Мотивация менеджера по закупкам

Система мотивации отдела закупок (продукт-менеджмента)

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок (далее закупки подразумеваются с учетом функционала продукт-менеджмента), давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать.

Стоит заметить, что у каждой компании своё видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощённая идеология отдела закупок – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Самая максимальная идеология отдела закупок, на мой взгляд, — это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определённую систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают.

Ниже вашему вниманию предлагается схема 1, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Схема 1.

«Возможные зоны ответственности отдела закупок»

Как видно из схемы 1, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определён следующими зонами ответственности:

• Управление запасами,
• Закупки,
• Ценообразование,
• Планирование продаж и закупок,
• Продвижение брендов,
• Запуск новых продуктов.

Сегодня для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает Ключевые Показатели Эффективности. Стоит заметить, что до недавнего времени при расчёте мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к совей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не всё, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ).

К показателям KPI менеджера по закупка относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Качественными показателями могут быть:

• своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
• своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
• проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
• качественное наполнение складских запасов,
• запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений,
• и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI показателях, давайте рассмотрим определённые рекомендации по использованию KPI:

1. KPI показатели должны быть измеримыми (Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворённости клиентов, то вы должны иметь чёткий механизм и инструмент подсчёта уровня удовлетворённости клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определённой доли бонуса из-за этого.) Лучше всего, чтобы в учётной программе был реализован инструмент подсчёта качественных показателей.
2. Количество KPI показателей не должно превышать 5 показателей (если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить),
3. Периодически, например 1 раз в квартал, можно изменять KPI показатели.
4. Менеджер по закупкам должен иметь возможность перепроверить правильность расчёта KPI показателей (Не стоит вписывать в учётную программу трёхэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.).
5. Экономические показатели должны быть смоделированы с учётом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе-месяце никогда в жизни не делала оборачиваемость складских запасов 6 раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в 6 раз – нет смысла, так как физически это не осуществимо. Часто на практике существует «ХОЧУ» определённого руководителя, не подкреплённое расчётами. Слово «ХОЧУ» — нужно исключить при составлении мотивации.

Итак, давайте рассмотрим определённый пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж.
2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,
3. Контроль оплат поставщикам,
4. Качественное формирование складских запасов,
5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчёта показан в таблице 1). Например, ставка (ячейка G3) определённого сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости т выполнения KPI показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на 5 частей (диапазон С3:С7 в таблице 1). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

• Выполнение экономических показателей – 30%,
• % непродаваемых позиций – 20%,
• Своевременность оплат поставщикам –10%,
• Качество складских запасов – 20%,
• Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчёте мотивации (диапазон D3:D7).

Таблица 1.

«Пример расчёта мотивации сотрудника отдела закупок»

Расчёт выполнения экономических показателей бренда.

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно сумма бонуса 300 у.е., выделенная на данный KPI показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя — коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на 3 равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1».

Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведённый к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13).

Фактическая сумма продаж составила 220 000 у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).

В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчёт производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получить 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчёт выполнения планов по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов (ячейка В23).

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на 3 равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам.

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По 3 оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по 7 оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов.

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение 5 рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней — то есть 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами.

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определённым брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести 5 сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только 3 сравнения были произведены. Следовательно за данный KPI показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.

В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчётов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

Если вы желаете скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, оставьте своё имя и e-mail, после чего появится прямая ссылка на закачку файла.

Успехов Вам!

P.S. При необходимости вы можете написать мне письмо по адресу andrei.stygar@s-tigers.com.ua

Мотивация закупщиков

Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то,изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача — какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи.

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

• предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
• оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
• снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
• стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
• повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

• ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
• участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
• нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства — непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца ( Таблица 1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

№	Оцениваемый показатель		Количество баллов
1	Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% — 3 балла. От 75 до 95 % позиций — 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок — 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.
2	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5 % от предыдущей закупки — 3 балла; от 5 до 10 % от предыдущей закупки — 5 баллов; от 10 до 15 % от предыдущей закупки — 6 баллов; от 15 до 25 % от предыдущей закупки — 7 баллов; от 25 % до 50 % от предыдущей закупки — 8 баллов.
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара	Соблюдение данных требований по итогам месяца — 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» — 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар — 3 баллаза каждые дополнительные 5 банковских дней.
5	Планирование	Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана к заранее оговоренной дате — 3 балла.
6	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца	Полное отсутствие претензий — 5 баллов. До 2 претензий — 3 балла. 3 и более претензий — 0 баллов.
7	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения — 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий — 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика — 0 баллов.
8	Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное — 5 баллов; удовлетворительное — 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась — 0 баллов.
9	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % — 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % — 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % — 5 баллов.
10	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа — 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов — 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов — 0 баллов.

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 2 (ориентировочно).

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Премия не предусмотрена
5-10 баллов	10 % премии
10-20 баллов	20 % премии
20-25 баллов	30 % премии
25-30 баллов	40 % премии
30-35 баллов	50 % премии
35-40 баллов	60 % премии
40-45 баллов	70 % премии
45-50 баллов	80 % премии
50 и больше баллов	90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя — начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата

Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

• заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
• заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
• оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Участие в прибыли компании

Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода

№	Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
1	Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.
2	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствиятовара	Соблюдение данных требований по итогам периода
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
5	Работа с претензиями	Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
6	Документооборот	Своевременное оформление и контроль отчетности	Выполнение данного требования на 100%

Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

Нематериальное поощрение

Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями. Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

Высшее руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

Что можно использовать в качестве средств нематериальной мотивации? В ответе на этот вопрос нет ограничений. Вот только несколько вариантов:

• стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
• обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
• прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
• поездка на зарубежную профильную выставку;
• посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

Для закупщика, заинтересованного в личностном и профессиональном росте, поощрением может стать участие в любом профессиональном событии, которое является престижным для отрасли, либо предоставляет новые знания и навыки, повышающие профессиональный уровень его участников.

Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

• принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование — реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
• определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
• отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное — индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем, а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

Идеальных сотрудников не бывает — есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

Удачи вам и эффективных закупщиков!

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО «Фидлайнер»

>Управление запасами

Мотивация сотрудников отдела закупок

Если ответственность за что-то несёт больше одного человека,

то спросить вам её будет не с кого.

Основные положения.

Мотивация – создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию разделяют на позитивную («пряник») и негативную («кнут»). Однако, из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и наоборот, мотивацией обычно называют композицию и прямой, и обратной мотиваций. К созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьёзный урон всем последующим попыткам.

Аксиомы:

1. У любой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете и понять, достигли ли вы её или нет, благодаря нововведению, а значит, увеличения эффективности вы не получите.

2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он (другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником).

3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ!

4. Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной.

