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример — маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности — от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то — обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то — хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Ответив на эти вопросы, движемся дальше. И следующим пунктом будет «Определение критериев эффективности».

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» — значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит — задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот — критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу — «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» — это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно — «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть — с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину — какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение — этого человека заменить. Но такая ситуация — самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций — стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины — как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например — ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры — за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления»).

«Темпографическое картирование» — составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе — кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» — обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация — конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, — возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся — низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае — отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно — необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды — увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» — преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа — «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

условия копирования

>Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Концепция бережливого производства

Бережливое производство – концепция, которая на слуху даже у тех, кто никак не связан с идеями устранения потерь в производственных процессах. Методы по оптимизации производств оказались такими результативными, что руководители других, непроизводственных компаний переняли их в своем бизнесе.

Конечно, трудно применить для офисной работы понятие «перенастройка» станка, но другие инструменты системы бережливого производства достаточно гармонично ложатся на эту тему. Отец-основатель бережливого производства Таити Оно говорил, что потери есть в любом процессе. В офисе это могут быть процессы принятия решений, недостатки IT-инфраструктуры, тяжелый документооборот и так далее.

Как стартапу сэкономить: 4 практических способа и немного статистики

Концепция лин-менеджмента возникла как интерпретация феномена производственной системы компании Toyota. Она означает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию компании на потребителя.

Есть и другая концепция, получившая название «Шесть сигм». Ее суть сводится улучшению качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности с точки зрения клиента.

Я получила сертификацию «черного пояса» по Lean Six Sigma, который использует подход DMAIC (аббревиатура от слов define – определять, measure – измерять, analyze – анализировать, improve – исправлять и control – контролировать). Он означает стремление к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.

В глобальном сообществе специалистов этого направления есть градации по уровню знаний – так называемые белые, желтые, зеленые и черные пояса. Последние – наиболее продвинутые в своем деле. Возможно те, кто продвигал «Шесть сигм», занимались восточными единоборствами и свои знания классифицировали таким образом.

Полученные знания мы стали применять на практике, внедрять идеи бережливого производства в банке, и уже получили первые результаты. Делимся с вами нашими кейсами.

Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы

Часть философии бережливого производства – концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал – ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит. Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало.

В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» – 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая – подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья – выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.

Все группы были кросс-функциональными, состоящими из сотрудников разных подразделений – корпоративного и розничного блоков, подразделений по анализу рисков, IT-сектора и сопровождения.

Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение – робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.

Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка – большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.

Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.

Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри

В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке – это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения – они проводят операции и составляют договоры.

«Гемба» – совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.

В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».

В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.

У нас первым пошел на «гемба» первое лицо компании – председатель правления банка. Он пришел в обычное отделение банка и занял рабочее место менеджера по обслуживанию клиентов, ему были предоставлены доступы и инструкции. Задача – открыть вклад для клиента.

Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное – это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.

Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.

Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен – практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.

Управление пространством или система «5С»

Управление пространством – неотъемлемая часть деятельности по оптимизации процессов. С одной стороны, эта тема популярна, но с другой, появилось много анекдотов: мол, люди занимаются уборкой. Поясню, система «5С» («сортировка», «соблюдение порядка», «соблюдение чистоты», «стандартизация», «совершенствование») – это ряд шагов или методов по рациональному использованию рабочих мест, повышающая эффективность процессов.

«5С» – это попытка во всем найти здравый смысл, провести последовательный анализ функциональности рабочего пространства. Но есть попытки привести этот тренд к абсурду. Например, швейцарский художник Урус Вердли стал наводить порядок в картинах. Он брал картины известных импрессионистов, к примеру, Пабло Пикассо, и начинал ровно и аккуратно раскладывать картину по кусочкам.

Систему мы первоначально протестировали на примере трех офисов – для начала посчитали, насколько рационально сотрудники используют канцтовары, бумагу, моющие принадлежности.

Проводя уборку в помещениях, в некоторых уголках мы находили не только старые и нерабочие аппараты, но и давно забытые личные вещи – все это привели в порядок. Где-то передвигали мебель, оптимизировали тесные пространства. Опыт оптимизации этих рабочих мест мы переносим на другие офисы.

Сейчас 18 офисов завершают 5С, а к концу года мы планируем внедрить эту систему во всех территориальных подразделениях банка в регионах.

Лин-лаборатория: экспериментальная площадка для инноваций

На сегодняшний день у нас работает пять лин-лабораторий в разных подразделениях банка. Они представляют собой уникальные экспериментальные площадки, точки, где каждый сотрудник и руководитель пробует новые подходы, управляет пространством, тестирует предложения по улучшению процессов.

