Проект по внедрению

Ответы на 50 тестовых вопроса. Основы управления проектами. Ответы находятся на последней странице.

основы управления проектами
1. Кто готовит план управления проектом?
A. Руководитель проекта и члены проектной команды
B. Спонсор проекта
C. Заказчик
D. Управляющий комитет
2. В процессе чего происходит анализ требований к коммуникациям заинтересованных сторон?
А. Планирования коммуникаций
В. Составления устава проекта
С. Распространения информации
D. Реализации проекта
3. Требование заказчика, чтобы все консультанты компании исполнителя имели сертификаты профессионала по управлению проектами, является примером
A. Допущения
B. Ограничения
C. Исключения
D. Выравнивания ресурсов
4. Может ли проект быть закрыт в конце фазы?
A. Да, в случае замены руководителя проекта
B. Нет, проект закрывается только по завершении всех фаз
C. Да, в случае принятия заказчиком такого решен Показать все

Введение Список литературы 1. Кто готовит план управления проектом?
A. Руководитель проекта и члены проектной команды
B. Спонсор проекта
C. Заказчик
D. Управляющий комитет
Правильный ответ:A. Руководитель проекта и члены проектной команды 50. Можно ли говорить об успешной реализации проекта, в случае перерасхода бюджета проекта на 3%?
A. Да, если другие ограничения проекта (содержание, качество, сроки) более важны для заказчика
B. Да, поскольку сумма превышения незначительная
C. Да, поскольку сумма превышения попадает в границы резерва на возможные потери
D. Нет, поскольку успешный проект возможен только при отсутствии перерасхода денег
Правильный ответ:A. Да, если другие ограничения проекта (содержание, качество, сроки) более важны для заказчика Различные источники.Ответы находятся на последней странице. Автор24 — это фриланс-биржа. Все работы, представленные на сайте, загружены нашими пользователями, которые согласились с правилами размещения работ на ресурсе и обладают всеми необходимыми авторскими правами на данные работы. Скачивая работу вы соглашаетесь с тем что она не будет выдана за свою, а будет использована исключительно как пример или первоисточник с обязательной ссылкой на авторство работы. Если вы правообладатель и считаете что данная работа здесь размещена без вашего разрешения — пожалуйста, заполните форму и мы обязательно удалим ее с сайта. Заполнить форму Оценим бесплатно
за 10 минут Эта работа вам не подошла? У наших авторов вы можете заказать любую учебную работу от 200 руб.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 10 минут! Заказать ответы на вопросы Другие работы по этому предмету Разработка бизнес-плана на примере частного общеобразовательного учреждения Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 1350 руб. Анализ организационной культуры в фирме и практические меры по ее совершенствованию (на примере ИП «Шаехов Р.Р.») Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 1350 руб. Рекламная деятельность предприятия Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 3300 руб. Совершенствование процесса аттестации персонала (на примере ООО Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 2240 руб. Инвестиции в недвижимость. Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 2800 руб. Анализ и совершенствование системы подбора и оценки персонала в организации на примере ООО Мастер-Электро Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 1600 руб. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕДАГОГА ДОУ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ ФГОС Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 200 руб. Изменение продуктового портфеля как ответ кризисному рынку Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 2240 руб. Особенности обслуживания гостей в процессе проживания в малых гостиницах на примере предприятия города Новосибирска Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 2500 руб. Пути повышения эффективности физкультурно-спортивной организации на примере фитнес-клуба Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 3300 руб. Совершенствование системы управления медицинских организаций на примере Медицинского центра Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 2240 руб. СПЕЦИАЛЬНЫЕ СОБЫТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГА МЕДИАКОМПАНИЙ Дипломная работа, Менеджмент Стоимость 1200 руб. Нужна такая же работа? Закажи её у наших авторов!>Процессы планирования

PMI, PMBoK. Группа процессов планирования

Группа процессов планирования состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, постановки и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей. В процессах планирования разрабатываются план управления проектом и документация проекта, которые будут использованы для выполнения проекта. Комплексный характер управления проектами порождает цепочки обратной связи для дополнительного анализа. По мере поступления и осмысления большего объема информации или характеристик проекта может потребоваться дополнительное планирование. Значительные изменения, происходящие на протяжении жизненного цикла проекта, приводят к необходимости вновь вернуться к одному или нескольким процессам планирования, а, возможно, и к процессам инициации. Эта последовательная детализация плана управления проектом часто называется «планированием набегающей волной» (“rolling wave planning”), что указывает на то, что планирование и документирование – повторяющиеся и постоянно идущие процессы.

Разработка плана управления проектом – это процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов. План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. План управления проектом разрабатывается в рамках серии интегрированных процессов до завершения проекта. Результатом данного процесса является план управления проектом, который постепенно разрабатывается путем внесения обновлений, контролируется и утверждается в процессе Осуществления общего управления изменениями.