Следствие из аксиом: «Чем мотивационная схема проще – тем она лучше!»

Мотивация сотрудников отдела закупок.

При создании мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок любой руководитель сталкивается с проблемой вычленения из общих успехов и неудач компании вклада именно сотрудников отдела закупок.

Сначала рассмотрим приложение общих положений (описанных выше) к сфере закупок, а затем конкретные примеры мотивационных схем:

1. У любой мотивационной схемы должна быть цель! Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений (обычно в отделе продаж или в транспортном отделе), начинают пытаться внедрить различные мотивационные схемы и во всех остальных подразделениях. А так как работу отдела закупок подогнать под общий вид достаточно сложно, то обычно в таких случаях придумать её предлагают начальнику отдела закупок. Так как конкретной цели (достижения каких-либо результатов) ему не ставят, то начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы этого непростого дела. Однако такой чудо-формулы не существует, в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами её изобретатели. Руководство же считает, что задержки в появлении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такого долгого времени – это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить всё как есть. В лучшем случае это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, надо придумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку от поставщиков, увеличение оборачиваемости, или что угодно другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных сотрудников.

2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата – он будет это делать. Например, выполнение в полном объёме плана по закупкам – задача, выполнение которой лежит в поле обязанностей сотрудника по закупкам. Конечно, бухгалтерия ещё должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел – доставку товара, но в случае проблем на этих этапах менеджер по закупкам должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. В случае же, если зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем — вызывать озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей. Например, можно определить зависимость зарплаты сотрудника от прибыли, полученной компанией за отчётный период. Но ведь, хотя менеджер по закупкам и вносит своё влияние в этот показатель, но сильно повысить его никогда не сможет, пусть он купит всё, что нужно, сколько нужно и когда нужно, если менеджер по продажам этого не продаст, то никакой дополнительной прибыли не будет. А так как менеджер по закупкам никак не сможет повлиять на менеджера по продажам, то ни у кого не появится никакой дополнительной мотивации.

3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ! Пообещайте человеку деньги за переработку, выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-либо проекта, или ещё что-то, и не заплатите, когда он это сделает, – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму, и по утверждённой ранее формуле расчёта премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате, например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы, и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников получивших меньше, чем договаривались, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и нужно пересматривать, – ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и проблемы, кстати, таким образом можно постепенно ввести как раз очень сложную формулу расчёта: разбить её на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками – договорились об определённом уровне компенсации, не жадничайте, если сотрудник так значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы ещё не раз сможете промотивировать его действовать в нужном вам направлении. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивационной схемы, либо добавить туда штрафной элемент (слагаемое со знаком минус), чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причём, если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше – и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.

4. Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему – в ней будет достижимая сотрудником цель, простой расчёт вознаграждения, но она так и не заработает, если вы забудете про ещё одну её обязательную составляющую – это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением её сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы – более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше ничего не должны по этому поводу делать. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном офисном принтере и вывешенный на стене рядом с рабочим местом сотрудника, заставит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматизированной системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, например, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из неё вместо «Вы уверены, что хотите выйти?», на «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет», с соответствующими действиями по их нажатии: да – выход из программы осуществляется, нет – не осуществляется.

5. Чем мотивационная схема проще – тем она лучше. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.

a. Реальная цель. Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?».

b. Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследовании реальных первопричин проблем, и основные выкладки – не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.

c. Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.

d. Доверие сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает.

e. Понимание сотрудников. Нагромождение формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднит сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если премия будет выплачиваться только за то, что сотрудник вовремя приступал к работе и своевременно проходил через все этапы сборки заказа, то соответствующая мотивация у него тут же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен будет одновременно решать стратегические задачи компании по уменьшению затрат на складские операции, оптимизации размещения складских запасов, ускорению обслуживания клиентов, и его заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле от всех этих параметров, то скорее всего на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится.

f. Необходимая сложность. Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов. Кстати, таким образом можно постепенно ввести как раз очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали.

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

Пример 1.

В компании и так неплохо обстоят дела, на отдел закупок жалоб нет, но руководство хочет внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы. Продавцы получают свой процент от заработанного на их продажах, водители с каждой возки, а вот отдел закупок такой простой математике не поддаётся…

Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации, это выделение ежемесячно некоего премиального фонда начальнику отдела закупок, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе своих подчинённых за прошедший месяц. Если начальник отдела закупок отнесётся к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того – повысится общая дисциплина в отделе.

Пример 2а.

Из-за низкой скорости доставки заказных позиций на склад компании некоторые клиенты уходили и больше не возвращались. После анализа причин низкой скорости доставки, выяснилось, что менеджеры по закупкам просто делали заказ и «забывали» про него, не «теребя» ни бухгалтерию, ни поставщиков, ни транспортников, не отслеживая на каком сейчас этапе этот заказ и можно ли повлиять на ускорение его прохождения.

Для решения этой проблемы составили таблицу поставщиков, в которой были указаны минимальное и максимальное время, требующееся для изготовления у них заказных позиций, и максимальное и минимальное время доставки от этих поставщиков на склад компании. Кстати, в дальнейшем эта информация понадобилась при автоматизации закупок.

В результате руководство составило следующую премиальную схему для сотрудников отдела закупок, которая должна была их мотивировать проводить заказы по всем этапам как можно быстрее:

МИН = ИЗГмин + ДОСТмин, где ИЗГмин – минимальное время изготовления;

ДОСТмин – минимальное время доставки;

МАКС = ИЗГмакс + ДОСТмакс, где ИЗГмакс – максимальное время изготовления;

ДОСТмакс – максимальное время доставки;

Тогда премиальный коэффициент будет считаться по следующей формуле:

, где К – премиальный коэффициент,

СУММ – суммированное время изготовления и доставки.

За каждый месяц работы для каждого менеджера по закупкам отдельно считается средний коэффициент К по всем его заказам, и высчитывается премия, получаемая простым умножением на К оклада этого сотрудника. Теперь если:

А) все заказы сотрудника будут проходить в минимальный срок, то СУММ будет равно МИН, и следовательно:, соответственно этот сотрудник получит премию в размере оклада;

Б) все заказы сотрудника будут проходить в максимальный срок, то СУММ будет равно МАКС, и следовательно:, соответственно этот сотрудник вообще не получит премию;

В) все заказы сотрудника будут проходить в срок, превышающий максимальный, то эта же формула станет демотивационной, например, если время изготовления и доставки заказов какого-либо сотрудника будет в среднем равняться полутора максимумам, то есть СУММ = 1,5·МАКС, то:, – это выражение заведомо меньше нуля, так как в числителе заведомо положительное число, а в знаменателе заведомо отрицательное. То есть вместо премии сотрудник будет оштрафован на часть своего оклада.

Пример 2б.

