Повышение оригинальности

Вступление в должность руководителя отдела.
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
1. Внимать и настраиваться
Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».
Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.
Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели
Наметить проекты ликвидации «узких мест».
Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

    Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
    Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
    Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
    Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
    Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
3. Организовать и выполнить работу
Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

    перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
    утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
    постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
    и т.д……………..

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

  1. Войди в контекст
  2. Разработай план действий
  3. Раздай задачи подчиненным
  4. Запусти цикл контроля и оптимизации

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

  1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель.
  2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
  3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

См. также: Как быстро добиться результата, правильно расставляя приоритеты.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию, то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

См. также: 5 заповедей правильной постановки задач подчиненным.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке.

  1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
  2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
  3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
  4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен расти как лидер и самосовершенствоваться.

См. также:

  • Регулярные личные встречи (раздел)
  • Лидерство (раздел)
  • 17 способов говорить с руководителем так, чтобы он хотел ещё
  • Самообразование: 10 секретов эффективности

А каковы были твои действия, когда ты стал руководитем?

Статья об основных задачах и проблемах, возникающих на входе нового сотрудник в организацию.

В этом материале речь пойдет о таком непростом периоде, как вхождение в организацию. Мы все знаем статистику относительно того, что 80% уволившихся в первые полгода, принимают это решение в течение первых двух недель работы.

В мировой практике это называется именно вхождением в организацию, а не привычной нашему уху “адаптацией” потому, что этот процесс начинается задолго до физического выхода сотрудника на работу и фактической “адаптации” к работе и культуре.

Процесс вхождения в организацию традиционно разделяется на две обширные области — “введение в должность” и “социализацию”.

В этом материале я не буду останавливаться на том, что к выходу на работу нового сотрудника желательно подготовиться — это очевидно. И про всякие списки того, чего нужно сделать в этой связи, вы сможете почитать и без меня. Я остановлюсь на области, которая, как правило, является настоящим “слепым пятном” в организации — на “неосязаемой “социализации.

Существует тенденция трактовать как равнозначные термины “введение в должность” и “социализация”. Однако эти термины имеют отношение к различным аспектам вхождения в организацию, различающимся по продолжительности и по степени, в которой они поддаются управлению сколько-нибудь рациональными методами.

Введение в должность может рассматриваться как надводная часть айсберга и включает в себя очевидные практические мероприятия, которые может выполнить менеджер и HR, чтобы помочь новичку освоиться в коллективе.

Эта часть касается главной цели выполняемой работы, количества и качества отчетов, функциональных обязанностей, правил защиты служебной информации, взаимодействия с другими подразделениями, графика работы и т.п.

Введение в должность составляет явную, осязаемую часть процесса вхождения в организацию и поэтому, я не буду касаться этой части сейчас подробно. Для тех, кто будет учиться на нашем курсе HR без прикрас, мы разберем это очень подробно в ходе обучения и даже составим четкий план. А для тех, кто не планирует учиться с нами — об этом хотя бы пишут или говорят. Так или иначе, эта часть вхождения в должность обсуждается.

А вот социализация, которая может рассматриваться как неосязаемая часть процесса вхождения в коллектив и включать в себя знакомство новичка с правилами работы и общения в организации, зачастую неписаными и даже несформулированными, практически не обсуждается в публичных пространствах, а если обсуждается, то происходит это чаще всего “по наитию”, без опоры на серьезные исследования. Внесем немного ясности в эту область.

Процессом социализации нелегко управлять, поскольку обычно “правила игры” точно не определены и могут быть изучены только благодаря обнаружению обычаев и традиций организации.

Социализация — это длительный процесс приспосабливания человека к культурным и социальным нормам или требованиям конкретного рабочего места.

Она осуществляется путем обнаружения и изучения неформальных аспектов культуры, систем, процедур и групп внутри коллектива. Менеджеры могут влиять на этот процесс, но не способны установить над ним полный контроль, как это возможно по отношению к некоторым аспектам процесса введения новичка в должность.

Социализация зависит от коллег новичков, от того, как истолковываются новичками те ситуации, в которых они оказываются, от постоянно продолжающегося процесса “адаптации” новых людей к организации. Для менеджеров жизненно важно знать о существовании “неосязаемых” аспектов вхождения в коллектив и пытаться позитивно влиять на них, используя мероприятия по вхождению в должность и другие доступные средства. Кроме того, знание закономерностей социализации помогает понять чувства и тревоги новичков.