Разработка плана управления проектом: входы

Устав проекта

Описан ранее

Выходы процессов планирования

Выходы многих процессов планирования, интегрируются для создания плана управления проектом. Любые базовые и вспомогательные планы управления, являющиеся выходами других процессов планирования, являются входами для данного процесса. Кроме того, обновления данных документов могут привести к корректировке плана управления проектом. План управления проектом – это совокупность всех проектных планов.

Блок-схема данных при разработке плана управления проектом

Корректировка «плана управления проектом» – осуществляется в течение всего проекта, в ответ на изменившиеся внешние условия, реализовавшиеся риски и т.д. Предсказать, где и когда понадобятся изменения заранее невозможно, посему их не планируют заранее, а осуществляют при помощи механизма «контроля изменений».

Процесс первоначальной разработки плана может быть точно регламентирован и предполагает четкую последовательность шагов. Один из вариантов «лучшей практики»:

• Определение самой процедуры планирования
• Собрать и финализировать требования
• Сформировать концепцию (scope)
• Принять решение «что закупаем»?
• Определить команду
• Создать ИСР (иерархическую структуру работ) (WBS)
• Создать перечень действий (activity list)
• Создать сетевую диаграмму (network diagram)
• Оценить требуемые ресурсы
• Оценить продолжительность действий и стоимость
• Сформировать расписание
• Создать бюджет
• Планировать качество – создать метрики
• Создать план улучшения процессов
• Распределить роли и ответственности
• Создать план коммуникаций

Спланировать управление рисками, идентифицировать риски, качественный анализ, количественный анализ, планировать реагирование на риски.

Многие элементы «планов» уже прорабатывались во время инициации и были включены в устав, то-есть уже создавались грубые (ROM), высокоуровневые оценки. Они годились для предварительных договоренностей со спонсором, но совершенно не подходят для коммуникаций с командой и контроля выполнения работ.

В ходе планирования первичные оценки последовательно уточняются и корректируются. Здесь очень важным моментом моментом является соотношение проектной документации и договорной.

Каждая организация по-своему строит свою работу по заключению договоров и контрактов. Как правило, наблюдается некий компромисс между необходимостью «подстраховаться» (уточняя планы) и «не работать бесплатно» (ведь пока контракт не подписан, всю вашу деятельность по инициации и планированию проекта оплачивает ваш высший менеджмент).

Самым оптимальным вариантом является тот, когда подписанию контракта предшествует вся работа в части инициации, а также дополнительное планирование базовых проектных ограничений (время, стоимость, содержание). В этом случае до заключения контракта у руководителя проекта и спонсора есть возможность подстраховаться от грубых ошибок в основных положениях контракта, исправить которые потом будет даже сложнее, чем положения устава. А в некоторых случаях (в нашей реальности) и невозможно.

Планирование содержания

Входы:

• устав проекта
• состав «плана управления проектом»

– описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить конечный результат (продукт).

Для описания всех необходимых работ по проекту нужно: определиться с требованиями и ожиданиями заказчика, разобраться, какие из них реально выполнимы, и что для этого понадобится, то-есть:

1. Собрать и финализировать требования
2. Сформировать концепцию
3. Создать ИСР (WBS)

Формирование концепции и создание ИСР (WBS) разделены еще двумя этапами из других областей знаний.

Первый шаг (собрать и финализировать требования) неявно включает в себя два компонента: дальнейшее выявление заинтересованных лиц и собственно сбор требований.

Собрать и финализировать требования – один из наиболее трудоемких и плохо формализуемых процессов. Все что известно сейчас – крупноуровневые требования, зафиксированные в уставе.

Чтобы конкретизировать их необходимо понять, кто является источником требований на проекте и что он конкретно хочет получить по окончании работ.

Крайне опасно на данном этапе поддаться искушению «назначить» ответственным за все требования спонсора или заказчика. Кто бы ни подписал наш устав, а, в дальнейшем, и контракт на выполнение работ – он никогда не станет единоличным источником информации о требованиях.

Лучшие проектные практики гласят:

• проект с неудовлетворенными ожиданиями заказчика не является успешным
• проект, результаты которого не используются конечными пользователями, не является успешным

Выявление заинтересованных лиц началось еще в фазу инициации, теперь оно должно быть продолжено и результатом должен стать реестр заинтересованных лиц. Пример такого документа:

Даже на небольшом проекте (с бюджетом в несколько миллионов рублей и командой порядка 10 человек) такой реестр должен содержать десятки (хорошо, если сотни) фамилий.

