Сложные оценки эффективности опасны для коллектива. Менеджеры отвлекаются от текущих дел для подведения итогов года, а сотрудники расстраиваются из-за оценок. Как же тогда определить кандидатов на повышение? Как выявить неэффективного сотрудника?
На примерах пяти международных компаний рассказываем, как оптимизировать оценку персонала, сделав ее результативной и щадящей.
В 2015 году вице-президент по персоналу Лаcло Бок в своей книге «Work Rules!» приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании. Вот что стало известно.
Менеджеры мотивируют сотрудников ставить большие цели, но не ждут их выполнения
В Google есть внутренняя система оценки эффективности под названием OKR: Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые он надеется получить. В конце квартала по каждому результату выставляется оценка от 0 до 1. Ожидаемый результат — 0,6-0,7. Если сотрудник получил 1, значит, поставленная задача была слишком легкой для него. 0,6-0,7 — показатель того, что человек мыслил масштабно и установил так называемую moonshot goal — «цель долететь до Луны», то есть нечто грандиозное.
Справедливые зарплаты
В Google возможна ситуация, когда на одной и той же должности один сотрудник получает 10 000, а другой — 100 000 долларов, потому что лучше справляется. Конечно, это скорее исключение, чем правило. Однако Бок считает, что платить больше тому, кто работает лучше, справедливо.
Основное внимание уделяется мнению коллег
OKR — лишь часть оценки эффективности. Следующий шаг — оценка коллегами по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «великолепно»:
— нужно лучше
— стабильно оправдывает ожидания
— выше ожидаемого
— намного выше ожидаемого
— великолепно
Зачастую мнение менеджера о подчиненных искажается, потому что они стремятся показывать себя руководителю только с лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценке.
Все оценки суммируются, и группа выбранных сотрудников вместе с менеджером выставляет общий балл. Это обеспечивает беспристрастность оценки.
РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ
Как эффективно обучать сотрудников 8 шагов
Сотрудники анонимно оценивают своих боссов
Каждые полгода Google издает анонимный опросник, в котором собран фидбек подчиненных о своих менеджерах. Они оценивают склонность к микроменеджменту, качество обратной связи и обмена информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей. Эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88%, а нижняя граница — с 70% до 77%.
Результат
Оцениваются достижения сотрудников в целом, а не по одному удачному проекту. Команда становится сплоченнее во время обсуждений работы коллег. Разделение вопросов оплаты и развития мотивирует сотрудников, а независимая оценка не дает менеджерам терять бдительность.
Раньше в компании ставили цели в начале года, а после завершения проекта менеджер оценивал сотрудника. На расчеты по ранжированию тратили больше двух миллионов часов в год, но толку от рейтингов не было. Стало ясно, что такой метод неэффективен, и компания реформировала подход к оценке.
Еженедельные неформальные проверки
Руководители отделов общаются с подопечными раз в неделю в неформальной форме. Результат — содержательное и честное общение, которое помогает выявить успехи и неудачи и проанализировать их причины.
При оценке сотрудников руководители отвечают на следующие вопросы
Если бы сотруднику платили из моего кармана, наградил бы я его самым высоким бонусом?
Хочу ли я, чтобы этот сотрудник оставался в моей команде?
Может ли этот человек работать с высокой производительностью?
Повысил бы я этого сотрудника уже сегодня?
Это помогает руководителю принять решение о повышении или назначении прибавки к зарплате сотрудника, выяснить его ценность для команды.
Достижения сотрудников вознаграждаются финансово
Каждый квартал руководители компании пересматривают и оценивают цели сотрудников. Если результат оказывается положительным, сотрудник получает финансовую мотивацию. Это хорошо сказывается на эффективности проектов.
Результат
Руководители отделов общаются с подчиненными раз в неделю. Каждый квартал руководители компании пересматривают цели сотрудников. Окончательное решение по оценке принимает менеджер, который знает сотрудника лично и может измерить его вклад в работу.