Десслер (Dessler, 1988) указал что часть проблем, с которыми сталкивается новичок на начальной стадии вхождения в организацию, обусловлены следующими факторами:

  • Изменения. Попадание в новую ситуацию неизбежно означает изменения, и чем они значительней и многочисленней, тем выше неопределенность для человека.

  • Нереалистичные ожидания относительно характера новой работы. Новичок может быть шокирован реальностью, если ранее преимущества его новой работы были преувеличены, а трудности преуменьшены.

  • “Неприятная неожиданность” вследствие неудовлетворенных ожиданий от новой работы. Негативные её аспекты, которых новичок не ожидал — трудные коллеги или непредвиденные рабочие задачи, — могут вызвать растерянность и беспокойство.

Предполагаю, что каждый из вас в том или ином виде сталкивался с этими факторами в разных конфигурациях. Предлагаю вспомнить прямо сейчас, что вы испытывали в тот период и кто вам помогал справиться со стрессом. Если никто не помогал — вспомните, как вам это далось и как вы выжили или не выжили в организации, столкнувшись с этим.

Вероятно, не будет неожиданностью, если я скажу, что ваше поведение на всех этапах интервью (в случае, если вы сами проводите интервью или, если ваши подчиненные делают это с вашего молчаливого согласия) и далее, связанное с замалчиванием или недостаточно ясным описанием как преимуществ, так и недостатков, уменьшает шансы для человека успешно “вписаться” в организацию, а для вас — осуществлять квалифицированный подбор и, таким образом, влиять на общую эффективность.

Например, вам очень нужно привлечь высококвалифицированного специалиста и вы говорите ему на собеседовании, что ваша команда либо уже работает, либо вот-вот собирается купить новую высокотехнологичную платформу, которая для этого специалиста является серьезным преимуществом — он давно хотел освоить именно её. Но в реальности, вы отлично знаете, что дальше разговоров о покупке дело не пойдет. Как вы думаете, как скоро об этом узнает ваш специалист? И даже если он не уйдет сразу, потому, что жалко потраченного времени на все тесты и интервью, такие “неожиданности” и нереалистичные ожидания являются источником резкого снижения мотивации к работе и доверия к организации прямо на входе.

Продолжаем про то, как нужно поддерживать человека на входе в организацию.

В идеале, мы должны применять всю совокупность источников поддержки для новичка:

Но, как правило, в обычной реальной практике, такой подход требует очень серьезного вложения ресурсов, и, редко формируется такая комплексная многоуровневая программа поддержки.

На Западе, проблему решают следующим образом: к новичку прикрепляют сразу двух наставников: один занимается профессиональной частью — введением в должность, а другой — т.н. “бадди” — друг на работе” — это человек, который помогает новичку адаптироваться к тем самым неосязаемым аспектам социализации, которых намного больше, чем очевидных и формальных.

“Бадди” расскажет о том, кто из руководителей любит поговорить “за жизнь”, а кому нужно быстро, четко и по расписанию. Он подскажет с кем сходить “на пиво”, как правильно себя вести на корпоративе, и, что всего одна шоколадка “марьиванне” из бухгалтерии обеспечит беспрепятственное подписание ваших платежек. Эти и десятки других подобных вопросов могут заметно тормозить “вход в организацию”, если вы не знаете, как решить их быстро и продуктивно. А вы не знаете, если вам не у кого спросить. И ладно бы, просто тормозилась работа — в отдельных случаях, незнание правил “ритуальных танцев” может привести к серьезным конфликтам. А можно избежать этих неприятностей и тогда эффективность новичка будет намного выше и риск того, что человек может уйти, найдя организацию недружелюбной — намного ниже.

Я, в своей практике пробовала такой подход и, скажу, что это самый продуктивный вариант из возможных и доступных. Тут, конечно, сразу возникает веер практических вопросов, касаемых как подхода к выбору кандидатур наставников, так и и оплаты их нагрузки. Но это не тема сегодняшнего материала.