После внедрения в компании мотивационной схемы указанной в примере 2а, сотрудники отдела закупок «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца некоторые получили благодаря премии почти два оклада. Это стало сюрпризом для руководства, так как оно ожидало постепенного выхода на некоторое среднее значение между минимальными и максимальными значениями, то есть, премия составляла бы не больше половины оклада сотрудника.

После анализа сложившейся ситуации, было принято решение внести в расчётную формулу, которая себя так хорошо показала, некое дополнительное штрафное слагаемое. Однако, чтобы не спровоцировать негативную реакцию у сотрудников отдела закупок, было решено найти реальный негативный фактор, сильнее всего влияющий на прибыль компании, и вводить дополнительное штрафное слагаемое, которое бы повлияло на его уменьшение, и заодно такое нововведение выглядело бы справедливым. Достаточно быстро было обнаружено, что таким фактором является ошибочный заказ нестандартных позиций, изготавливаемых поставщиком на заказ под конкретного клиента компании. Из-за таких ошибок, во-первых, увеличивалось время изготовления нужной детали (фактически вдвое), а во-вторых, поставщику за уже изготовленную не ту позицию платить приходилось, а вот продать нестандартку было практически невозможно. В результате чего компания теряла эти деньги. Эту-то потерю и было предложено переложить на плечи сотрудников отдела закупок, виновного в ошибочном заказе. Конечная формула стала выглядеть так:

, где НЕПР – сумма в рублях неправильно заказанных сотрудником отдела закупок нестандартных позиций.

Это изменение позволило снизить суммы премий до удовлетворяющего руководство предела, а количество ошибочных заказов значительно уменьшилось.

Пример 3.

Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики – одному, другие – другому, третьи – третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду – которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все — в результате получается, что никто не ответственен.

1. Было принято решение о другой схеме разделения товарной номенклатуры между менеджерами по закупкам. Теперь её делили не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

2. Затем все данные об ответственном менеджере по закупкам каждой позиции были внесены в автоматизированную систему, использующуюся на предприятии, как дополнительного свойства позиции – это:

а) позволило легко увидеть нераспределённые позиции;

б) облегчило вывод отчётов по работе каждого менеджера;

в) обеспечило возможность любому заинтересованному лицу быстро узнать менеджера по закупкам, ответственного за наличие или отсутствие той или ной позиции;

г) сделало упорядоченной передачу дел в случае перераспределения позиций между менеджерами по закупкам.

3. На основании показателей работы менеджеров по закупкам на прошлые аналогичные периоды были определены нормы значений этих показателей. Это было необходимо, так как некоторые минимальные значения негативных факторов (более низкая оборачиваемость, некоторый неудовлетворённый спрос, заморозка средств в неликвидах) обусловлены самóй складской деятельностью с широкой номенклатурной базой. В последствии на основании соответствия показателей нормальным – принималось решение о выплате премии в размере 10% от оклада сотрудника.

Отдельно оставили возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду показателей лучше нынешнего, или работы с нынешним поставщиком, приведшей к качественным изменениям в лучшую сторону. Для данного типа премии был составлен список необходимых параметров, для определения её величины в каждом случае отдельно:

а) надёжность и сроки поставок;

б) цены;

в) качества товара;

г) условия платежей;

д) возможности внеплановых поставок.

Все же возникающие ошибки, приведшие к потерям для компании, стали нести индивидуальный характер, и в каждом конкретном случае принималось решение о штрафных санкциях к конкретному лицу. Сами же ошибки систематизировались для их учёта при введении протоколов работы, минимизирующих возможность их появления в дальнейшем.

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/

	cкачать статью «Мотивация сотрудников отдела закупок» в формате PDF
	cкачать статью «Мотивация сотрудников отдела закупок» в формате DOC

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам». Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка. То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков», то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

• Потерянные деньги, которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
• Неполученные деньги в размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
• Потеря ликвидности компании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
• Потенциальная некондиция и брак, потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат.

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат. А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части.

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии, что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии. Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов, ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца, в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка.

И перед тем, как идти дальше, давайте вспомним, что это за показатель, и как он рассчитывается.

Глубина остатка — показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период. В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж. И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка, то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню. То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам». Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам». Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Расчет премии Отдела закупок

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов, чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали, то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе».

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет.

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль».

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца. А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов. Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы.

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

1. Если Вы возите товар под заказ, то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку top@topcontrol.ru, обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru. Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Как разработать систему мотивации для отдела закупок

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

• Управление запасами,
• Закупки,
• Ценообразование,
• Планирование продаж и закупок,
• Продвижение брендов,
• Запуск новых продуктов.

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ)».

К показателям KPI относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Это может быть:

• своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
• своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
• проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
• качественное наполнение складских запасов,
• запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений, и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI-показателях, давайте рассмотрим определенные рекомендации по использованию KPI:

1) KPI показатели должны быть измеримыми. Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворенности клиентов, то вы должны иметь четкий механизм и инструмент подсчета уровня удовлетворенности клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определенной доли бонуса из-за этого. Лучше всего, чтобы в учетной программе был реализован инструмент подсчета качественных показателей.

2) Количество KPI-показателей не должно превышать пяти. Если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить.

3) Периодически, например один раз в квартал, можно изменять KPI-показатели.

4) Возможность перепроверить правильность расчета KPI-показателей. Не стоит вписывать в учетную программу трехэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.

5) Экономические показатели должны быть смоделированы с учетом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе никогда не делала оборачиваемость складских запасов шесть раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в шесть раз – нет смысла, так как физически это неосуществимо. Часто на практике существует «хочу» определенного руководителя, не подкрепленное расчетами. Слово «хочу» нужно исключить при составлении мотивации.

Давайте рассмотрим определенный пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж,

2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,

3. Контроль оплат поставщикам,

4. Качественное формирование складских запасов,

5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом, можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчета показан в таблице ниже). Например, ставка (ячейка G3) определенного сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости от выполнения KPI-показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI-показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI-показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на пять частей (диапазон С3:С7 в таблице). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI-показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

• Выполнение экономических показателей – 30%.
• Процент непродаваемых позиций – 20%.
• Своевременность оплат поставщикам –10%.
• Качество складских запасов – 20%.
• Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом, мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчете мотивации (диапазон D3:D7).

Пример расчета мотивации сотрудника отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Расчет выполнения экономических показателей бренда

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно, сумма бонуса – 300 у.е., выделенная на данный KPI-показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на три равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть, по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1». Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведенный к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13). Фактическая сумма продаж составила 220 тыс. у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно, менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14). В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчет производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получит 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Сравнение цен с конкурентами

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определенным брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести пять сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только три сравнения были произведены. Следовательно, за данный KPI-показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е. В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчетов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

По ссылке вы можете скачать файл, в котором проводились расчеты предложенные в статье.