Компания регулярно проводила оценивание результатов работы сотрудников, но бюрократические процессы замедляли работу. Вот что сделали в Netflix.
Модель «гибкий оптимизатор»
Компания отказалась от жесткого графика оценки эффективности. Вместо этого, как и в Deloitte, руководители еженедельно проводят со своими подчиненными персональные встречи, чтобы обеспечить честное общение и неформальное обсуждение вопросов эффективности, а еще сформировать корпоративную культуру.
Опрос 360°
В рамках опроса каждый сотрудник отвечает на три вопроса о коллегах:
что им стоит продолжать делать?
что им лучше перестать делать?
что им стоит начать делать?
В результате все сотрудники получают честный анонимный фидбэк. Это помогает посмотреть на свою работу со стороны.
Обучение руководителей
Природа бизнеса требовала полной вовлеченности руководства в рекрутинговый процесс. Поэтому рекрутеры занялись обучением руководителей: готовили презентации, проводили индивидуальные занятия, рассказывали, как заинтересовать кандидатов, провести собеседования и собрать ответственную команду. Окончательное решение о выборе того или иного кандидата принимает руководитель.
Результат
Теперь критерий оценки сотрудников в компании — не количество часов, проведенных в офисе, а продуктивность. Если сотрудник приложил минимальные усилия, но достиг выдающегося результата, это оценят.
В 2012 году Adobe отменили систему пересмотра результатов и внедрили текущие проверки. Однако обсуждение проверок отвлекало менеджеров, а среди сотрудников росло напряжение. Эксперимент не сработал, и компания изменила систему.
Отказ от рейтингов и оценок
Adobe упразднила все рейтинги. Руководство пришло к мнению, что постоянные оценки повышают тревожность сотрудников.
Обратная связь
А вот от обратной связи отказаться невозможно — это ключ к построению корпоративной политики и здоровой команды. Так что неофициальные встречи и разборы полетов в компании приветствуются и проводятся регулярно. Главное условие — конструктивность как со стороны менеджера, так и со стороны сотрудника.
Менеджеры решают, сколько заплатить сотруднику
Чтобы вдохновить сотрудников и усилить продуктивность, компания Adobe изменила подход к контролю зарплаты. Теперь непосредственный начальник сам решает, получит ли сотрудник бонусы или прибавку. Это помогает вознаградить действительно лучших сотрудников и мотивировать остальных.
Результат
Мотивация сохранилась, а напряжение внутри команды спало. Сотрудники, которые и так работали превосходно, поняли, что их ценят. А те, кто хотел развиваться, почувствовали поддержку и поощрение.
General Electric — компания, которая воспитывает эффективных руководителей. Основой их системы всегда был простой принцип: не жалеть времени на работу с персоналом.
Индивидуальная оценка работы каждого члена коллектива
Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных конструктивных диалогов. Люди чувствуют внимание к своей работе и личную ответственность за нее.
Использование девятиблочной модели с ячейками, отражающими уровни достижений
Каждый менеджер заполняет матрицу с ячейками, которые отражают разные уровни достижений сотрудников. И делает это для всех сотрудников, с кем ему довелось поработать.
Система — Performance development at GE
Это система обратной связи с руководством, которая подразумевает:
у каждого сотрудника есть ближайшие цели или приоритеты;
фокус не на том, как хорошо люди что-то делают, а на том, как их работу улучшить;
сотрудники могут запросить обратную связь в любой момент и у прямого менеджера, и у руководителя подразделения.
Результат
Допускаются эксперименты с новыми идеями, работники могут конструктивно критиковать менеджеров через обратную связь, которую обеспечивает система Менеджеры внимательно следят за результатами работы каждого сотрудника, что обеспечивает честную конкуренцию и эффективность.
Содержание
- Оценка деятельности работника
- Оценка деятельности персонала
- Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
- Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
- Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Оценка деятельности работника
-
Документирование процедуры поощрения работника
Работодатель поощряет работников, добросовестно выполняющих трудовые обязанности:
• объявляет благодарность;
• выдает премии;
• награждает ценным подарком;
• Почетной грамотой,
• представляет к званию лучшего по профессии.