Среди задач лин-лаборатории – разработать решения, которые можно было бы тиражировать на всю банковскую сеть, тем самым повысив комфорт сотрудников на рабочих местах и уровень удовлетворенности клиентов от посещения офисов.

В начале этого года мы подвели первые итоги. В лин-лабораториях руководители розничного направления исследовали такие процессы, как закрытие операционного дня, проведение платежей, открытие вкладов. После этого они вносили инициативы, часть из которых уже взята в работу. Как результат, улучшения позволили сократить время процессов от 16 до 40%. Эти изменения мы также транслируем на другие офисы. Получается, это и есть кайдзен – непрерывные улучшения, которые меняют организацию к лучшему.

Предложения по оптимизации затрат и повышению эффективности деятельности предприятия

Производственные затраты представляют собой объект повышенного управленческого контроля. Традиционный управленческий контроль затрат современных промышленных предприятий в своем большинстве не соответствует требованиям их современного управления и развития.

Нами были выделены следующие недостатки традиционного управленческого контроля, характерные для КАЗ им. С.П. Горбунова — филиал ОАО «Туполев»:

• 1. Использование нерелевантной информация, фиксирующая уже произошедшее событие, что приводит к возникновению противоречий между оперативным управлением и стратегическими целями организации.
• 2. В процессе контрольных мероприятий анализируются только количественные показатели (стоимостные), но не уделяется должного внимания качеству производимой продукции, соблюдению сроков мероприятий и др.
• 3. На базе доступной учетной информации традиционного бухгалтерского учета принимаются только краткосрочные решения, без определения стратегических прогнозов.
• 4. Учитываются и фиксируются только места возникновения и размер производимых затрат, не рассматривается их целенаправленность.
• 5. Не учитывается влияния факторов, влияющих на затраты извне: финансовые коэффициенты ориентируются на анализ внутренних факторов и не позволяют объективно оценить конкурентные преимущества организации, по сравнению с производителями аналогичной продукции.

Информационно-аналитической поддержкой управления, позволяющей стимулировать руководителя структуры на достижение заданных показателей, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования и оценить эффективность производимых затрат, является бюджетирование. Реализация функций бюджетирования производственных затрат осуществляется по средствам определенных приемов и способов, присущих непосредственно этой системе: составления предварительных смет затрат на определенную дату; установления контроля за их изменениями; изучения причин отрицательных и положительных отклонений производственных затрат от предварительной сметы; организации оперативного анализа; разработки вариантов управленческих решений по изменениям объема и структуры издержек.

Разработка и внедрение системы управления затратами посредством бюджетирования начинаются с построения оптимальной организационной структуры, в которой распределены функции сбора информации о расходах, учета, контроля за осуществлением, анализа и планирования затрат, а также построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных о затратах. Система учетно-аналитического обеспечения управления затратами включает в себя следующие элементы (табл. 16).

Таблица 16 Элементы системы учетно-аналитического обеспечения управления производственными затратами

Элемент	Расшифровка элемента
Регламентация	Нормативные документы, внутрихозяйственные учетные стандарты, Положение о бюджетировании, Положение о службе внутрихозяйственного контроля
Объекты управленческого учета затрат	Центр ответственности или место возникновения затрат, ответственные за расходы по каждому центру затрат, технологический процесс, производственные затраты, регулируемые и контролируемые расходы установленные нормативы, учтенные отклонения, сметы затрат, порядок учета фактических расходов, объекты калькулирования себестоимости продукции и калькуляционных единиц, способы исчисления себестоимости отдельных видов продукции, корректировка элементов
Группировка затрат	Условно-переменные прямые трудовые и материальные затраты; Переменные косвенные трудовые и материальные затраты; Условно-переменные косвенные трудовые и материальные затраты; Постоянные прямые трудовые и материальные затраты; Постоянные косвенные трудовые и материальные затраты
Способ оценки и списания активов: — основных средств — МПЗ	Способ начисления амортизации, затраты на ремонт и техобслуживание, расход ГСМ. Нормативная цена (планово-учетная цена), отклонения нормативных цен от фактических
Способ оценки готовой продукции	По нормативным прямым переменным затратам в течение бюджетного периода и по фактическим затратам в конце, по нормативной цене
Способ оценки незавершенного производства	По нормативным прямым переменным затратам в течение бюджетного периода и по фактическим затратам в конце
Метод учета затрат	В зависимости от вида и технологии производства
Способ калькуляции себестоимости	В соответствии с принципами нормативного метода, но с учетом методических рекомендаций для сельскохозяйственного производства
Способ контроля и нормирования деятельности	Формирование бюджета затрат центра ответственности и система отчетности по нему.
Рабочий план счетов	Интегрированный план счетов
Способ организации управленческого учета	Отдел бюджетирования и управленческого учета.
Способ внутрихозяйственных отношений	Частичная децентрализация и система материального стимулирования в зависимости от исполнения смет и норм расходов