Статья впервые опубликована на сайте автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

>Бизнес план тендерного отдела

Как создать тендерный отдел: пошаговый алгоритм

Тендерный отдел — структурное подразделение, которое отвечает за участие в закупках. В статье раскроем пошаговый алгоритм его создания.

На первый взгляд принятие решения о создании отдела выглядит предельно однозначным, ведь одним из самых эффективных приемов управления в организации является делегирование. Однако, в сфере тендерных продаж может быть несколько способов воплощения данного приема от самых неэффективных до крайне неожиданных. Рассмотрим по порядку.

Отложить создание отдела

Не всегда существует необходимость в организации тендерного подразделения на постоянной основе. Связано это с количеством заказов, в которых компания собирается участвовать. Если у организации в планах сделать государственные контракты одним из постоянных источников дохода, то решение об организации нового структурного подразделения довольно оправданно. А если же компания планирует участвовать в 1-2 тендере в месяц, нерезонно открывать новое направление. С таким объемом может справиться сторонняя организация, основной функцией которой как раз и является тендерный консалтинг. Поэтому после поверхностной аналитики руководитель может принять решение о приостановлении создания структурного подразделения.

Возложить дополнительные обязанности

Это одна из первых мыслей, которая приходит в голову руководителям после принятия решения об участии в госзакупках. При таком сценарии отпадает необходимость организации кампании по поиску тендерных специалистов, проведению собеседований и выбора. Проще за дополнительную плату «наградить» уже работающего сотрудника дополнительными обязанностями в области госзакупок. Однако, как правило, такой сценарий обречен. Дело в том, что у сотрудника, во-первых, есть непосредственные обязанности, во-вторых, у него нет компетенции и опыта в новом направлении, в-третьих, отсутствует мотивация. Поэтому на практике реализация такого сценария приводит к тому, что работа выполняется спустя рукава. В данном случае уместной будет поговорка «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь».

Создать полноценный отдел

Альтернативным решением может являться решение о создании солидного подразделения. К подобному сценарию управляющие приходят, когда анализируют объемы государственных закупок. После этого набирается целый штат тендерных специалистов. Однако, зачастую содержание коллектива: выплата заработной платы, налогов, взносов, приобретение мебели и офисной техники и другие издержки — приводит к тому, что на торгах их обходят компании с меньшими издержками.

Таким образом, для принятия решения необходимо оценить востребованность у заказчиков вашей продукции, количество заказов, в которых вы потенциально готовы участвовать. После этого необходимо принять решение о создании тендерного подразделения. Причем не всегда отдел подразумевает большой штат сотрудников. На первых порах с объемами справится один или два тендерных специалиста.

Строим отдел

Как мы уже определились, тендерное подразделение может состоять и из одного человека. Рекомендую при построении работы ориентироваться на функции управлений по А. Файолю:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Планирование тесно связано с целями и аналитикой. У каждого направления в организации должны быть свои показатели и измеримые результаты. Ведь то, что мы не измеряем, мы не контролируем. В зависимости от сезона, расширения производства, социальных, экономических изменений в стране планы тендерного отдела также могут меняться.

В организацию работы входит режим рабочего времени, распределение задач, собственных или подчиненных.

Под координационной функцией стоит понимать взаимодействие с другими отделами в процессе деятельности. Например, тендерному специалисту приходится взаимодействовать с отделом снабжения для расчета цены контракта, с юридическим отделом также приходится решать совместные задачи, и с другими

Мотивация — это внутреннее стремление выполнить поставленные планы. Она может исходить как извне, например премия по результатам работы, так и внутренние мотивы могут присутствовать. Например, опыт работы в престижной компании, результаты работы, которые можно записать в портфолио.

Финальная функция — это контроль — составление отчета, выстраивание воронки продаж, подсчет цикла сделки, финальных результатов. Причем контроль может быть как текущим, например по факту закрытия контракта, так и периодическим: месячный, квартальный, годовой.

Как правило, с этими функциями справляется руководитель отдела. Однако, в результате развития одному человеку не справиться с выполнением всех функций. Поэтому целесообразно собрать команду специалистов, которые будут выполнять их все. Рекомендуем для эффективной работы отдела пригласить на работу следующих специалистов:

1. Руководитель отдела. Его главной функцией является координация и организация работы всего отдела, а также контроль и составление отчетности.
2. Специалист по аналитике. Его главной задачей должно стать планирование.
3. Юрист по торгам. Главный исполнитель, который должен отвечать за составление документов, следить за изменениями в процедуре торгов, заниматься написанием запросов на разъяснения и обращений в ФАС и суд.
4. Тендерный специалист. Его зона ответственности связана с организацией всего процесса участия. Получение подписи, настройка рабочего места, аккредитация, направление документов и подписание контракта.
5. Курьер. Он может заниматься доставлением заявок в живых процедурах. Например, запросы котировок и конкурсы. Наличие этой штатной единицы позволяет в одно и то же время участвовать и в аукционах, и в запросе котировок.

При небольших оборотах функции юриста и тендерного специалиста можно возложить на одного человека.

Распределяем обязанности

После того как мы определились с функциями отдела, нам необходимо определиться с ежедневными задачами. Ниже мы привели примерный перечень самых распространенных обязанностей из должностных инструкций практикующих тендерных специалистов, которые следует прописать в должностной инструкции.

1. Составление комплекта документов и получение ЭП.
2. Получение доступа к торгам (аккредитация, переаккредитация) на федеральных и(или) коммерческих ЭТП.
3. Настройка рабочего места для участия в торгах.
4. Поиск и мониторинг государственных заказов в ЕИС, согласно специфике деятельности организации.
5. Изучение и анализ документации, технического задания.
6. Аналитика конкурентов и мониторинг результатов завершенных тендеров.
7. Подготовка и подача заявок.
8. Получение необходимых справок и выписок, а также их нотариальное заверение.
9. Отслеживание изменений в законодательстве, регламентирующем процедуры закупок.
10. Получение займов и банковских гарантий.
11. Взаимодействие с субподрядчиками (в случае если организация является посредником).
12. Участие в закупках (личное или дистанционное).
13. Написание запросов на разъяснение документации и условий проведения закупок.
14. Отслеживание изменений в извещениях о проводимых закупках, а также результатов таких закупок.
15. Подготовка необходимых жалоб и исков для защиты интересов организации.
16. Подписание контрактов.

Образец должностной инструкции специалиста тендерного отдела

Организация работы тендерного отдела

Поиск новых возможностей сбыта товаров/услуг в период нестабильной экономики остро стоит для всех организаций, как для крупных корпораций, так и для представителей среднего и малого бизнеса.

В настоящее время сохраняется тенденция развития экономического кризиса. Остро стоит проблема продажи товаров и услуг. В период экономии урезается бюджет, ряд компаний и вовсе отказывается от заключения жизненно необходимых контрактов. Все государственные организации, а также все большее количество частных компаний и ИП активно используют бесплатные тендеры в режиме острой экономии.