По какому принципу можно отнести того или иного человека к «заинтересованным лицам»:

1. Это каждый, кто прямо вовлечен в проект (заказчик, спонсор, команда).
2. Заинтересованным лицом всегда являются конечные пользователи продукта (ни в коем случае нельзя пренебрегать их интересами в проекте!).
3. Начальники членов вашей команды.
4. Те, кто напрямую не связан с проектом, но, так или иначе, оказывает на него влияние.
5. Последняя группа заинтересованных лиц – наиболее трудна к выявлению, однако порой вклад таких «серых кардиналов» очень велик. В качестве примера можно привести гипотетическую ситуацию, когда сын заказчика является в его глазах авторитетом в сфере информационных технологий и привлекается отцом к принятию принципиальных решений о внедряемых системах. При этом сын не является сотрудником ни одной из участвующих в проекте организаций (или, допустим, вообще еще школьник). Однако высказанные им советы имеют для папы больший вес, чем экспертные заключения его же сотрудников. Возможно, «добраться» до такого «заинтересованного лица» в ходе проекта вам и не удастся, но, знать (или, хотя бы, предполагать его существование) – достаточно важно.

В реестр можно включать большое количество людей – всегда можно классифицировать их по «степени влияния на проект» позднее и работать только с самыми главными. Сейчас важнее никого не забыть (ибо влияние заинтересованного лица не проекте, со временем, может и возрасти).

Далее предстоит выбрать один или несколько методов «вытягивания» из заинтересованных лиц их ожиданий и требований .

Выбирая методы, необходимо тщательно взвесить потребности в информации и способности второй стороны ее предоставить.

Из наиболее распространенных можно выделить:

• Интервью
• Опросники
• Мозговые штурмы (в различных вариациях)
• Прототипирование

Интервью – является одним из самых надежных методов, он же – самый трудозатратный. Непосредственное общение позволяет собрать наиболее полную и достоверную информацию, а также установить конструктивный рабочий контакт с собеседником. Главный минус – трудозатраты (вам придется тратить свое и чужое время в больших количествах). Кроме того – с некоторыми заинтересованными лицами общение может оказаться невозможным по причине их «статусности» (так, не всегда возможно уговорить топ-менеджмент компании-заказчика уделить вам часок-другой на очной встрече, даже если это в интересах проекта).

Опросники – это хороший способ быстро собрать информацию с множества людей (к тому же предоставив им вводить информацию в удобное для них время). Увы, у метода масса недостатков, главные из которых: «однобокость» собранной информации, высокая вероятность формального подхода к заполнению анкет (по принципу «чтобы отстали»).

Мозговой штурм – весьма условно можно назвать «коллективным интервью». Проведенный по определенным правилам, мозговой штурм может оказаться крайне эффективным. Однако помните, что некоторым людям трудно общаться даже в небольших коллективах – чтобы они не «отмалчивались» и не стеснялись в высказываниях, развивайте навыки ведения подобных мероприятий.

Прототипирование – это прекрасный способ собрать или уточнить требования. Под прототипом мы можем понимать любой понятный вашему собеседнику образ продукта (будь то картинка, макет или какой-либо аналог). Прототипирование удобно сочетать с другими техниками (например, интервью); главное не ограничиваться только им, дабы не упустить существенные моменты, не реализованные в прототипе, но важные для продукта.

После того, как процесс запущен, и требования стали поступать – необходимо фиксировать их. Для этого рекомендуется обзавестись выделенным списком, называть его можно «матрицей требований». Пример такого документа приведен в Приложении3.

Матрица позволяет фиксировать – когда обнаружено требование, кто автор (кто высказал), насколько данное требование важно (приоритетно). Также в матрицу целесообразно добавлять информацию о том, было ли требование выполнено в ходе реализации проекта, и не отменил ли его сам автор.

Осуществляя сбор требований и заполняя матрицу, мы не пытаемся с ходу принять решение, «беремся ли мы за их реализацию в данном проекте, или нет». Проще говоря – собираем «все, что есть» (в рамках разумного, конечно). На этом этапе заинтересованным лицам не дается никаких обещаний. Происходит только сбор требований и ожиданий (последние также превращая в требования с помощью авторов). И по мере того, как сбор требований завершается – необходимо приступить к их «балансировке» (т.е. оценке того, что войдет в проект).

Проектные практики призывают собрать все требования, которые могут относиться к проекту и только после этого двигаться дальше.

Многие методологии разработки ПО обосновано считают строгую последовательность «спланировал» – «сделал» – «показал» – «сдал» (без демонстрации промежуточных результатов заинтересованным лицам и регулярной корректировки исходных планов) злом, повышающим риски провала.