Поощрения рабочих и служащих по результатам трудовой деятельности документируются в учреждениях, организациях, на предприятиях и фирмах единообразно в соответствии с требованиями УСОРД или УСПУД. При поощрении работника составляются: представление и приказ о поощрении (индивидуальный или сводный).
Технологическая цепочка процедуры поощрения работника включает в себя:
• составление руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник, представления о поощрении сотрудника с указанием вида поощрения в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка организации;
• согласование представления с профсоюзным органом, главным бухгалтером, руководителем кадровой службы и заместителем первого руководителя, курирующим данное структурное подразделение; согласование обоснованности и вида поощрения;
• передача представления и иногда выписки из протокола заседания профсоюзного органа первому руководителю для принятия решения;
• при положительном решении — передача представления с резолюцией в кадровую службу для составления и оформления соответствующего приказа;
• составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной индивидуальной формы приказа о поощрении; распечатка бумажного экземпляра приказа; при необходимости — согласование черновика приказа с руководством организации и структурного подразделения;
• визирование приказа, подписание приказа руководителем организации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа (распоряжения);
• несение необходимой записи в дополнение к личному листку по учету кадров в личном деле работника;
• несение необходимых записей о поощрении работника в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т2ГС), перестановка учетных карточек в картотеке;
• внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника;
• торжественное объявление приказа о поощрении работника;
при соответствующем виде поощрения вручение ему премии, ценного подарка, грамоты и т.п.; помещение копии приказа на доску приказов организации.
Представление (или докладная записка) о поощрении имеет в содержательной части следующие данные:
• фамилия, имя, отчество;
• год рождения;
• образование;
• должность;
• структурное подразделение;
• стаж работы в организации;
• оценка производственной деятельности;
• мотив поощрения;
• основание;
• вид поощрения.
Основаниями поощрения могут быть определенные события: окончание выполнения сложного задания, высокая производительность труда, юбилейные даты работника, праздничные даты и другие события. Представление может составляться на группу работников, может составляться по инициативе руководства организации или профсоюзного органа. Составляется и подписывается представление руководителем структурного подразделения. Приказ о поощрении работника (работников), как правило, является простым по структуре. В вводной части традиционной текстовой формы такого приказа обосновываются мотивы и основания поощрения, высокие результаты трудовой деятельности и общественной активности поощряемого лица. В распорядительной части указывают: вид поощрения (объявить благодарность, наградить ценным подарком и т.п.), фамилию, имя, отчество работника или работников (фамилии в этом случае располагаются в алфавитном порядке), наименование должности (профессии, специальности), места работы, краткое формулирование мотива поощрения. Основанием такого приказа является представление, докладная записка, выписка из протокола заседания или решение профсоюзного органа и т.п.
Например: Заголовок приказа «О премировании И.Г. Коростелева», текст: «За длительную и добросовестную работу и в связи с пятидесятилетием со дня рождения ПРЕМИРОВАТЬ главного бухгалтера И.Г. Коростелева в размере ____ руб.». В индивидуальный приказ (распоряжение) о поощрении работника (унифицированная форма № Т-11) включены указанные выше сведения; в аналогичном сводном приказе (унифицированная форма № Т-11 а) сведения сгруппированы в таблицу для отражения информации по каждому из поощряемых лиц. Сводный приказ также имеет вводную часть.
-
Документирование процедуры применения дисциплинарного взыскания
При совершении дисциплинарного проступка, т.е. неисполнении или ненадлежащем исполнении работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение. В этом случае составляются: докладная записка о проступке, объяснительная записка (письменное объяснение работника) и приказ о наложении дисциплинарного взыскания.