Новичкам в тендерных закупках, можно воспользоваться услугами аутсорсинговой компании, специализирующейся на сопровождении тендеров, либо попробовать создать тендерный отдел самостоятельно.

Плюсы аутсорсинга:

— быстрый результат с минимальным вложение финансов — возможен, когда участие в тендерах не носит системного характера.

Минусы аутсорсинга:

— Ни одна аутсорсинговая компания не знает специфику вашей работы так, как знаете ее Вы.

— Повышение гонорара за услуги аутсорсинга служит слабым аргументом для человека, непосредственно курирующего Вашу организацию.

— Слабый контроль за сотрудником аутсорсинговой компании. Вы не можете оценить ситуацию — насколько точно удаленный работник, ведущий Ваш проект, понимает поставленную задачу, и на каком этапе разработки находится проект.

— Хочешь сделать работу хорошо, сделай ее сам. Вы заинтересованы в 100% результате. Вы настроены на победу. При проигрыше Вы теряете гораздо больше, чем специалист аутсорсинга.

Рациональное решение для поиска новых путей сбыта товаров и услуг — создание тендерного отдела. Не стоит изначально раздувать большой штат сотрудников. Для начала достаточно начать с одного-двух работников, которые пройдут специальный курс обучения. Идея переложить организацию тендерных закупок на секретаря, бухгалтера или юриста плохая, так как основную работу никто не отменяет, а обработка информации по тендерам, подготовка документации, анализ прошлых продаж — серьезная работа, требующая ответственного, грамотного подхода. Несвоевременно обработанная информация о доступных лотах на бесплатных электронных площадках, неправильно проведенный мониторинг тендеров приведет к потере потенциально выгодного заказа. Внедрение специальной программы поиска тендеров “Управление тендерным отделом” значительно упростит работу.

Иерархия тендерного отдела

Итак, решение принято! Необходимость создания тендерного отдела очевидна. Возникает вопрос, как рационально упорядочить работу внутри отдела? Это зависит от размеров организации и масштабов ее деятельности. Как уже было сказано ранее, на первых этап раздувать штат сотрудников не имеет смысла. Принять на работу куда проще, чем потом уволить. Необходимо продумать четкую иерархию подчинения, разработать должностные инструкции. Это можно сделать самостоятельно, либо заключить договор с организацией, специализирующейся на планировании структуры отдела по тендерам. Если Вы не уверены, что сможете грамотно организовать структуру, продуманные должностные инструкции каждого участника отдела, то за определенную плату это сделают для вас специалисты. В Интернете не составит труда найти предложения по подобному виду услуг.

Существует несколько вариантов организации работы отдела по тендерам. Наиболее распространена следующая иерархия:

— руководитель тендерного отдела;

— заместитель тендерного отдела;

— менеджер по тендерам (тендерный специалист), их может быть несколько;

— помощник менеджера по тендерам (курьер);

— юрист.

Руководитель тендерного отдела является медиумом между руководящим составом организации и сотрудниками отдела, он контролирует работу всего отдела, проводит аналитику, согласовывает техническую и финансовую стороны процесса.

Заместитель руководителя — правая рука руководителя отдела, полностью способен заменить руководителя в его отсутствие на рабочем месте то тем или иным причинам.

Менеджер по тендерам осуществляет поиск тендеров, подготавливает документы, необходимые для участия в аукционе, при отсутствии помощника осуществляет доставку собранной документации на тендеры и контролирует получения их заказчиком, выполняет поручения руководителя в рамках своей компетенции, следит за своевременностью оформления/продления документации.

Юрист узкоспециализированной сферы обязан владеть правовой базой, досконально знать Федеральный закон № 44-ФЗ, а также другие законы, имеющие отношение к урегулированию процессов участия в тендерах, следить за поправками, вносимыми в законы, отставить интересы организации в УФАС.

Основные задачи тендерного отдела

1. Расширять клиентскую базу, заключать новые контракты, сохранять наработанные пути сбыта, а также восстанавливать связи со старыми клиентами;
2. Поддерживать имидж компании, создавать репутацию надежного, заказчика/поставщика;
3. Подготавливать тендерную документацию, проводить поиск тендеров по всем площадкам, обеспечивать участие в тендерах;
4. Отстаивать интересы в случае имеющих место нарушений, своевременно подавать жалобу в ФАС;
5. Проводить анализ тендерных продаж/закупок.

Функциональные обязанности сотрудников

— разработка необходимой документации для участия в тендерах, проверка документов на соответствие требованиям;

— отслеживание актуальной информации о торгах из различных источников;

— согласование с руководителем компании участие в торгах, ценовой политики в соответствии со спецификой деятельности;

— планирование подготовки документов к предстоящим торгам, своевременная корректировка документации;

— подготовка документов к отправке и контроль за их отправкой;

— составление отчетной документации;

— анализ проведенных закупок/продаж;

— хранение документации, связанной с тендерными закупками в течение пяти лет.

Оплата труда и мотивация сотрудников тендерного отдела

Любому человеку для достижения результата нужна мотивация. Сотрудники тендерного отдела тому не исключение. Мотивировать сотрудников можно несколькими способами.

1. Фиксированный оклад + премия за успешно проведенную сделку
2. фиксированный оклад + процент от суммы выигранного тендера
3. Фиксированная оплата за каждую подготовленную заявку — возможен в крупных структурах, например, таких, как Департамент Здравоохранения Москвы либо Лукойл закупки, когда количество заявок на участие в тендерах достигает значительных размеров.

Резюме

Для однократных побед на электронных площадках достаточно воспользоваться аутсорсинговыми компаниями по тендерам.

Принято решение о создании тендерного отдела — не нужно изначально раздувать штат сотрудников отдела.

Не стоит “навешивать” работу с тендерами юристу, бухгалтеру или секретарю. За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Результативность будет нулевой.

Не стоит ожидать большой отдачи от работы нового отдела. Для начала нужно проанализировать направление развития организации, продумать функционал отдела, распределить обязанности между сотрудниками, определить цели и задачи, а также провести обучение сотрудников, на которых будут возлагаться задачи по участию в тендерах.

Вы настроены на результат — пополнить ряды победителей тендеров. Хороший мотиватор для достижения цели — премирование сотрудников за успешно завершенные сделки.

Наша программа поможет вам организовать работу тендерного отдела с минимальными затратами времени и денег. Узнать подробнее о ней, а также купить, можно перейдя по этой ссылке

Как организовать бизнес на тендерах: идеи, перспективы, примеры из жизни

Тендер – многим это слово до боли знакомо. Сразу приходят на ум госкомпании, аукционы, заявки, коррупция… У каждого найдется масса отговорок, чтобы не участвовать в тендере. Многие компании считают, что все заранее поделено, а в ТЗ (техническом задании) специально заявлены условия, которые подходят только «своим» заказчикам. Однако мифы о тендерах сильно преувеличены. И если хорошенько разобраться в этой «кухне», то можно построить успешный и перспективный бизнес на тендерах.