Сбор требований в рамках начального планирования должен быть разумно-глубоким и максимально широким. Однако речь не идет о том, что на этом работа с требованиями должна прекратиться, а их список оказаться «фиксирован» до конца проекта. Работа с ожиданиями заказчика, накопление его согласия, корректировка планов в течение всего жизненного цикла проекта – основа проектного управления.

Иногда процесс первоначального сбора требований оказывается столько трудоемким и растянутым во времени, что целесообразно выделить его в отдельный проект.

Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• государственные и промышленные стандарты;
• информационные системы управления проектами (например, автоматизированные средства, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);
• организационную структуру и культуру;
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и капитальное оборудование);
• управление персоналом (например, директивы по найму и увольнению, оценки эффективности работы сотрудников и документы об обучении).

Балансировка требований – отбор требований, реализация которых предполагается в рамках проекта.

Процесс балансировки основан на сочетании интуиции и здравого смысла. Сначала необходимо приоритезировать требования (выделяя наиболее значимые), а затем отобрать к реализации те из них, которые возможно уложить в рамки проектных ограничений (стоит помнить, что некоторые требования могут оказаться взаимосвязаны и включать или исключать их из треугольника можно только вместе).

На данном этапе возможны лишь предварительные (грубые) оценки стоимости и сроков проекта и пока неизвестно точно, сколько «будут стоить» и длиться отдельные работы. В своих текущих оценках необходимо полагаться на профессиональный опыт и чутье (свое и команды).

Позже, когда себестоимость и продолжительность работ будет оценена, можно вернуться к этой части плана и скорректировать ее (возможно, от каких-то требований придется отказаться или пересмотреть). Однако важно понимать – процесс балансировки требований не должен противоречить уставу проекта. Если в уставе, прописано как одно из главных требований к продукту – скорость реакции интерфейса не более чем за 0,5 секунды, то нельзя выбросить подобное требование из реестра (его невыполнение похоронит проект).

Технически балансировка может представлять простановку соответствующих отметок в матрице требований. Результаты сбора и балансировки можно утвердить у заинтересованных лиц проекта. Необходимо продумать заранее – нужно ли получать подтверждение, в какой форме.

Де-факто, матрица требований (а также схемы и описания, на которые она ссылается) представляет собой техническое задание. Однако на практике ТЗ – это статичный документ, который является неотъемлемой частью некоторых видов контрактов.

Именно статичность технического задания делает его неудобным для всех заинтересованных лиц проекта. Правильно организовав работу с требованиями, снижается риск «промахнуться мимо ожиданий заказчика» (одновременно и прислушиваясь к ним весь проект, и отсекая невыполнимые). ТЗ может оказать обратный эффект.

Активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;
• шаблон плана управления проектом – элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают, среди прочего:

руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;
руководящие указания или требования к закрытию проекта, например критерии подтверждения и приемки продуктов;

• процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений;
• архивы по прошлым проектам (например, базовые планы по содержанию, стоимости, расписанию и измерению исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы проекта, реестры рисков, запланированные ответные действия и определенные последствия рисков);
• историческую информацию и базу накопленных знаний;
• базу знаний по управлению конфигурацией, содержащую версии и базовые планы по всем официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым документам проекта.

Разработка плана управления проектом: инструменты и методы

Экспертные оценки

При разработке плана управления проектом экспертные оценки используются для:

• адаптации процесса для удовлетворения требований проекта;
• разработки технических и управленческих деталей, которые будут включены в план управления проектом;
• определения ресурсов и уровней развития навыков, необходимых для выполнения работ по проекту;
• определения уровня управления конфигурацией, который будет применяться в проекте;
• определения того, какие документы проекта будут подвержены процессу формального управления изменениями.

Разработка плана управления проектом: выходы

План управления проектом

План управления проектом интегрирует и консолидирует все вспомогательные планы управления и базовые планы, полученные в результате процессов планирования, и включает в себя, среди прочего:

• выбранный для проекта жизненный цикл и процессы, которые будут применяться в каждой фазе;
• результаты адаптации, полученные от команды управления проектом, а именно:

процессы управления проектом, выбранные командой управления проектом;
уровень реализации каждого выбранного процесса;
описания инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов;
порядок использования выбранных процессов для управления конкретным проектом, включая зависимости и взаимодействия между данными процессами, а также необходимые входы и выходы;

• порядок выполнения работ для достижения целей проекта;
• план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений;
• план управления конфигурацией, документирующий порядок управления конфигурацией;
• порядок поддержания целостности базовых планов исполнения;
• потребности в коммуникации между заинтересованными сторонами проекта и методы ее реализации;
• ключевые мероприятия по анализу управления в отношении содержания, границ и сроков, облегчающие рассмотрение проблем и решений, ожидающих принятия.