Этапы социализации по Уонусу

Социализация неосязаема и продолжается в течение всего времени работы человека в организации. Уонус (Wanous, 1992) предложил рассматривать социализацию как четырехэтапный процесс:

Этап1. Восприятие и принятие реальности

  • Подтверждение /опровержение ожиданий относительно работы/организации.

  • Возникновение конфликтов между личными и организационными ценностями и потребностями.

  • Раскрытие в самом себе качеств, приемлемых или приветствуемых в организации

Этап 2. Устранение ролевой неопределенности

  • Знакомство с рабочими задачами, связанными с новой работой.

  • Прояснение своей роли.

  • Выработка умения справляться с требуемыми изменениями.

  • Изучение принятых в организации методов оценки выполнения работы.

  • Выработка умения работать в рамках существующей структуры и справляться с неопределенностью.

Этап 3. Достижение согласия с контекстом

  • Обучение моделям поведения, “вписывающимся” в оргаизационную культуру.

  • Разрешение конфликтов на работе и противоречий между рабочими и домашними обязанностями.

  • Усиление приверженности работе, стимулируемое “испытанием” на пригодность в начале работы.

  • Формирование измененного собственного имиджа, новых взаимоотношений и ценностей.

Этап 4. Обнаружение признаков успешной социализации.

  • Обретение надежности и приверженности организации.

  • Обретение сильного чувства удовлетворенности.

  • Достижение взаимного признания, подтверждаемого “сигналами” с обеих сторон.

  • Демонстрация вовлеченности в работу и высокой мотивации.

Уонус описал успешную социализацию, хотя, разумеется, не всем новичкам она удается. Неудачная социализация может привести к уходу нового сотрудника из организации или трудностям в смысле последующего обретения приверженности и готовности эффективно работать.

Все кратко на одной картинке:

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал. Источник: Вхождение в организацию — Talent Management

Программа адаптации, план вхождения в должность общие положения

ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ,

ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

  1. Общие положения.

1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.

    1. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

    1. Данную программу должны знать и использовать в работе:

  • Заместители директора

  • Начальники отделов

  • Ведущие специалисты

  • Руководители групп

  • Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу

  1. Программа адаптации.

Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.

Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.

Ответственный – HRM.

2.1 Вводное ориентировочное собеседование.

Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.

Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.

Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.

На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:

  • основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.

  • Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

  • История развития.

  • Корпоративные Стандарты Компании.

  • Порядок оформления на работу.

2.2 Оформление на работу. Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.

2.3. Презентация нового сотрудника Компании.

Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.

2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.

Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Изучение стандартов внутренней электронной переписки.

2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.

2.6. Ознакомление с рабочим местом.

Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)

Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.

Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.

Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.

2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».

  1. План вхождения в должность.

План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.

Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:

А. Собственно вхождение в должность.

Б. Работа в должности.

3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.

Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.

3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Данное знакомство осуществляется куратором.

3.3. Программа обучения:

Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

  • изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.

  • Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.

  • Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).

  • Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.

Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.

3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.

План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.

На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.

В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.

Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.

(форма № 0-1о)

3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.

План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.

В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.

3.7. Ежемесячное планирование.

Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.

3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.

3.8. Изучение стратегии развития отдела на год.

Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.

График мероприятий:

1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.

1-я неделя – программа обучения.

Ответственные:

— куратор.

  • непосредственный руководитель.

2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.

Ответственный: непосредственный руководитель.

Копия направляется HRM (форма № 0-1п).

4-я неделя — итоги 1-го месяца работы.

Ответственный: непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).

2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.

Ответственный: непосредственный руководитель

Копия направляется HRM (форма № 0-2п).

Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.

Ответственный – непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 1).

Материал взят с сайта

Представление на должность.

Каждому кадровику рано или поздно приходится составлять представление на должность. Сложнее всего приходится тем, кто впервые сталкивается с таким ответственным делом. Что такое представление на должность? Представление на должность — это официальное внесение кандидатуры для назначения на какую-либо должность, без чего назначение не может состояться. Например, согласно Конституции РФ, Президент РФ представляет Совету Федерации кандидатуры для назначения на должности судей Конституционного Суда РФ, Верховного Суда РФ, Высшего Арбитражного Суда РФ, а также кандидатуру Генерального прокурора РФ.