Что такое тендер?

Это процедура, которую заказчик проводит для поиска лучшего поставщика. Он приглашает к участию всех желающих и объявляет так называемый конкурс. Победит тот, кто предложит товар с наилучшими характеристиками (цена, качество, параметры и т.д.). Та фирма, которая обойдет остальных соревнующихся, получает право реализовать свои товары или услуги.

Несмотря на довольно сложный процесс, отказываться от участия в тендерах не стоит. Ведь это единственный способ продать большую партию продукции государственным компаниям и крупным частникам. Например, партия халатов для поликлиники или несколько десятков компьютерных столов школе. Такие товары покупаются только через аукционы. Выходит, что многие компании по своей воле отказываются от огромного числа клиентов.

В тендере компания-победитель получает крупный заказ

Как использовать тендеры для малого бизнеса?

План по реализации этой бизнес идеи довольно прост. Вы хорошенько изучаете процесс участия в тендерах, узнаете все подводные камни, знакомитесь с законодательной базой, после чего предлагаете услуги посредничества фирмам, которые самостоятельно не рискуют участвовать в торгах.

Выгоду получают обе стороны. Компании не придется держать в штате самостоятельную единицу (специалист по участию в тендерах), а вы получите возможность заработать на вознаграждении за оказание такой услуги.

Чтобы открыть такое дело, понадобится всего лишь компьютер с доступом в Интернет и ваше желание зарабатывать. Заниматься этим бизнесом можно прямо у себя дома, а встречи с клиентами проводить на их территории.

Реализация идеи сводится к двум этапам:

1. Поиск существующих тендеров
2. Участие в тендере от лица компании.

Итак, вы регулярно просматриваете все сайты, где проводятся электронные торги, а затем предлагаете компаниям принять участие в той или иной закупке.

Что касается заработка на тендерах, то здесь важно установить ценовую категорию, которая будет выгодна продавцам. Многие компании подписываются на интернет-сайты, где появляется свежая информация о тендерах. Стоит такая подписка от 8 до 20 тысяч рублей. Посредник же готов сотрудничать за 600 рублей в месяц. Возможно, вам такая сумма покажется слишком маленькой, но ведь клиент будет не один. И цена эта включает лишь поиск подходящих тендеров. Если же брать еще вознаграждение за участие в торгах от лица компании, то расценки будут значительно выше.

Посредники с опытом, как правило, одновременно работают с 40-50-ю компаниями. Несложно подсчитать, что любой желающий при грамотном подходе получит весьма неплохую прибыль.

В погоне за госсзаказом компании готовы на многое

Как рекламировать себя?

Если вы хотите, чтобы с вами сотрудничало как можно больше компаний, важно создать подходящий имидж. И в этом поможет в том числе грамотная рекламная кампания.

В первую очередь понадобится собственный сайт с качественным контентом и дизайном. Свои услуги можно предлагать не только на сайте, но также в журналах, посвященных бизнес-тематике, и в Интернете.

Еще один способ – e-mail рассылки и «холодные» звонки.

Этапы сотрудничества

Итак, приблизительные шаги вашей посреднической деятельности в реализации плана по проведению тендеров будут выглядеть следующим образом:

Подбор актуальных тендеров для своих клиентов по различным критериям: характеристики товаров, ценовые диапазоны, местонахождение и т.д.

1. Получение электронной подписи и аккредитации.

Для своего клиента вы получаете электронную подпись, без которой невозможно участие в тендерах. Также осуществляете прохождение аккредитации на торговых площадках.

Производите подачу заявки, запрос предложений, котировок и т.д. Осуществляете консалт клиентов на всех этапах проведения торгов. Основные действия выполняете вы, от клиента лишь требуется информационная поддержка о его деятельности и продукции.

Торги проходят в режиме онлайн. Решение о ценовом предложении принимает клиент. При этом он во время тендера может находиться где угодно. Все этапы проходите вы сами и действуете от лица фирмы.

В случае успешного участия в торгах вы составляете для компании закупочную документацию.

Посредник — это основное действующее лицо при участии в тендере

Личный опыт

Денис:

Несколько лет назад решили вместе с женой открыть бизнес по участию в тендерах от лица различных компаний. Офис был не нужен, клиентов мы искали сами, то есть и не рекламу не тратились. Жена занималась бухгалтерией и общалась с производителями и поставщиками товаров. К слову, прямые контакты дали нам отличную базу клиентов с низкими ценами и минимальными сроками поставок. Первый год мы работали по предоплате, затем, когда о нас узнали, стали получать товарный кредит.

Я занимался общением с клиентами, поездками к поставщикам. Накладные расходы были минимальными. Договаривались заранее работать со склада поставщика либо делать по 2-3 отгрузки. Это позволило мне не покупать грузовую машину и не брать в аренду склад. При необходимости нанимал водителей-экспедиторов. Финансовая часть составила 600 000 рублей заемных средств. Налогообложение – упрощенная система.

Первое время были опасения, что бизнес этот слишком сложный. Но все оказалось гораздо проще. Я копировал объявления о конкурсе и техзадание, после чего отправлял поставщикам запрос, есть ли у них такая продукция и по какой цене. И сразу становится ясно, есть ли смысл участвовать в конкурсе.

Первое время работали через trade.su. Оплатили подписку. Стоила она 100 тысяч рублей в год, зато получали еще и консультации, а также помощь в подготовке документов для участия. На сайте отображалась информация о заказчике: кто ранее играл в его тендерах, кто выигрывал, на каких условиях, были ли соблюдены условия договора.

Были разные ситуации с нечестными на руку участниками. Например, поставка на 300 000 рублей, а побеждает участник с разницей в 50 рублей. Сразу становится понятно, что это далеко не случайность. В общем, тендеры – огромное поле для различных нечестных действий со стороны заказчика. Даже если ты подаешь заявку с хорошим предложением, это не дает никаких гарантий. За сутки до окончания приема заявок секретарь или другой специалист, который осуществляет сбор конкурсных предложений, может сообщить компании, с которой договорные отношения, о том, какую цену нужно вписать в их заявку. Но все эти махинации можно заметить, если постоянно анализировать и собирать информацию.

На самом деле, все не так страшно, как кажется. И мой опыт говорит, что лучше всего сотрудничать с учреждениями здравоохранения. В таких организациях действительно заинтересованы в цене, но без ущерба качеству.

Если у вас остались вопросы по данному виду бизнеса или имеется свой опыт в такой области, мы ждем ваши комментарии. Нам важно любое ваше мнение!

Подпишитесь на нашу рассылку, и вы регулярно будете получать новые статьи о малом бизнесе.