Технологическая цепочка процедуры наложения дисциплинарного взыскания на работника включает в себя:
• выявление факта проступка работника;
• составление акта о разовом проступке (опоздании на работу, неявке на работу без уважительной причины, уходе с работы ранее установленного времени, появлении на рабочем месте в нетрезвом состоянии, нарушении правил техники безопасности и т.п.);
• составление руководителем структурного подразделения, в котором трудится работник, или руководителем функционального структурного подразделения (кадровой службы, службы безопасности и др.) докладной записки на имя первого руководителя организации о систематическом или разовом совершении работником дисциплинарного проступка с указанием меры дисциплинарного взыскания;
• доведение руководителем структурного подразделения до сведения работника содержания докладной записки и акта, проставление работником росписи об ознакомлении на докладной записке;
• написание работником, совершившим проступок, объяснительной записки на имя первого руководителя организации или его заместителя; передача объяснительной записки руководителю структурного подразделения — автору докладной записки;
• передача докладной и объяснительной записок, акта о проступке первому руководителю организации для принятия решения;
• при необходимости формирование первым руководителем организации или его заместителем комиссии для проведения служебного расследования с целью установления действительной виновности работника и меры дисциплинарного взыскания;
• принятие первым руководителем решения о мере дисциплинарного взыскания на основании предоставленных документов и заключения по результатам служебного расследования;
• передача докладной записки с резолюцией первого руководителя и других документов в кадровую службу для составления и оформления соответствующего приказа;
• составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы традиционной индивидуальной формы приказа о наложении дисциплинарного взыскания или унифицированной формы приказа (распоряжения) о прекращении действия трудового договора с работником (форма № Т-8); распечатка бумажного экземпляра приказа; при необходимости — согласование черновика приказа с руководством организации и структурного подразделения, профсоюзным органом;
• при увольнении работника — получение согласия профсоюзного органа;
• визирование приказа, подписание приказа руководителем организации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа (распоряжения);
• внесение необходимой записи в дополнение к личному листку по учету кадров в личном деле работника;
• внесение необходимой записи о наложении на работника дисциплинарного взыскания в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС);
• при увольнении — внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника.
-
Докладная записка
В докладной записке, которая подписывается руководителем структурного подразделения или руководителем функционального подразделения, фиксируется факт обнаружения нарушения с указанием его характера, вида и даты, мотивированного объяснения причины нарушения, мнения о мере дисциплинарного взыскания. При разовом нарушении работником дисциплины к докладной записке прилагается акт, подтверждающий факт совершения проступка.
-
Объяснительная записка
Объяснительная записка составляется работником, совершившим проступок, и отражает причины, обстоятельства и дату проступка. Отказ работника дать письменное объяснение о допущенном нарушении не является препятствием к применению меры дисциплинарного воздействия.
-
Приказ о наложении дисциплинарного взыскания
Приказ о наложении дисциплинарного взыскания, как правило, также индивидуален, хотя имеется практика включения подобного распорядительного действия в сложные приказы по личному составу и даже приказы по основной деятельности, хотя это снижает воспитательное значение подобных приказов и ограничивает гласность принятых мер. По структуре приказ о наложении дисциплинарного взыскания состоит из вводной части (обоснования причины наложения дисциплинарного взыскания с изложением существа нарушения, даты его совершения, отягощающих или смягчающих обстоятельств) и распорядительной части: вид дисциплинарного взыскания (объявить выговор, сделать замечание и т.п.), фамилия, имя, отчество работника, наименование должности (профессии, специальности), место работы, вид и дата нарушения. Во всех случаях целесообразно проект приказа о наложении дисциплинарного взыскания согласовывать с профсоюзным органом. Дисциплинарное взыскание в форме увольнения документируется приказом (распоряжением) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником. Следовательно, правовые действия, связанные с поощрением работников за трудовые достижения и наложением дисциплинарных взысканий за нарушения трудовой дисциплины, имеют сложившийся стандартный характер в части оформляемых документов и процедур доведения решений руководства до работников организации.