План управления проектом может быть составлен как на уровне сводки, так и в деталях, и может состоять из одного или нескольких вспомогательных планов. Каждый из вспомогательных планов детализован до той степени, которая требуется для конкретного проекта. После утверждения плана управления проектом он может изменяться только после того, как будет создан запрос на изменение и одобрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:

• базовое расписание;
• базовый план выполнения стоимости;
• базовый план по содержанию.

Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:

• план управления содержанием;
• план управления требованиями;
• план управления расписанием;
• план управления стоимостью;
• план управления качеством;
• план усовершенствования процессов;
• план управления человеческими ресурсами;
• план управления коммуникациями;
• план управления рисками;
• план управления закупками.

Часто базовые планы по содержанию, расписанию и стоимости объединяют в базовый план измерения исполнения, используемый в качестве общего базового плана проекта, с которым может сравниваться общее исполнение. Базовый план измерения исполнения используется для измерения освоенного объема.

Размывание ответственности.

{
Все 9 фотокорреспондентов, на глазах которых принцесса Диана попала в автокатастрофу, имели при себе мобильные телефоны, но за помощью обратился только один. Когда остальных спросили, как такое оказалось возможным, они продемонстрировали поразительное единодушие: каждый из них думал, что «кто-то другой это уже сделал».

(Источник: Sancton, 1997)}
После экспериментов с задымленной комнатой, имитацией падения со стула и трагедии Китти Дженовезе Латане и Дарли спрашивали своих испытуемых, повлияло ли на них присутствие других. Нам известно, что это влияние огромно, однако едва ли не все испытуемые отрицали его. Типичный ответ звучал примерно так: «Я отдавал себе отчет в том, что я не один, но если бы их не было, я вел бы себя точно так же». Такой ответ лишь подтверждает известную истину: мы не всегда знаем, почему делаем то, что делаем. Выявить истинные причины могут лишь эксперименты. Опрос пассивных очевидцев, наблюдавших за реальным происшествием, не позволил бы обнаружить такого феномена, как эффект очевидца.
Последующие эксперименты позволили идентифицировать ситуации, в которых присутствие других людей иногда не препятствует оказанию помощи. Ирвинг Пильявин и его коллеги устроили «лабораторию на колесах» и инсценировали в ней чрезвычайную ситуацию (Piliavin et al., 1969). Участниками их эксперимента стали ничего не подозревавшие об этом 4450 пассажиров нью-йоркской подземки. Все 103 эпизода были разыграны по одному и тому же сценарию: помощник экспериментатора входил на остановке в вагон и останавливался прямо у двери, держась за поручень. Не успевал поезд отойти от платформы, как он начинал раскачиваться, а потом и вовсе падал. Если у него в руках была трость, на помощь сразу же бросались один или два человека. Даже когда в руках у него была бутылка, а от него пахло спиртным, и тогда к нему нередко быстро приходили на помощь, особенно если рядом оказывались несколько мужчин. Почему? Потому что в присутствии других пассажиров те, кто приходил на помощь, чувствовали себя в безопасности? А может, потому что ситуация была слишком очевидной? (При всем желании пассажиры не могли не заметить и не понять происходящего.)
Чтобы проверить последнее предположение, Линда Соломон, Генри Соломон и Рональд Стоун провели эксперименты, в которых жители Нью-Йорка либо видели и слышали какое-нибудь ЧП, как в экспериментах Пильявина, или только слышали его, как было в эксперименте со сломавшимся стулом (Solomon, Solomon & Stone, 1978). (В последнем случае ситуация предоставляла большую свободу для её интерпретации.) В абсолютно понятной ситуации очевидцы с одинаковой готовностью бросались на помощь независимо от того, были они в одиночестве или вместе с другими людьми. Однако если ситуации не были абсолютно, стопроцентно очевидными, испытуемые в группах проявляли значительно меньшую готовность к оказанию помощи, чем испытуемые-одиночки.
Жители Нью-Йорка, как и жители других мегаполисов, редко появляются в общественных местах поодиночке, чем и объясняется их меньшая отзывчивость (по сравнению с отзывчивостью жителей небольших городов). «Усталость от сочувствия» и «сенсорная перегрузка», возникающие в результате общения с большим количеством нуждающихся в помощи людей, приводят к тому, что во всех странах мира жители больших городов не спешат оказывать её (Yousif & Korte, 1995). Усталость и сенсорная перегрузка объясняют результаты экспериментов, проведенных Робертом Левайном и его коллегами в 36 городах с участием нескольких тысяч человек (LeVine et al., 1995). Подходя к разным людям, экспериментаторы либо «случайно» роняли авторучку, либо просили разменять банкноту, либо изображали слепого, которого нужно перевести через дорогу, и т. д. Чем больше город и чем выше в нем плотность населения, тем менее склонны к помощи его жители. Иногда и целые нации оказывались в роли бездеятельных наблюдателей не только катастроф, но и геноцида. Никто из нас ничего не сделал для того, чтобы предотвратить убийство 800 000 руандийцев. «Когда потенциальных исполнителей много, никто не хочет брать ответственность на себя» (Straub, 1997). «Это внутреннее дело государства», – говорят лидеры тех стран, которых происходящее непосредственно не касается. Психолог Питер Зюйдфельд, чудом, как и Стауб, выживший во время Холокоста, считает, что феномен размывания ответственности помогает также понять, «почему большинство европейцев бесстрастно наблюдали за тем, как преследовали, свозили в концлагеря и убивали их сограждан-евреев» (Suedfield, 2000).