Систему управления производственными затратами на основе бюджетирования можно представить следующим образом:

• — определение целей и задач управления производственными затратами по каждому центру ответственности и месту возникновения затрат;
• — нормирование затрат по каждой калькуляционной статье и группе затрат в зависимости от направления их классификации;
• — определение способов соответствия произведенных затрат установленным нормам, стандартам, лимитам;
• — учет и контроль фактических затрат;
• — сопоставление и сравнение произведенных затрат с установленными нормами, стандартами, лимитами; — процедуры контроля и текущего регулирования затрат по каждому центру ответственности и месту возникновения затрат;
• — расчет фактической себестоимости и сравнение с нормативной себестоимостью;
• — принятие управленческих решений и формирование показателей бюджета затрат на следующий период.

Для успешной реализации поставленных задач необходимо принимать во внимание организационно-технологические особенности работы предприятий оборонной промышленности в современных условиях, оказывающие решающее воздействие на методологию и организацию бюджетирования.

В главе 2 были проанализированы некоторые инструменты системы «Бережливое производство», которые были внедрены в КАЗ им. С.П. Горбунова — филиал ОАО «Туполев». Однако, некоторые из них не нашли применения на предприятии. Мы предлагаем их использовать с целью оптимизации затрат.

КАЗ им. С.П. Горбунова — филиал ОАО «Туполев» относится к предприятиям с единичным типом производства, то есть объем выпуска продукции формируется исходя из количества заказов.

На предприятиях с единичным типом производства существуют следующие виды потерь:

• — лишняя транспортировка;
• — излишние перемещения;
• — ожидание;
• — нерациональная обработка;
• — нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Для каждого из видов потерь предусмотрены способы устранения или снижения негативного влияния этого фактора. Известно много способов снижения потерь, называемых инструментами «Бережливого производства».

Самыми распространенными являются:

ТРМ — всеобщее обслуживание производства (Total Productive Maintenance) — это инструмент, который позволяет снизить траты, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания.

Визуальный менеджмент — это распределение по определенным местам всех инструментов, деталей, и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса без труда мог оценить состояние системы. Стандартные операционные процедуры (SOP) — документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции.

Точно вовремя (Just-In-Time) — инструмент сокращения времени производственного цикла.

Встроенное качество — методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства. Организация рабочих мест — 5 S — это производственная система, основанная на следующих принципах: «сортировка», «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование». Изучив основные инструменты «Бережливого производства», стало ясно, что не все они применимы для единичного производства или их внедрение нецелесообразно.

Для более глубокого изучения применимости «Бережливого производства» на таких предприятиях необходимо исследовать экономическую целесообразность. По своему функциональному назначению, можно внедрить следующие средства: «Встроенное качество», «Система — 5 S». При штучном типе производства выдвинуты повышенные требования к качеству выпускаемого продукта. Соответствие товара заданным характеристикам можно достичь постоянным контролем и доработками в процессе производства, что достигается использованием инструментом «Встроенное качество».

Также необходимо понимать, что при единичном производстве, уровень компетенций инженеров и производственных рабочих должна быть высокой, этому можно способствовать повышение квалификации.

Проблемы как лишняя транспортировка, излишние перемещения, ожидание, излишняя обработка можно решить с помощью системы организации рабочих мест — «5 S».

В современных условиях развития предприятия, да и отрасли в целом, особую роль играет оптимизация затрат на предприятии. Экономический кризис ощутимо сказался на авиастроении, стал причиной резкого сокращения объемов выпуска и снижения технического уровня продукции отечественного авиапрома, его вытеснения с внутреннего рынка зарубежными производителями.