Каких-либо требований к составлению данного документа нет. Содержание во многом формируется практикой и опытом работы сотрудников кадровой службы. Для того, чтобы облегчить работу кадровику приведем ряд правил и рекомендаций по подготовке представления на должность. Представления бывают нескольких видов: к применению дисциплинарного взыскания, к увольнению и т.д. Приступая к составлению представления о назначении на должность, выразите в нем инициативу и предложение о переводе работника на новую для него должность и обоснуйте это решение.

Если вы впервые создаете такой документ, то быстро сделать его будет не просто. Вам нужно от чего-то оттолкнуться, т.е. нужен примерный образец. Скачайте образец представления на должность (ссылка указана ниже) и вам будет проще начать его составление. Строгого подхода к названию представления тоже нет. Возможны разные варианты. Представление оформляется на бланке организации со всеми соответствующими реквизитами. Обязательно указывается адресат.

В основную часть представления включите следующие сведения о сотруднике: фамилия, имя, отчество, дата рождения, должность. Далее, укажите, какое образовательное учреждение закончил, когда, какую специальность получил.

Дайте характеристику производственной (трудовой) деятельности работника. Используйте для этого данные трудовой книжки или других документов, которые подтверждают стаж, опыт кандидата на должность.

Необязательно, но желательно указать и личностные качества сотрудника. Например, выдержанность, уравновешенность, вежливость, отзывчивость, самокритичность, лояльность, принципиальность, честность, скромность, смелость и т.д.

Оцените результаты работы сотрудника на предыдущей должности в целом, его роль в реализации значимых проектов организации и выполнении специальных заданий. Отметьте профессиональное мастерство, индивидуальные способности.

Заключительную часть представления оформите следующими реквизитами: подписью составителя документа, заключением специалистов кадровой службы (при отсутствии — другого структурного подразделения организации), отметкой о согласии работника на перевод на другую должность.

Назначение на должность

Назначение генерального директора производите в следующем порядке.

До заключения трудового договора с генеральным директором должно быть принято решение собственника организации о его избрании (назначении) на должность.

Такое решение может принять:

  • общее собрание участников (акционеров) общества, оформив его протоколом (например, в ООО – протоколом общего собрания участников общества);
  • совет директоров (наблюдательный совет) общества (если решение данного вопроса отнесено уставом к его компетенции), оформив его решением.

Это предусмотрено статьей 63 и пунктом 3 статьи 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ, статьей 37 и пунктом 1 статьи 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

Если в организации только один собственник, то генеральный директор назначается на основании решения единственного участника (акционера) (п. 2 ст. 7 и п. 1 ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, п. 2 ст. 2 и ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ).

Прежде чем заключить договор с генеральным директором, проверьте, нет ли нарушений в процедуре принятия решения о его избрании (назначении). Решение должно быть не только принято с соблюдением всех требований законодательства, но и правильно оформлено (ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ). Чтобы проверить правильность решения, обратитесь к уставу организации. В первую очередь необходимо проверить, к компетенции какого органа относится вопрос образования единоличного исполнительного органа, соблюдена ли процедура созыва собрания или заседания, соблюден ли необходимый для принятия решения кворум, кому поручено от имени организации подписать с избранным генеральным директором трудовой договор.

Генеральный директор может иметь статус индивидуального предпринимателя. Законодательство этого не запрещает (ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ).

Внимание: если на должность генерального директора претендует человек не из числа сотрудников организации, проследите, чтобы он не состоял в реестре дисквалифицированных лиц (ст. 32.11 КоАП РФ).

Для этого нужно обратиться в налоговую службу с запросом (на бумаге или в электронном виде) (п. 4 Порядка, утвержденного приказом ФНС России от 31 декабря 2014 г. № НД-7-14/700@). Формы запросов от имени физического лица и от организации приведены в Административном регламенте по предоставлению сведений из реестра дисквалифицированных лиц, который утвержден приказом Минфина России от 30 декабря 2014 г. № 177н.

В электронном виде запрос можно передать через официальный сайт ФНС России или единый портал государственных и муниципальных услуг. Запрос на бумаге можно подать в любую налоговую инспекцию (по почте или через представителя организации).

Информация, содержащаяся в реестре, является открытой и предоставляется в виде выписки по форме, утвержденной приказом ФНС России от 31 декабря 2014 г. № НД-7-14/700@. Если сведений о дисквалификации в реестре нет, выдадут справку об отсутствии запрашиваемой информации.