Когда проводился эксперимент в метро, люди сидели так, что видели лица друг друга и могли обратить внимание на то, что кто-то встревожен. Чтобы оценить значение связи, возникающей между людьми, которые видят выражение лиц друг друга, Дарли, Аллан Тегер и Лоуренс Льюис провели эксперимент, участники которого работали, повернувшись друг к другу либо лицами, либо спинами, когда раздался грохот: на работавшего в соседней комнате человека упало несколько металлических экранов (Darley, Teger & Lewis, 1973). В отличие от тех, кто работает в одиночку и почти всегда предлагает помощь, пары, которые сидят, повернувшись друг к другу спинами, редко приходят на выручку. Человек, сидящий напротив напарника, может обратить внимание на выражение его лица, а значит и понять, что случившееся привлекло и его внимание. В результате оба осознают, что произошло ЧП, и почувствуют себя ответственными за адекватные действия. Эти предположения полностью оправдались: напарники, которые во время работы могут видеть лица друг друга, приходят на помощь практически так же часто, как и одиночки.
{Усталость от сочувствия, которую испытывают жители больших городов, – одна из причин того, что они менее охотно отзываются на призывы о помощи (например, милостыня нищему), чем сельские жители}
«В своей книге «Тридцать восемь свидетелей» А. М. Розенталь, размышляя об убийстве Китти Дженовезе, спрашивает, на каком расстоянии от места преступления должен находиться человек, знающий о том, что совершается убийство, чтобы его можно было освободить от ответственности? В соседнем квартале? На расстоянии мили? За тысячу миль?»
И последнее. Во всех экспериментах, о которых рассказано выше, участвовали группы незнакомых между собой людей. Представьте себе, что вы оказались свидетелем одного из этих событий и рядом с вами – ваши друзья. Повлияет ли на ваше поведение факт знакомства с другими очевидцами? Результаты экспериментов, проведенных в двух городах Израиля и в Университете штата Иллинойс (Чикаго), позволяют ответить утвердительно (Rutkowski et al., 1983; Yinon et al., 1982). Сплоченные группы меньше препятствуют оказанию помощи, нежели отдельные индивиды. Итак, общий вывод таков: присутствие других очевидцев препятствует оказанию помощи, особенно если ситуация неоднозначна, а другие очевидцы – незнакомые люди, которые не могут с ходу разобраться в намерениях друг друга.

Ответственности размывание

Смотреть что такое «Ответственности размывание» в других словарях:

• ОТВЕТСТВЕННОСТИ, РАЗМЫВАНИЕ — Совершенно буквально – размывание чувства ответственности за собственные действия в определенной ситуации вследствие присутствия множества других людей, которые все могут рассматриваться как потенциально ответственные за это действие. См. эффект… … Толковый словарь по психологии

• РАЗМЫВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ — См. ответственности, размыв … Толковый словарь по психологии

• Очевидца (участия) эффект — – в социальной психологии феномен, состоящий в том, что в ситуации, когда индивид нуждается в помощи, он её не получает, если каждый из присутствующих при этом людей надеется на участие кого то другого. И чем больше людей наблюдает за несчастьем… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• IPO — (Публичное размещение) IPO это публичное размещение ценных бумаг на фондовом рынке Сущность понятия публичного размещения (IPO), этапы и цели проведения IPO, особенности публичного размещения ценных бумаг, крупнейшие IPO, неудачные публичные… … Энциклопедия инвестора

• ХАЙДЕГГЕР — (Heidegger) Мартин (1889 1976) немецкий философ, один из крупнейших мыслителей 20 в. Родился и воспитывался в небогатой трудовой католической семье. Такое происхождение в преимущественно протестантской Германии некоторые исследователи склонны… … История Философии: Энциклопедия

• ХАЙДЕГГЕР Мартин (1889-1976) — немецкий философ, один из крупнейших мыслителей 20 в. Родился и воспитывался в небогатой трудовой католической семье. Такое происхождение в преимущественно протестантской Германии некоторые исследователи склонны рассматривать как сыгравшее… … История Философии: Энциклопедия