Оценка деятельности персонала
⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5
Оценка деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает (рис.1):
 |
Рис. 1. Аспекты оценки персонала
¨ текущий контроль результатов деятельности,
¨ проведение различных аттестационных мероприятий,
¨ анализ результатов текущего контроля и аттестаций,
¨ доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации
· о результатах работы сотрудников,
· о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов,
· об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:
· оценить профессионализм работника, включающий в себя:
· уровень профессиональных компетенций (знания, навыки, умения);
· уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
· эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);
· выработать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств сотрудников;
· определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности труда и его ожиданиям;
· определить основные направления развития персонала;
· сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (рис.2):
* результативности труда,
* профессионального поведения,
* личностных качеств.
 |
Рис. 2. Показатели оценки персонала
В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены)
Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.
Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.
При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:
* показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;
* система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.
Методы, используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала можно разделить на три основные группы:
¨ методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
¨ методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
¨ технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми, они предназначены для сбора и обработки объективной информации о персонале.
В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать руководители, коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется «360° аттестацией», что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.
Методы индивидуальной оценкипо сути своей представляют собой ранжирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей. Такими показателями могут быть: отношение к работе; отношение к сверхурочной работе; отношение к инновациям; способность принимать решения; стремление к ответственности; способность к сотрудничеству. Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из показателей получает определенный вес, например по пятибалльной шкале. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными являются: описательная шкала, номинальная шкала, шкала рейтингов поведенческих установок.
Описательная шкалаиспользуется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя. Пример рис. 3.
 |
Оцениваемый показатель: Способность принимать решения
 |
|||||
Рис.3. Пример описательной шкалы
Номинальная шкалаиспользуется в том случаи, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описываются понятиями:
очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др.
Пример рис.4.
| |
Оцениваемый показатель: Пунктуальность
 |
Рис.4. Пример номинальной шкалы
Шкала рейтингов поведенческих установокпо своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности. Пример рис 5.
 |
Оцениваемый показатель: Преобладающий стиль руководства
 |
Ситуация:Получение срочного задания
Рис. 5. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок
Методы групповой оценки, дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.
Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций.
Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-психологическом климате в коллективе и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.
Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.
Оценка качеств руководителя.К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять этого уровня руководитель. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая состоит не менее чем из 7 человек и оценивает каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:
— два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);
— два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);
— два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);
— один представитель общественной организации (группа Г).
После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:
| «5» | — выставляется, если качество проявляется постоянно; |
| «4» | — качество проявляется почти всегда; |
| «3» | — количество проявлений и непроявлений качества одинаково; |
| «2» | — качество проявляется редко; |
| «1» | — качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем; |
| «0» | — оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается) |
По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса, который имеет следующую форму (табл.1):
После обработки бланка организатор оценки приступает к построению на каждого оцениваемого работника диаграммы качеств (рис.6).
Таблица 1
Лист оценки качеств руководителя
Фамилия, имя, отчество ______________________________________
| № пп | Наименование качеств | Оценка экспертов | Средняя оценка | Самооценка | Нормативная оценка | Заключение | |||||||
| Выше по должности (гр.А) | Равные по должности (гр.Б) | Ниже по должности (гр.Г) | Представитель общественной организации | ||||||||||
| Моральные качества | |||||||||||||
| 1. | Трудолюбие | ||||||||||||
| 2. | Принципиальность, честность | ||||||||||||
| 3. | Обязательность, верность слову | ||||||||||||
| 4. | Самокритичность | ||||||||||||
| Волевые качества | |||||||||||||
| 5. | Энергичность | ||||||||||||
| 6. | Работоспособность | ||||||||||||