Одной из основных причин изменения уровня затрат на производство является увеличение или снижение объёма производства, поскольку вследствие этого претерпевают корректировку такие элементы затрат, как затраты на оплату труда, материальные и прочие затраты. Проведение анализа затрат является необходимым элементом управления предприятием. Анализ затрат позволяет определить динамику и структуру себестоимости, а также определить причины отклонений фактической себестоимости от плановой и выявить резервы оптимизации затрат

Важнейшим критерием любой хозяйственной деятельности, мотивом менеджмента которой является максимизация прибыли, будет выступать соблюдение принципа экономичности, одним из вариантов выражения которого является решение задачи управления — при минимальных затратах добиться заданного результата. На реализацию этого принципа направлено построение системы управления текущими затратами предприятия. В условиях развивающегося конкурентного рынка, когда цены на продукцию и услуги складываются в результате соотношения спроса и предложения и не зависят от производителя, управление затратами является важнейшим фактором повышения экономического результата производства и является актуальной задачей экономической теории и практики. На этом основании менеджмент предприятий должен быть нацелен на рациональное использование имеющихся ресурсов, нахождение резервов их снижения.

Как показал анализ затрат, проведенный в главе 2, больший удельный вес в общей доле затрат занимают сырье и материалы, следовательно, необходимо найти в первую очередь пути оптимизации данной статьи затрат. Необходимо проанализировать все договоры с поставщиками, настолько ли они оптимальны для конкретного предприятия. В настоящее время большинство предприятий использует более дорогие зарубежные компоненты, поскольку они считаются более надежными. Однако в нашей стране тоже можно найти качественных производителей с меньшими ценами и не уступающим качеством. Необходимо установить прямые контакты с производителя компонентов, исключая взаимодействия с посредниками. Возможно, какие-то компоненты предприятие способно производить самостоятельно, очень часто это выгоднее в целом для производства. Также стоит оптимизировать затраты на содержание запасов с помощью грамотной логистики на предприятии — комплексного подхода к управлению материальных потоков. Среднее значение доли материальных затрат на отечественных предприятиях составляет 72,29%, на иностранных предприятиях этот показатель достигает уровня 80,43%. На анализируемом предприятии удельный вес показателя имеет положительный рост и в настоящее время превышает 85%. Стоит отметить, что материальные затраты составляют наибольшую часть всех затрат на всех предприятиях отрасли, что говорит о том, что отрасль весьма материалоемкая.

Вторым по значимости элементом затрат является оплата труда сотрудников и страховые взносы. Снижение заработной платы — не метод снижения затрат, поскольку опытный и квалифицированный состав будет покидать предприятие. Однако можно найти и компромисс — внедрение робототехники позволит сократить низкоквалифицированный состав, а более опытным сотрудникам улучшить качество труда и высвободить время на разработку и внедрение новых техник и технологий, что в перспективе будет способствовать оптимизации технического процесса.

Отражением динамики фондовооруженности труда рабочих и фондоемкости производства может быть изменение доли амортизации в общей сумме затрат. В этом случае отрицательная тенденция изменения доли затрат на амортизацию показывает старение основных фондов, а положительная — внедрение технологической или производственной инновации. Также уровень амортизации можно оптимизировать путем определения более подходящего метода расчета.

Статья затрат «Прочие» весьма широка и имеет множество маневров для оптимизации — оптимизация затрат на арендные и коммунальные платежи, снижение затрат на рекламу. Арендную плату можно уменьшить за счет переезда в более дешевые помещения, за счет сдачи в субаренду или продажи части собственности. Также под оптимизацию (в частности сокращение) можно подвести такую статью затрат как командировочные.

Таким образом, оптимизация затрат должна быть не разовым, а постоянным процессом. Эффективность предприятия и оптимизация затрат не возможны без выделения центров ответственности и возникновения затрат. Учет по центрам ответственности позволит формировать отчеты по отдельным участкам, по факту их необходимости, что позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений. Каждый центр ответственности, будь то целый департамент или маленький цех, должен стремиться оптимизировать затраты своего учета, это позволит оптимизировать затраты в целом. Однако не стоит слишком сильно погружаться только в проблемы своего участка, кооперация действий всех участков — залог принятия грамотного управленческого решения, оно позволит предприятию «быть не только на плаву», но и пробрести определенные конкурентные преимущества.

Итак, основными путями снижения себестоимости продукции на практике является следующие:

• 1. Повышение технического уровня производства — позволит внедрить в производство новую технику и усовершенствовать технологию изготовления продукции. За счет чего снизится стоимость материальных ресурсов, трудоемкость изготовления, а значит и в целом снизится себестоимость продукции.
• 2. Модернизация действующего оборудования и улучшения его эксплуатации — позволит без значительных затрат капиталовложений повысить производительность труда действующего оборудования, коэффициент фондоотдачи, снизить трудоемкость, а значит изготовить больше продукции. Увеличение выпуска продукции приведет к снижению себестоимости единицы продукции.
• 3. Режим экономии позволит рационально использовать сырье, материалы, комплектующие, вводить экономические методы раскроя, искать возможности использования отходов производства, рационально использовать оборудование, рационально использовать энергоносители, использовать счетчики, снизить потери от брака. Уменьшатся затраты на сырье, материалы, комплектующие, накладные расходы.
• 4. Рациональное использование трудовых ресурсов — позволит за счет механизации, автоматизации производственных процессов, организации поточного производства снизить трудоемкость изготовления конкретной продукции, а значит и заработную плату работающих. Снизится основная заработная плата производственных рабочих и отчисления на социальное страхование.
• 5. Снижение накладных расходов — позволит за счет совершенствования структуры управления и ликвидации непроизводственных расходов снизить себестоимость продукции. Снизятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы и в целом себестоимость продукции.

Резервами снижения себестоимости продукции выступают пути снижения перерасхода экономических элементов и калькуляционных статей.

Однако в нашем случае прослеживается другая ситуация. При анализе затрат на производство по элементам затрат перерасход наблюдаются только в элементе «Затраты на оплату труда», и «Отчисления на социальные нужды». Однако на самом деле такой рост обусловлен в первую очередь ростом заработной платы в связи с повышением минимальной заработной платы и индексации на заработную плату в связи с инфляцией. Также 8,6% от величины элемента «Расходы на оплату труда» составляют выплаты за неотработанное время, можно считать резервом для снижения элемента «Расходы на оплату труда», а следовательно и себестоимости продукции.

Снижение себестоимости продукции КАЗ им. С.П. Горбунова — филиал ОАО «Туполев» может осуществляться благодаря сокращению:

Затрат овеществленного труда, что может быть достигнуто улучшением использования средств и предметов труда;

Затрат живого труда, которые могут быть сокращены при росте производительности труда (в 2010 году производительность труда выросла на 107% (673,38: 628,20 * 100 = 107%).)

Административно-управленческих расходов, снижение которых достигается разумной экономией (в отчетном произошел рост административных расходов 3616 тыс. руб., Что является резервов сокращения себестоимости продукции).

Итак, наибольшую долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, поэтому необходимо принимать меры по их снижению.

Уменьшение затрат достигается благодаря осуществлению организационно-технических мероприятий (ОТМ):

снижение материальных затрат, которое вычисляется по формуле:

Е = (МО — М1) * Рф * Ц,

где Мо — норма расхода материалов к внедрению ОТС;

М1 — норма расхода материалов после внедрения ОТС;

Рф — фактическое количество изделий;

Ц — плановая цена материалов.

Е = (0,87 — 0,81) * 610440 = 36626,4 тыс. руб.

Для того, чтобы добиться успехов в будущем и не тратить лишнего времени на выявление резервов увеличения объемов продукции и снижения себестоимости за прошлые периоды необходимо систематически вести оперативный, внутрихозяйственный и сравнительный анализ.

Увеличение элемента затрат «Расходы на оплату труда» составил 256 тыс. руб. Найдем сумму резерва снижения себестоимости по элементу «Расходы на оплату труда»:

?Спр = 11213 тыс.руб. * 8,6% / 100% = 964,32 тыс.руб.

Поскольку величина элемента «Отчисления на социальные нужды» прямопропорционально зависит от величины элемента «Расходы на оплату труда», то% резерва их уменьшение тоже составит 8,6%.

Увеличение элемента «Отчисления на социальные нужды» составило 4887 тыс. руб. Найдем сумму резерва снижения себестоимости за этим элементом:

? Спр = 4887 тыс.руб. * 8,6% / 100% = 420,28 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения всех мероприятий рассчитывался следующим образом:

Езаг = 964,32 + 420,28 = 1384,6 тыс. руб.

Этот показатель свидетельствует о том, что в плановом 2014 году есть возможность сэкономить 1384,6 тыс. руб.

Таким образом, рассмотрены пути снижения затрат на предприятии. Фактический объем товаров на данный момент составляет 13560 тыс. руб. Если сравнивать его с желаемым размером запаса, то он на 2039 тыс. руб. превышает норму (13560 — 11521). В результате несет дополнительные затраты по содержанию сверхнормативного запаса -5321,8 тыс. руб. (2039 * 2,61). Ликвидация дополнительных затрат возможна за счет сокращение фактического запаса до нормативного благодаря соблюдению объемов закупок, препятствованию залеживанию товаров, обеспечению эффективного сбыта продукции.

Для того, чтобы добиться успехов в будущем и не тратить лишнего времени на выявление резервов увеличения объемов продукции и снижения себестоимости за прошлые периоды необходимо систематически вести оперативный, внутрихозяйственный и сравнительный анализ.