• ГЕЛЕН — (Gehlen) Арнольд (1904 1976) немецкий философ и социолог, один из классиков философской антропологии. В 1925 1926 слушал лекции Шелера и Н.Гартмана в Кёльне. В 1927 защитил под руководством Х.Дриша докторскую диссертацию. С 1930 ассистент… … История Философии: Энциклопедия

• ГЕЛЕН (GEHLEN) Арнольд — (1904 1976) немецкий философ и социолог, один из классиков философской антропологии. В 1925 1926 слушал лекции М. Шелера и Н. Гартмана в Кёльне. В 1927 защитил под руководством Х. Дриша докторскую диссертацию. С 1930 ассистент Х. Фрайера в… … Социология: Энциклопедия

• ГЕЛЕН Арнольд (1904-1976) — немецкий философ и социолог, один из классиков философской антропологии. В 1925 1926 слушал лекции Шелера и Н.Гартмана в Кёльне. В 1927 защитил под руководством Х.Дриша докторскую диссертацию. С 1930 ассистент Х.Фрайера в Социологическом… … История Философии: Энциклопедия

• Кризис — (Krisis) Содержание Содержание Финансовый кризис История Мировая история 1929 1933 годы время Великой депрессии Черный понедельник 1987 года. В 1994 1995 годах произошел Мексиканский кризис В 1997 году Азиатский кризис В 1998 году Российский… … Энциклопедия инвестора

Обзор систем управления проектами

Мне пришлось за последние пару дней просмотреть много систем управления проектами и хочется поделиться тем, что я нашел…
Мы искали варианты с хостингом у создателя софта, чтобы не возиться с инсталяцией у себя (поэтому, например, тут нет Redmine в чистом виде).
Мне была важна интеграция с Google calendar и github.
Также хотелось чего то большего чем Bug tracking — еще и управление фичерами, требованиями и т.д.
Прошу прощения за много терминов на английском.
Картинки по клику открываются в полный размер
UPD: я не претендую на то, что просмотрел все такие сайты. их очень много!!!
Итак:
Jira
Подходит для управления багами и заданиями. Но плагины доступны только в версии для скачивания, поэтому в hosted (on Demand) версии нет интеграции с github и Google calendar.
По сути — просто хороший баг трекер


Zoho (приложение Google Apps)
Добавляет в Gmail кнопку «Add Task» в каждое письмо. Показывает таски в календаре. Лучшая интеграция с Google Apps из того, что я видел.
Есть Pages, Forums.
Но в бесплатном варианте нет Bug Tracking. Попросили free trial, чтобы на него посмотреть.
Довольно неплохой баг трекер, но нет поля «компонента».
Там же должна быть интеграция с github но только в самых дорогих версиях
Есть milestones (внутренние и внешние)
У багов есть «due date», но эта дата, в отличие от даты тасков в календаре не показывается.
Сообщает по мейлу о тасках и багах
Можно создавать таски и сообщения форума из писма в Gmail (нигде больше такого не видел!)
В целом неплохо.




Yodiz (приложение Google Apps)
Неплохой баг треккер, можно добавлять задания (Tasks), но только как часть от User Story, т.е. сначала надо добавить User Stroy
Есть интеграция с GitHub — можно специальные символы писать в заголовке коммита и тогда он будет знать, что коммит имеет отношение к багу или таску.
Свой список компонент (для багов), кастомнте поля, степени серьезности бага, статусы, чекбокс для высокого приоритета.
Есть форумы.
Нет интеграции с google calendar
В целом неплохо, но не очень удачный интерфейс, перегружен, разные части в разном стиле