ПОДПИСКА Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать обновления на Ваш почтовый ящик.

Никакого спама, гарантируем!

Бизнес на грузчиках: как организовать идею с нуля? Продажа товаров и услуг для животных – перспективный бизнес

Бизнес-план для госзакупок — Макфин

Бизнес-план для участия в госзакупках — 10 000

Здесь вы можете заказать услугу по составлению бизнес-плана для госзакупок и последующий тендерный консалтинг. Узнать стоимость бизнес-плана для тендеров.

Когда требуется бизнес-план для госзакупок

Если ваша компания только присматривается к рынку государственных закупок и не знает, выгодно ли это мероприятие, или ваша компания имеет опыт участия, но еще не наладила этот процесс на потоке, мы поможем вам составить бизнес-план этого проекта и принять решение о рентабельности или нерентабельности такого участия.

Для того, чтобы это просчитать важно учитывать много параметров:

• регулярность и сезонность госзакупок по вашему профилю,
• кто основные заказчики и их аффилированные подрядчики и поставщики,
• каковы средние результаты падения цен на таких закупках,
• какие основные методы ограничения конкуренции используют заказчики и каковы риски участия в закупках,
• какова себестоимость ваших товаров, работ и услуг в процентном соотношении от цены контракта, на какую прибыль вы можете рассчитывать,
• каковы обычные сроки исполнения контрактов и имеются ли у вас соответствующие производственные возможности,
• какие оборотные средства понадобятся для участия в госзакупках с учетом обеспечения заявок и исполнения контрактов.

Для этих целей наши эксперты анализируют закупки прошедших периодов и планы-графики закупок заказчиков. В большинстве отраслей государственных закупок мы имеем достаточно опыта для понимания всех особенностей этого рынка.

Услуга разработки бизнес-плана тендеров включает

1. Анализ рынка государственных закупок в рамках вашей сферы деятельности:

• анализ объема и сезонного распределения заказов
• анализ конкурентов
• анализ незанятых ниш
• анализ процента падения цен в ходе торгов

2. Исследование имеющихся у организации финансовых, кадровых и технических ресурсов для определения объема заказов, которые компания может выполнять

3. Построение ориентировочного календарного плана участия

4. Определение необходимых оборотных средств на реализацию запланированного объема заказов и своевременное внесение обеспечений

5. Построение ориентировочного денежного потока на год

Бизнес-план тендеров

В результате вы получите ориентировочный план участия в госзакупках и план движения денежных средств. Также вам будут даны рекомендации по повышению эффективности этого процесса и по интенсивности участия в госзакупках.

Дополнительно к услуге разработки бизнес-плана для госзакупок

На ранних этапах вам наверняка пригодится услуга консалтинга в госзакупках под ключ.

Цели категорийного менеджмента в рознице

Основная идея системы категорийного менеджмента – выделение среди ассортиментной группы определенных товарных сегментов и раздельного управления ими. Например, в обувном магазине можно разделить товар на спортивный, недорогой, премиумный. Каждый из сегментов имеет собственный бюджет, рекламную стратегию и особенности выкладки.

Удовлетворенный потребительский спрос – один из лучших драйверов продаж

При разделении ассортимента особое внимание уделяется психологическим аспектам выбора товаров клиентом. В результате категории не всегда совпадают с традиционным товарным классификатором. Такой подход называется ECR («эффективное реагирование на потребности покупателей»), и именно он стал фундаментом категорийного менеджмента.

Плюсом такого подхода организации продаж является объединение в рамках одной категории всех бизнес-процессов: закупки, продаж, маркетинговых акций, приобретения торгового оборудования. В результате управление товарным ассортиментом становится проще, а использование финансовых ресурсов – более эффективным.

Программы для розничной торговли позволяют анализировать продажи удаленно

Целями категорийного менеджмента являются:

• резкое увеличение удовлетворенности клиентов ассортиментом магазина;
• рост среднего чека;
• повышение продаж;
• упрощение работы с контрагентами;
• повышение лояльности покупателей;
• увеличение клиентского потока;
• снижение количества неликвидных остатков;
• появление у магазина позитивного имиджа.

Разделение товара на категории и их менеджмент может показаться сложным, но разработчики программ для розничной торговли значительно облегчили эти процессы. Специализированный софт полностью интегрируется с онлайн-кассами, которые магазины должны купить по закону 54-ФЗ. Кроме того, система автоматизации торговли позволяет анализировать предпочтения покупателей в разрезе каждой товарной категории.

Категорийный менеджмент: последовательность внедрения

Перевод магазина на категорийный менеджмент не предполагает лишь разделения товаров на отдельные группы. Это сложный многоступенчатый процесс, который необходимо начинать с анализа потребительских предпочтений и заканчивать оценкой эффективности произведенных действий.

Шаг 1: определение товарных категорий

В начале, для определения категории, необходимо посмотреть на ассортимент магазина глазами покупателя. Этот метод наиболее эффективен для формирования принципов разделения товаров на группы. Ведь структура и состав категории будут сильно отличаться, в зависимости от специфики продаваемой продукции.

В процессе разделения должны быть выполнены следующие задачи:

• определено название категории;
• сформирована структура категории, в соответствии с ассоциативной логикой покупателя;
• выделены ресурсы на создание и поддержание структуры категории;
• создан перечень включенных в группу товаров.

На образование структуры категории могут влиять «управленческие факторы» (маршрутизация товара, его компоновка, свойства продукции, условия реализации) и «потребительская логика» (ценовые ниши, ассоциативный ряд и прочее).

Дерево формирования товарных категорий и их сегментов

По этим принципам формируются категорийные уровни вплоть до единицы учета товарного запаса. Число их ступеней определяется шириной ассортимента магазина. Теоретически глубина классификации не ограничена, но на практике в большинстве магазинов хватает 1-3 уровней.

Шаг 2: сравнение категорий и выделение их долей

Этап необходим для определения вклада каждой категории в ассортимент магазина. Для этого производятся следующие действия:

• анализируются продажи в разрезе торговых марок;
• определяются потребности покупателей в конкретной торговой точке;
• исследуется ассортиментный ряд конкурентов;
• анализируются доли рынка у поставщиков товаров.

Впоследствии проводится разбивка ассортимента на категории, и формируется план закупок. Процесс анализа рутинный и должен учитывать продажи, как минимум, за несколько предыдущих месяцев.

Категорийный анализ продаж позволяет увидеть товары, генерирующие наличность

Возьмем пример, при котором поставщик в низком ценовом сегменте занимает 25% рыночную долю в регионе. Действия по анализу категории должны быть следующие:

1. Определяется доля продаж в магазине продукции низкого ценового сегмента. Например, она составляет 35%.
2. Среди полученных 35% закупки у рассматриваемого поставщика должны занимать 25% или 25%*35%=8,75% всей продукции.