За предоставление сведений нужно будет заплатить 100 руб. (п. 1 постановления Правительства РФ от 3 июля 2014 г. № 615).

Сотрудникам, которые подверглись дисквалификации, запрещено занимать руководящие должности в исполнительном органе организации на срок от шести месяцев до трех лет (ч. 2 ст. 3.11 КоАП РФ). Если на руководящем посту окажется дисквалифицированный сотрудник, работа в качестве руководителя организации будет означать неисполнение административного постановления, что может повлечь для него уголовную ответственность (ст. 315 УК РФ). Трудовой договор, заключенный с таким сотрудником, должен быть прекращен (ч. 1 ст. 84 ТК РФ).

По сути аналогичный порядок действует при смене генерального директора. В частности, сначала учредители оформляют протокол (единственный участник – решение). Далее заключают трудовой договор и составляют приказ о назначении. Не забудьте также уведомить налоговую инспекцию.

Ситуация: каким приказом оформить назначение генерального директора АО или ООО?

Закон это не устанавливает. Чтобы избежать в последующем каких-либо споров, имеет смысл оформить сразу два документа:

  • приказ о вступлении в должность;
  • приказ о приеме на работу.

Приказ о вступлении в должность директор издает от своего лица. Основанием для приказа является решение участников (акционеров), которым назначен директор. Форма приказа не утверждена, поэтому может быть свободной.

Такой приказ отражает, что соблюдена процедура избрания лица на эту должность: директор избран участниками на собрании, решение участников оформлено протоколом. Этот приказ вместе с решением об избрании нужно будет представить в банк, где открыт расчетный счет общества, и иным лицам, когда нужно будет подтвердить полномочия директора.

Приказ о приеме на работу (по форме № Т-1 или по самостоятельно разработанной форме) нужно оформить, чтобы соблюсти формальные требования законодательства о бухучете. В отличие от приказа о вступлении в должность, он не отражает процедуру избрания, а определяет режим и характер работы директора, размер должностного оклада.

Процедура оформления отношений с генеральным директором, который является единственным учредителем (участником, акционером), имеет свои особенности.

Трудовой договор

Трудовой договор с руководителем организации имеет ряд особенностей, а именно:

  • может заключаться на срок, установленный учредительными документами организации, соглашением сторон или нормами федерального законодательства, но не более пяти лет (ст. 58, 59, 275 ТК РФ);
  • может предусматривать условие об испытании на срок до шести месяцев (ч. 5 ст. 70 ТК РФ). Условие об испытании может быть установлено только в том случае, если генеральный директор назначен, а не избран на должность по конкурсу (ч. 4 ст. 70 ТК РФ);
  • может содержать дополнительные основания для его расторжения.

Помимо обязательных условий трудового договора, не забудьте включить в него дополнительное условие об ответственности за обеспечение охраны конфиденциальности информации (ч. 6 ст. 11 Закона от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ).

Приказ о приеме генерального директора издайте по унифицированной форме № Т-1 (постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1). Первым приказом генерального директора должен быть приказ о вступлении в должность. Обычно там присутствует формулировка: «Во исполнение решения акционеров (участников) приступаю к исполнению обязанностей с такого-то числа».

Пример оформления трудового договора с генеральным директором

Уставом АО «Альфа» избрание генерального директора не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.

На общем собрании акционеров «Альфы» генеральным директором был избран А.В. Львов (протокол). С ним был заключен трудовой договор.

Ситуация: можно ли заключить с генеральным директором трудовой договор на срок, превышающий пять лет?

Ответ на этот вопрос зависит от того, какой договор заключен с генеральным директором.

Организация вправе заключить с генеральным директором как срочный, так и бессрочный трудовой договор. Это объясняется тем, что трудовым законодательством предусмотрено право, а не обязанность заключать срочный трудовой договор с генеральным директором. Об этом сказано в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ.

Исключение предусмотрено только для случаев, когда иное установлено в федеральном законодательстве (ч. 2 ст. 58 ТК РФ). Например, это касается президента государственной или муниципальной образовательной организации высшего образования, трудовой договор с которым можно заключить только на срок не более пяти лет (ч. 14 ст. 51 Закона от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ). В остальных случаях организация вправе заключить с генеральным директором бессрочный трудовой договор.