Zilicus(приложение Google Apps)
Tasks management (с управлением временем и ресурсами)
Risks management
Issues management (слабовато: нет тагов, 3 приоритета, связь с таском или риском)
Таски видно в google calendar
У issues есть due dates, но в календаре они не видны
Нет интеграции с github
Много не нужных (нам) вещей: costs, budgets, timesheets.
Явно не ориентированы на проекты програмного обеспечения
Mavenlink(приложение Google Apps)
Что то вроде большой доски с сообщениями управлением заданиями (плюс какие то вещи связанные с расходами, но на них я не смотрел)
Сообщение может содержать файл, документ из google drive, задание
Нет интеграции с github, нет bug tracking
Задания видны в google calendar
Planio:
Насколько я понимаю — хостинг Redmine.
Bug tracking (очень неплохой, но вам надо определить множество деталей — компоненты, статусы, приоритеты — никаких значений по умолчанию нет). Есть гант, календарь, файлы, вики
Интеграция с гитхабом, можно указать что данный коммит имеет отношение к багу, даже закрыть баг коммитом. Можно смотреть дерево файлов и историю коммитов для каждого.
Нет фичеров или тасков — только баги. Выглядит красиво. Есть интеграция с календарем гугла
bontq
Много проектов, bugs tracking, feature requests, tasks, documents, test cases.
Можно создать свой репозиторий для git или svn
К существующему репоситорию подключиться нельзя.
Интеграции с google calendar нет
В целом выглядит очень хорошо
Lighthouse
Проекты, тикеты, сообщения, milestones
Нет интеграции с соурс контролем, нет степени срочности тикетов
Fog Bugz (знаете кто такой Джоэль Спольски?)
Очень хороший баг трекер, но не более того.
Можно создавать свои репозитории для git и mercurial, но нельзя подключить существующий.
Нет управление features
Генерирует release notes
Snow evening
Еще один хороший баг трекер, но не более того.
Интеграция с github — можно через commit message указать к какому багу относится коммит, или даже закрыть баг
В баге можно указать категорию (компоненту), майлстон, версию софта
gemini
Требуют кредитную карточку для free trial (!)
Управление багами, фичерами, user stories, много полей, можно добавлять свои, можно свой порядок состояний бага. Баг может зависеть от других багов. Есть интеграция с github. Красиво
Teamwork
Создаешь проекты (типа как большие таски — редизайн сайта), в них таски, баги. Есть гант, интеграция с гугл календарём.
Нет интеграции с гитхаб.
Есть документы, форумы, файлы.
Выбор типов тасков, какие есть статусы у багов.
codebeamer
Есть разные треккеры (для багов, для требований, для фичеров, …)
Вики, интеграция с git (не получилось добиться работы)
Выглядит как то убого.
Есть на хостинге у них только для open source, а иначе — сгружать и у себя ставить. Нет интеграции с гогл календарём.
Итог — склоняемся к planio

Проектное управление – метод управления масштабными задачами в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей.

Проектное управление позволяет:

• обеспечить реализацию планируемых показателей за счет запуска тех инициатив, которые принесут наибольшую выгоду для предприятия;

• получить результаты требуемого качества, удовлетворяющие потребности ради которых был предпринят проект;

• соблюсти сроки получения результатов, в том числе синхронизацию с зависимыми от проекта работами организации;

• эффективно управлять ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми.

Система проектного управления состоит из следующих компонентов:

• Методологии проектного управления – нормативно-регламентная база, определяющая правила проектного управления и закрепляющая ответственность и полномочия участников.

• Структурного подразделения (Проектного офиса), целью которого является поддержка и развитие проектного управления, а также участников, обладающих достаточными знаниями и компетенциями для выполнения закрепленных функций.

• Информационной системы проектного управления.

Ключевые инструменты проектного управления:

LM Soft предлагает полный комплекс услуг по построению и совершенствованию Системы проектного управления предприятия в целом или его отдельных направлений, включая проведение анализа текущей ситуации и формирование концепции проектного управления, а также поддержку и апробацию сформированной системы на пилотной области с последующим масштабирование на всю предметную область.

Преимущества применения Системы проектного управления:

• улучшение количественных и качественных показателей — сокращение сроков реализации проекта, получение требуемых характеристик результатов, эффективное развитие;

• удобство управления – наличие актуальной информации online, закрепленные процессы взаимодействия между участниками, унифицированные шаблоны.

Цели планирования внедрения

Цель планирования внедрения — гарантировать, чтобы изменения, реализованные в целевой системе среды, осуществлялись в структуре и повторяемым образом, в целях снижения риска провала.

Цель выпуска и планирования внедрения — это:

• Определить и согласовать выпуск и планы внедрения с клиентами/заинтересованными сторонами.
• Убедиться, что каждый пакет состоит из набора соответствующих активов и сервисных компонентов, которые совместимы друг с другом.
• Убедиться, что целостность пакета выпуска и его состав компонентов сохраняется в течение всего переходного процесса и точно зафиксированы в системе управления конфигурацией.
• Убедиться, что все выпуски и пакеты внедрения могут быть отслежены, установлены, протестированы, проверены, и/или удалены или отложены, если это необходимо.
• Убедиться, что изменения управляемы в процессе выпуска и деятельности внедрения.
• Регистрировать и управлять отклонениями, рисками, вопросами, связанные с новой или измененной услугой, и принимать необходимые корректирующие действия.
• Убедиться, что передача знаний позволяет клиентам и пользователям оптимизировать использование сервиса для поддержки их бизнес-деятельности.
• Убедиться, что навыки и знания передаются от операций на сопровождающих сотрудников, позволяющие им эффективно и продуктивно распространять, поддерживать и обеспечивать услуги, в соответствии с требованиями гарантий и уровня обслуживания.