| 7. | Выдержанность | ||||||||||||
| 8. | Настойчивость в достижении поставленной цели | ||||||||||||
| Деловые качества и организаторские способности | |||||||||||||
| 9. | Инициативность | ||||||||||||
| 10. | Целеустремлен-ность | ||||||||||||
| 11. | Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность) | ||||||||||||
| 12. | Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность, четкость) | ||||||||||||
| 13. | Дисциплинированность | ||||||||||||
| 14. | Исполнительность | ||||||||||||
| 15. | Умение четко определить цель и поставить задачу | ||||||||||||
| 16. | Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие | ||||||||||||
| 17. | Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных | ||||||||||||
| 18. | Способность и стремление оперативно принимать решения | ||||||||||||
| 19. | Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных | ||||||||||||
| 20. | Творческий подход к порученному делу | ||||||||||||
| 21. | Умение поддерживать инициативу, стремление к новому, прогрессивному | ||||||||||||
| Профессиональные знания | |||||||||||||
| 22. | Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов | ||||||||||||
| 23. | Умение вскрывать и использовать резервы, взаимоувязывать государственные и корпоративные интересы | ||||||||||||
| 24. | Уровень знаний по профилю руководимого подразделения | ||||||||||||
| 25. | Умение работать с документацией | ||||||||||||
| Коммуникативные качества | |||||||||||||
| 26. | Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями | ||||||||||||
| 27. | Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями | ||||||||||||
| 28. | Умение устанавливать отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе | ||||||||||||
| 29. | Умение прислушиваться к чужому мнению | ||||||||||||
| Общий средний балл | ||||||||||||||
| Моральные | Волевые | Деловые и организаторские | Профес- сиональ- ные | Коммуни- кативные | Группы качеств | |||||||||
| Шифр | ||||||||||||||
| 4,1 | 4,7 | 4,1 | 4,5 | 3,8 | 4,1 | 4,9 | 4,1 | 4,2 | 4,0 | 4,6 | 4,7 | 4,1 | 4,4 | Баллы |
Рис.6. Динамика оценки качеств работника
Средние значения оценок из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале.
Оценка труда руководителей. Существуют две точки зрения по поводу оценки руководителей:
1. Система оценки должна быть общей для всех руководителей (а разницу между ними следует учитывать путем варьирования удельных значений отдельных качеств руководителя или специалиста).
2. Для каждого уровня управления нужны свои критерии оценки.
Оценка результатов деятельности управленческого персонала может производиться по величине приращения экономических и социальных показателей соответствующей системы. Поэтому оценку труда руководителя и объективно и проще проводить системой показателей комплексного характера.
Оценка качеств руководителя означает выполнение следующих действий:
— установления объективных критериев этих качеств;
— нахождение факторов конкретизирующих каждой из этих критериев;
— выявление методов, позволяющих получить количественные значения каждого из факторов и их совокупности;
— оптимизация процедуры оценки.
Под критериями следует понимать основные требования к качествам работника. Например, приняв в качестве критерия квалификацию, следует оценить ее уровень количественно.
При общей оценке устанавливается значимость отдельных критериев исходя из конкретных условий его работы. Чем занимаемая должность выше, тем выше оцениваются его организаторские и административные качества и меньше специальные навыки.
Однако имеется неопределенность используемых критериев. Например, профессиональная компетентность это может быть:
— уровень знаний, производственный опыт, кругозор, инициативность, оперативность, усердие, трудолюбие, добросовестность.
В большинстве случаев критериями качеств следует считать что:
профессиональная компетентность характеризуется уровнем специального образования, продолжительностью, опытом работы по специальности; творческая активность работника реализуется путем участия в изобретательской и рационализаторской деятельности. Разработка и внедрение норм и нормативов, внедрение передового опыта. Лекционная пропаганда и т.д.; полнота, оперативность и качество выполнения должностных обязанностей или порученных работ. Часто выполняется работа, не относящаяся к должностным обязанностям; трудовая дисциплина характеризуется экстенсивным и интенсивным использованием свободного времени; общественная активность; психологическая совместимость; организаторские способности. Это разделение труда, использование рабочего времени; выполнение заданий в срок, качество исполнения.
Учитываемые факторы: возраст работников, состояние их здоровья, честность, добросовестность, настойчивость, уравновешенность, принципиальность и т.д.
Процедура оценки работников управления состоит из следующих этапов (рис.7).
Автор : Валерий Чемеков — специалист по оценке и развитию персонала
В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.
Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)»триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
- Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
- Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
- Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
- Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
- метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
- оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
- накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
- сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
- в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
- метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.
Автор публикации
не в сети 5 дней