Если организация заключает срочный трудовой договор с генеральным директором, то его срок не может превышать пяти лет. При этом конкретный период работы в рамках пятилетнего ограничения определяется учредительными документами организации или соглашением сторон. Такой порядок следует из положений части 1 статьи 275 и статьи 58 Трудового кодекса РФ.

Данный порядок отвечает требованиям законов об акционерных обществах и ООО (п. 1 ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ) и подтвержден постановлением Конституционного суда РФ от 15 марта 2005 г. № 3-П.

Подробнее о том, как при необходимости продлить заключенный с генеральным директором срочный договор, см. Как заключить срочный трудовой договор.

Ситуация: кто должен подписать трудовой договор с генеральным директором от имени организации?

От имени акционерного общества трудовой договор с генеральным директором должен подписать председатель совета директоров (или наблюдательного совета). Также это может быть человек, который уполномочен этим руководящим органом. Об этом сказано в пункте 3 статьи 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ.

В ООО трудовой договор от имени организации должно подписать одно из следующих лиц:

  • председатель общего собрания участников или участник общества, который уполномочен решением общего собрания;
  • председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицо, уполномоченное решением совета директоров (наблюдательного совета) в случае если решение таких вопросов отнесено уставом к компетенции данных структур общества.

Такой порядок предусмотрен в пункте 1 статьи 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

Для других организаций особые правила не предусмотрены, поэтому договор от имени организации вправе подписать лицо, уполномоченное решать вопрос о назначении генерального директора на должность. Также это может быть тот, кто возглавляет соответствующий орган управления.

Ситуация: нужно ли заключить трудовой договор с генеральным директором, который является единственным учредителем (участником, акционером) организации?

Нет, не нужно.

Если руководитель организации одновременно является и ее единственным учредителем (участником, акционером), трудовой договор с ним не заключается (письмо Минздравсоцразвития России от 18 августа 2009 г. № 22-2-3199). Аргументы следующие: особенности регулирования труда руководителей организации установлены в главе 43 Трудового кодекса РФ. Вместе с тем, положения указанной главы не распространяются на руководителей, которые являются единственными учредителями (участниками, акционерами) организаций. Это четко следует из положений статьи 273 Трудового кодекса РФ. В основе данной нормы лежит невозможность заключения трудового договора с самим собой, поскольку иных учредителей (участников, акционеров) у организации нет.

В этой ситуации директор должен своим решением возложить на себя функции единоличного исполнительного органа. Управленческую деятельность в этом случае директор будет осуществлять без заключения какого-либо договора, в том числе трудового. Вступление в должность оформляется соответствующим приказом.

Аналогичный вывод содержится в письмах Роструда от 6 марта 2013 г. № 177-6-1 и от 28 декабря 2006 г. № 2262-6-1.

Поскольку трудовой договор с генеральным директором – единственным учредителем (участником, акционером) не заключается, начислять и выплачивать ему зарплату организация не обязана. Это следует из абзаца 1 статьи 135, абзаца 2 статьи 145 Трудового кодекса РФ.

Вместе с тем, организация вправе это делать. Ведь отсутствие с генеральным директором – единственным учредителем (участником, акционером) трудового договора не ставит под сомнение наличие трудовых отношений между ним и организацией. Согласно официальным разъяснениям, отношения, которые возникают в результате избрания на должность, назначения на должность или утверждения в должности, характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора (ст. 16–19 ТК РФ). В частности, это означает, что указанный руководитель подлежит обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством и имеет право на оплату больничного листка в общем порядке, даже при отсутствии заключенного с ним по общим правилам трудового договора (п. 2 разъяснений, утвержденных приказом Минздравсоцразвития России от 8 июня 2010 г. № 428н). Правомерность этой позиции подтверждена и судом (определение ВАС РФ от 5 июня 2009 г. № ВАС-6362/09).

Соответственно, зарплата такого гендиректора облагается НДФЛ и взносами на обязательное социальное (пенсионное, медицинское) страхование и на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний в общем порядке (ст. 210 НК РФ, ст. 8 Закона от 24 июля 2009 г. № 212-ФЗ, ст. 20.1 Закона от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ, письмо Минтруда России от 5 мая 2014 г. № 17-3/ООГ-330).