Такая схема стимулирует поставщика к развитию собственного бренда. Чем выше будет его популярность, тем больше поводов у магазина наращивать долю такой продукции. Анализ продаж в предыдущие периоды покажет также значимость выделенной категории и её перспективы.

Шаг 3: определение роли категории

Под ролью товара подразумевается его положение среди ассортимента, характеризующееся следующими показателями:

• уровнем спроса;
• ценой;
• функцией, которая возложена на него продавцом;
• популярностью;
• характером спроса.

Определение ролей категорий продукции облегчает распределение между ними оборотных средств и позволяет сформировать план маркетинговых действий по каждому пункту.

Табачный отдел может стать генератором наличности продуктового магазина

Товары могут выполнять следующие функции:

1. Генератор прибыли. Эту роль могут выполнять сезонные товары, модные и рекламируемые новинки, продукция с высоким темпом роста продаж.
2. Создатель потока. Это основная группа товаров, за которой клиенты приходят в магазин. Например, для мясной лавки это может быть непосредственно свежее мясо, а для магазина канцелярии – офисная бумага.
3. Генератор наличности. Задача этих товаров – заставить клиента потратить деньги. Обычно такая продукция имеет минимальную наценку и приносит немного прибыли.
4. Защитник. Эту роль выполняют акционные товары, которые не дают уйти к конкуренту чувствительным к цене покупателям. Также такая продукция формирует общий ценовой образ магазина.
5. Создатель имиджа. Задача этих товаров – корректировка образа торговой точки и создание в ней определенной атмосферы. Это могут быть аксессуары в бутике одежды или элитное спиртное в обычном продуктовом магазине.
6. Тестирование спроса. Такие товары закупаются в минимальных количествах и предназначены для осторожного расширения ассортимента.

Представленная классификация ролей категорий является наиболее признанной, но не единственной. При наличии в ассортименте магазина всех перечисленных типов продукции возникает эффект синергии, который положительно сказывается на общем объеме продаж.

Шаг 4: постановка целей категорий

Одной из целей категорийного менеджмента является увеличение прибыли, но каждый сегмент продукции должен иметь свои ориентиры, к которым должен двигаться.

Категорийный менеджмент требует обучения персонала финансовой грамотности

К таким целевым показателям относят:

• оборачиваемость;
• прибыль;
• доля в продажах;
• маржа;
• количество покупок;
• средний чек.

Постановка целей позволит оценить в последующем эффективность действий и финансовых затрат, вложенных в развитие каждой товарной категории. Важно, чтобы устанавливаемые ориентиры были реалистичными, количественно измеримыми и понятными для анализа.

Шаг 5: разработка стратегий

Конечная задача формирования стратегии товарной категории – увеличение удовлетворенного спроса покупателей за счет оптимизации ассортимента. Достижение этой цели происходит в несколько этапов:

1. SWOT — анализ категории.
2. Оценивание возможных направлений развития
   категории.
3. Анализ степени влияния различных факторов на динамику развития категории. Детальное прогнозирование последствий.
4. Разработка мероприятий, позволяющих исключить расхождения имеющегося ассортимента и спроса.
5. Определение источников и методов финансирования категории.
6. Формирование бюджета категории.

Стратегия развития категорий должна отражаться в планах продаж. Это позволяет обеспечить достаточную ликвидность в будущем и поддержать выполнение других задач по улучшению бизнеса.

Шаг 6: определение тактики

После определения стратегии категории необходимо заняться её тактическим планированием.

Фасовка развесных товаров – хорошая тактика для роста их продаж

Для этого выполняются следующие действия:

1. Определяются конкретные позиции товара в рамках категории, и составляется карта ассортимента.
2. Формируется ценовая политика, определяется процентная надбавка к закупочной стоимости.
3. Устанавливаются способы продвижения категории, формируется рекламный бюджет.
4. Определяется метод и место выкладки товаров, категории выделяется площадь торгового зала или определенные полки.
5. Определяются поставщики продукции, и составляется график поставок и платежей с учетом специфики работы контрагентов.

Формированием тактики заканчиваются теоретические этапы внедрения категорийного менеджмента, после которых начинается практическая реализация разработанных идей.

Шаг 7: практическая работа

На этом этапе перекраивается работа с поставщиками, она подстраивается под разработанные планы изменения ассортимента. Также проводятся беседы с персоналом: сотрудникам разъясняются новые задачи, даются соответствующие указания. При необходимости закупаются и устанавливаются программы для розничной торговли, проводится обучение работе с ними управленцев, снабженцев, продавцов.

Минимальная длительность этапа практической работы составляет 2-3 месяца, после чего можно переходить к подведению промежуточных итогов.

Шаг 8: анализ результатов

Категорийный менеджмент является непрерывным, динамическим процессом, поэтому при его внедрении необходимо регулярно проводить корректировку действий. После первых нововведений начнут изменяться предпочтения покупателей и спрос на товары, поэтому придется оперативно редактировать тактические мероприятия.

Результаты действий в менеджменте должны постоянно влиять на будущие решения

Анализировать результаты категорийного менеджера нужно с помощью автоматизированных программ, встроенных в онлайн-кассы и интегрированные с бухгалтерской системой. Ведь при ручных расчетах малейшая ошибка может привести к неэффективным и даже вредным для бизнеса выводам.

После внедрения категорийного менеджмента бизнес должен стать более прибыльным и управляемым. Должны появиться четкие цели для дальнейшего развития, ориентированные на дальнейшее удовлетворение потребительского спроса.

Основы управление товарными категориями

Выделенная товарная категория представляет собой автономную бизнес-единицу, которая имеет собственные задачи, стратегию, бюджет и механизмы реализации поставленных целей. Эти процессы требуют определенного контроля и разработки общей концепции. Поэтому желательно создать в торговой точке должность категорийного менеджера, который бы занимался всеми перечисленными вопросами.

Основа категорийного менеджмента – изучение предпочтений покупателей

В основу системы мотивации сотрудника, ответственного за развитие категорий, должны быть заложены общие финансовые показатели деятельности магазина: рост оборота, прибыли, рентабельности, количество неликвида и прочие.

Категорийный менеджер должен постоянно анализировать соответствие перечня представленной продукции потребностям посетителей и оперативно реагировать на любые изменения в спросе. Работнику должны быть предоставлены полномочия по распределению бюджета категорий и изменению их долей в общей структуре ассортимента.

Следует помнить, что полноценное внедрение принципов категорийного менеджмента даже в придомовых магазинах возможно только при использовании программ для автоматизации торговли. Без них оперативный анализ продаж просто невозможен.

Преимуществом категорийного менеджмента является его фактическая бесплатность. При наличии определенного софта внедрение системы управления ассортиментом сводится к сугубо организационным вопросам и перераспределению внутренних финансовых ресурсов. Поэтому собственникам даже небольших магазинов стоит попробовать внедрить категорийный менеджмент и оценить его эффективность.