Установить зарплату генеральному директору, который является единственным учредителем (участником), можно в штатном расписании или приказе.

Трудовая книжка

Ситуация: какой документ указать в качестве основания для приема на работу в трудовой книжке генерального директора, избранного на должность общим собранием участников (акционеров) организации?

В качестве основания для приема на работу генерального директора в его трудовой книжке укажите:

  • либо реквизиты приказа о вступлении генерального директора в должность;
  • либо реквизиты протокола общего собрания участников (акционеров) (решения единственного участника, протокола совета директоров (наблюдательного совета)) об избрании (назначении на должность) генерального директора.

Это объясняется так.

В графе 4 трудовой книжки указывается дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения о приеме сотрудника на работу (п. 3.1 Инструкции, утвержденной постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69).

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом общества и избирается (назначается) на должность общим собранием участников (акционеров) организации (единственным участником, советом директоров (наблюдательным советом)) на определенный срок (п. 1 ст. 40, ст. 39 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, п. 1, 3 ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ).

Договор между организацией и генеральным директором подписывается от имени общества председателем общего собрания участников (акционеров) (единственным участником, председателем совета директоров (наблюдательного совета) или другим уполномоченным лицом организации (абз. 2 п. 1 ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, абз. 2 п. 3 ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ).

При этом если с генеральным директором заключен трудовой договор, его прием на работу нужно оформить приказом (распоряжением) (ч. 1 ст. 68 ТК РФ). Поэтому генеральный директор издает приказ о вступлении в должность.

Таким образом, для такого сотрудника организации, как генеральный директор, в качестве основания для приема на работу в трудовой книжке можно указать как реквизиты приказа о вступлении в должность, так и реквизиты протокола общего собрания участников (акционеров) организации (решения единственного участника, протокола совета директоров (наблюдательного совета)) об избрании (назначении на должность) генерального директора.

Аналогичные разъяснения содержатся в письме Роструда от 22 сентября 2010 г. № 2894-6-1.

Ситуация: возможно ли при принятии нового руководителя совмещение его работы с увольняющимся руководителем для передачи дел?

Нет, невозможно.

В обязанности руководителя входит руководство организацией, в том числе он выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст. 273 ТК РФ). То есть одновременно двух руководителей в организации быть не может.

Конкретный порядок передачи полномочий (дел) на случай смены руководителя организации следует закрепить заранее в уставных документах самой организации, должностной инструкции руководителя или его трудовом договоре (ст. 57, 274 ТК РФ). Так, например, в раздел «Права и обязанности работника» трудового договора с руководителем организации может быть включен пункт следующего содержания: «В случае расторжения трудового договора (как по соглашению сторон, так и в одностороннем порядке) руководитель обязан в течение десяти рабочих дней после расторжения с ним трудового договора передать дела вновь назначенному руководителю (либо лицу, исполняющему его обязанности) в порядке, установленном учредителем организации».

Уведомление налоговой инспекции

При смене генерального директора организации необходимо в течение трех дней сообщить об этом в налоговую инспекцию (п. 5 ст. 5 Закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ). Связано это с тем, что генеральный директор является лицом, имеющим право действовать от имени организации без доверенности. Сведения о нем содержатся в ЕГРЮЛ (подп. «л» п. 1 ст. 5 Закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ). Поэтому при приеме на работу нового руководителя эти данные должны быть изменены.

Уведомление о смене генерального директора оформите в виде подписанного заявления о внесении изменений в ЕГРЮЛ (заявление по форме № Р14001, утвержденной приказом ФНС России от 25 января 2012 г. № ММВ-7-6/25).

Подписать такое заявление может новый руководитель организации (письмо ФНС России от 23 августа 2006 г. № ГВ-6-14/846).

Ситуация: какие последствия могут возникнуть, если организация не проинформирует налоговую инспекцию о смене генерального директора?

Налоговая инспекция может оштрафовать руководителя организации. Сделки, заключенные новым генеральным директором (до внесения сведений о нем в ЕГРЮЛ), могут быть признаны недействительными.

Генеральный директор вправе действовать от имени организации без доверенности (п. 2 ст. 54 ГК РФ). При этом сведения о нем должны быть зафиксированы в ЕГРЮЛ (подп. «л» п. 1 ст. 5 Закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ). Ведение ЕГРЮЛ возложено на ФНС России (п. 5.5.6 Положения, утвержденного постановлением Правительства РФ от 30 сентября 2004 г. № 506). Поэтому о смене генерального директора организация обязана сообщить в налоговую инспекцию в течение трех дней с момента, когда новый директор приступил к исполнению своих обязанностей в соответствии с приказом (п. 5 ст. 5 Закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ). Если сведения о новом генеральном директоре не представлены (представлены несвоевременно), налоговая инспекция может оштрафовать руководителя организации на 5000 руб. (ч. 3 ст. 14.25 и ст. 23.61 КоАП РФ).

Кроме того, сделки, заключенные новым генеральным директором (до внесения сведений о нем в ЕГРЮЛ), могут быть признаны недействительными. Объясняется это следующим. Организация приобретает для себя права (в т. ч. заключает договоры) и осуществляет обязанности через свои органы (п. 1 ст. 53 ГК РФ). Генеральный директор действует без доверенности от имени организации (подп. 1 п. 3 ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ и абз. 3 п. 2 ст. 69 Закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ). Генеральный директор, чьи полномочия не оформлены надлежащим образом (нет сведений о нем в ЕГРЮЛ), не вправе заключать сделки от имени организации. Сделки, совершенные неуполномоченным лицом, признаются недействительными на основании статьи 168 Гражданского кодекса РФ. Такой подход подтверждается арбитражной практикой (см., например, постановления Президиума ВАС РФ от 24 июля 2007 г. № 3259/07, ФАС Московского округа от 13 августа 2007 г. № КГ-А40-7913/07).

Недействительная сделка не влечет за собой никаких юридических последствий. Ее участники должны будут возвратить друг другу все полученное по сделке (в натуральной или денежной форме). Такие правила установлены в статье 167 Гражданского кодекса РФ.

Помимо этого, у контрагентов организации – плательщиков НДС могут возникнуть проблемы, связанные с возмещением этого налога из бюджета. Дело в том, что счета-фактуры, которые являются основанием для вычета по НДС, должны быть подписаны либо руководителем организации, либо лицами, уполномоченными на то приказом руководителя или доверенностью (п. 6 ст. 169 НК РФ). Если счет-фактура подписан неуполномоченным лицом, покупатель (заказчик) не сможет получить вычет по НДС (п. 2 ст. 169 НК РФ).

Ситуация: прекращаются ли полномочия генерального директора в связи с истечением срока трудового договора? Решение учредителей о назначении на новый срок или назначении нового генерального директора отсутствует.

Нет, если ни одна из сторон трудового договора не потребовала такого прекращения.

Истечение срока трудового договора является основанием для его прекращения по пункту 2 части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ. Поэтому при истечении срока трудового договора у генерального директора трудовые отношения должны быть прекращены – издан соответствующий приказ и внесена запись в трудовую книжку (ч. 1, 5 ст. 84.1 ТК РФ). Если по каким-либо причинам этого не произошло и генеральный директор продолжает трудиться, трудовой договор с ним трансформируется в договор, заключенный на неопределенный срок (ч. 4 ст. 58 ТК РФ). В таком случае возможность его расторжения в связи с истечением срока исчезает и договор продолжает действовать до принятия решения участниками (акционерами) общества об избрании нового директора или о продлении полномочий прежнего. Если решением участников будет определен новый руководитель организации, то трудовой договор с прежним может быть расторгнут на основании пункта 2 части 1 статьи 278 Трудового кодекса РФ.

Правомерность такой позиции подтверждается и судами, например, в определении ВАС РФ от 7 июля 2010 г. № ВАС-8874/10, постановлениях ФАС Волго-Вятского округа от 11 июня 2010 г. № А11-7140/2009, Восточно-Сибирского округа от 8 июля 2010 г. № А33-18690/2009. В постановлениях ФАС Западно-Сибирского округа от 6 марта 2008 г. № Ф04-1353/2008(1414-А27-16), от 22 ноября 2007 г. № Ф04-8027/2007(40277-А27-16) дополнительно отмечено, что в Трудовом кодексе РФ не предусмотрены нормы об автоматическом прекращении трудового договора с руководителем организации, если договор является срочным.

Вступление в должность

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *