Конфликт между руководителем и подчиненным относят к

Конфликты между руководителем и подчиненным

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных является актуальной для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.

Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов “по вертикали”.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная
Условия предупреждения конфликтов руководителей с подчиненными

Производственные конфликты могут возникать в различных сферах делового взаимодействия и практической деятельности должностных лиц. Выделим лишь некоторые сферы:

— психологический отбор специалистов в организацию;

— стимулирование мотивации к добросовестному труду;

— справедливость и гласность в организации повседневной деятельности коллектива;

— учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

— своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

— снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

— организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

— оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

— уменьшение зависимости работника от руководителя;

— поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

— справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Практика показывает, что для бесконфликтного взаимодействия руководителю важно соблюдать следующие условия.

1.Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2.Обеспечить выполнение задачи подчиненными всем необходимым.

Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

3.Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

Руководителю ни в коем случае нельзя идти вразрез с нормативными требованиями, ущемляющими человеческое достоинство подчиненных и толкающими их на путь нарушений трудового законодательства или даже совершения преступления.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Контроль не самоцель, а средство помощи подчиненному. Он происходит поэтапно, в связи с качеством выполнения указания руководителя, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного.

Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников.

Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного.

Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8.Критиковать подчиненного целесообразнее после того, как его похвалите.

Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности.

Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

10.Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит.

В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11.Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных.

Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

12.Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок.

Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

13. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным.

Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам».

14.Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными.

Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

15. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством.

Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

16. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки.

Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем.

17. Уважайте права подчиненных.

Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

18.Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Как справедливо заметил Плутарх, “найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить”.

Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.

Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным.

• · объективные причины;
• · субъективные причины.

Рассмотрим каждую из них подробнее:

Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек — человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится <1,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается. руководитель подчиненный конфликт разрешение

Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

• а) подчиненному дают указания много начальников
• б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Каковы субъективные причины возникновения конфликтов?

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Настоящий руководитель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.

При возникновении конфликта, еще до разговора с сотрудником менеджеру надо понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• -надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• -просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• -покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?
• -дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• -задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
• -вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

• Лингвистический анализ текста Д.Лихачёва. Письма о добром и прекрасном. Подобно тому как личная память человека формирует его совесть, его совестливое отношение к его личным предкам и близким – родным и друзьям, старым друзьям, то есть наиболее верным, с которыми его связывают общие воспоминания, – так историческая память народа формирует нравственный климат, в котором живет народ. Может быть, можно было бы подумать, не строить ли нравственность на чем-либо другом: полностью игнорировать прошлое с его, порой, ошибками и тяжелыми воспоминаниями и быть устремленным целиком в будущее, строить это будущее на «разумных основаниях» самих по себе, забыть о прошлом с его темными и светлыми сторонами. Это не только не нужно, но и невозможно. Память о прошлом прежде всего «светла» (пушкинское, выражение) , поэтична. Она воспитывает эстетически. Человеческая культура в целом не только обладает памятью, но это память по преимуществу. Культура человечества – это активная память человечества, активно же введенная в современность.
• Сочинение я хочу стать личностью
• какие особенности в поведении и жизнедеятельности животных вы можете связать с наступлением осени
• Срочно .Даю 20 баллов. Помогите пожалуйста сделать 26 задание. Если что на двух этих фото одно задание.
• Определить вид вид С.с. по главному слову: Решать проблему, тихие улички, снежная зима, совсем недавно
• Дам 24 балов Объсните,что можно рассказать о граматической форме слов по данным схемам и почему.Проводите морфологический разбор слова, <<спрятонного>> в первой схеме ______,_____,______,______,______,_____,______.
• Докажите, что точки А,В,С, лежат на одной прямой, если А(-2;0), В(3; 2,5) С(6;4)
• помогите мне пожалйста с англ яз с пректом номер 5
• после того как Турист шел 80 минут со скоростью 120 метров в минуту ему осталось пройти в 9 раз больше того что он прошел какой путь должен пройти Турист
• !СРОЧНО!Англичане нужна ваша помощь ! Составить небольшой расказ на тему как вы провели лето со своими родителями !

Типичные конфликты между руководителем и подчиненным

2.2 Типичные конфликты между руководителем и подчиненным

Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель — сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам — это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

Информация о работе «Роль руководителя в управлении конфликтами внутри организации» Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 39888
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0

Похожие работы

170806 8 4

… . 13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного. 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье» Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МСС-Поволжье» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая …

53716 5 0

… . Если данное обстоятельство осо­знается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные сред­ства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуация­ми, которое обеспечит движение подчиненных им орга­низаций и подразделений в нужном направлении. Провозглашение проспективной функции организа­ционного конфликта в …

87872 16 7

… -во «Союз» МГСУ, 2003, 2 19. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005. 20. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30. 21. Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43. …

42476 1 1

… II Экспериментальное исследование роли руководителя в разрешении конфликтов в малом коллективе 2.1 Организация и методы исследования Целью нашего исследования было определить роль руководителя в решении конфликтов в малом коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. Мы предположили, что эффективность разрешения конфликтов в малом коллективе зависит от стратегии …

Задачей современного менеджмента является создание в организации устойчивого морально-психологического климата, способного противостоять разнообразным негативным тенденциям. Одним из признаков составления зрелого морально-п психологического климата является формирование в организации определенного стиля взаимоотношений. Под таким стилем можно понимать какую-то группу устойчивых стереотипов сознания и поведения, которые были приобретены в конкретной организации и принявших формы традиций. Степень их развития может быть разный, поэтому может быть разделен на группу зрелых, с высоким уровнем развития позитивных отношений и незрелых, с отношениями низкого ровнойвня.

Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения может, вероятно, усложнить зарождения негативных отношений и свести влияние внешних конфликтных факторов к минимуму

Большое количество проявлений в организационной структуре может свидетельствовать не только об общем низкую зрелость группы, но и об их слабой конфликтоустойчивость. К ним можно отнести постоянный поиск виновных в случае в производственных неудач, авторитарные тенденции в стиле управления, проведения затяжных и безрезультативных производственных совещаний, сводящихся к противоречиям самолюбия, равнодушие большей части сотрудников д в принятых решений, слепую исполнительность и безынициативность, частые и затяжные разногласия с несущественного приводу.

Оздоровление, прежде всего, производственных организаций — очень длительная и кропотливая работа, поэтому желательно привлечь для такой работы специалистов консалтинговых конфликтологических служб. Учитывая многообразие проблем в организациях, можно все же выделить наиболее характерные проблемные группы:

— отсутствие четких и понятных должностных инструкций для большей части сотрудников, которые в своей совокупности позволяли бы четко определить роль каждого в в групповой работе. Подобная ситуация, н прежде, затрудняет возможность четкой оценки выполнения каждым членом организации своей трудовой деятельности, что способствует созданию предпосылок для многочисленных конфликтных ситуацийтуацій;

— отсутствие четкого понимания своего предназначения в организации может способствовать формированию сотрудниками чувство неуверенности и тревоги за свое будущее в этой организации;

— противоречивые, порой, повышенные ожидания вознаграждения за работу, требующей реализации многих дополнительных функций, не входящих в компетенцию работника, в течение выполнения которых он прилагает усилий. Негативные проявления подобного плана можно преодолеть только при условии разработки понятных для большинства работников четких»правил игры»Для преодоления проблемных вопросов достаточно результативно в бага ти странах применяются внутрифирменные дискуссии,»круглые столы»и деловые. Игрові Ігри.

Кроме большого арсенала средств социально-психологического плана, следует активно использовать и организационно-управленческие методы из арсенала достижений современного менеджмента

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов рассматривается как особая тактика, применяемая в чрезвычайных ситуациях. Сама возможность создания в организации конфликтной ситуации с свидетельствует о сбое в системе управленческой деятельности современного менеджмента, результат несоблюдения ее основных норм.

Современный менеджмент разработал ряд базовых принципов, реализация которых на организационно-управленческом уровне должна способствовать сотрудничеству и сплоченности в организациях, укреплению их антиконфликт тного потенциала. Рассмотрим некоторые из них.

Принцип долгосрочных целей предполагает, что цель организации должна направляться не на решение вопросов текущего дня, а сконцентрироваться на решении проблем в дальнесрочной перспективе. Именно способность тнисть менеджера к долгосрочному, стратегическому планированию признается сегодня как наиболее ценное качество современного руководителя. Этот принцип применяется в различных сферах управления, потому что прогнозный на стабильность может серьезно противостоять конфликтаам.

Принцип готовности к риску делает ставку не на послушного работника, больше всего боится допустить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск. Создание социально-психологической атмос сферы, предполагает возможность ошибки, может способствовать созданию благоприятных условий для использования на благо организации естественных человеческих потребностей в рискованной игре, а не удовлетворение их в ходе рискованно х конфликтов. Важным фактором в подобной ситуации является умение вовремя остановитьсяся.

Принцип признания новых идей как главной ценности любого дела. Согласно этому принципу в фирмах создается климат поощрительной новации, характеризуется свободой, неформальной обстановке й, терпимостью к инакомыслию и возможных неудач. Введение новшеств создает условия творческого напряжения в группе, объективно происходит сужение возможностей для возникновения психологических стрессов нег ативного характера. Новые идеи могут стать источником инновационного конфликта, однако конфликты такого вида вполне могут быть решены конструктивным путем. Положительный результат таких конфликтов может служить жить настоящим фактором развитияитку.

Принцип действительности ориентирует внимание на том, что всякое обсуждение новаторских идей непременно должно завершаться принятием решения с конкретными действиями. Решение считается надежным, если оно есть продукт том убеждения не только одного руководителя, но и всей группы, т.е. результатом коллективной творчествеі.

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и социальных структур

Реализация этого принципа должна начинаться с предложения руководства организации по обсуждению работниками проблемы упрощения своей работы. Практика показывает, что большинство преуспевающих компаний есть ют простую систему управления, относительно небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Реализация принципа упрощения не требует каких-то додадкових расходов, может обеспечить значительное роста эффективности как управления, так и функционирования организации, но прежде всего он может значительно улучшить, а возможно и оздоровить психологический климат в коллективеві.

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Его реализация предполагает подбор таких специалистов, способных выполнять данную работу, потому что если кто не способен, то он не получит нужного результата, даже при посторонней помощи. Способный работник может стать сегодняшним профессионалом только при условии заинтересованности в своем труде, что достигается при наличии значимой цели в его деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника при достижении общей цели. Общим итогом реализации этого принципа является формирование в организации сотрудников-профес лов таких признаков, как, например: дисциплинарная присутствие на работе, способность работать без внешнего управления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность выполнять дополнительные услуги для о рганизации, нормальная работа при отсутствии руководителя, постоянное совершенствование своей работы, предотвращения конфликтных ситуацияіям.

Принцип сотрудничества должен интегрировать в своем значении все предварительные наставления по эффективному антиконфликтного управления и реализоваться только на основе их полного осуществления. Достижение универ сального результата в деятельности организаций возможно только в сочетании нравственных, социально-психологических и организационно-управленческих методов, создании в организации такого микросреды которое бы способствовало всестороннему общению, тесном взаимодействии между большей частью ее членов. Многочисленные наблюдения показывают, что курс на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативным ку рсом, направленным на развитие конкуренции и соперничества между работниками, направлением, ни в коем случае не означает отказа одного стиля поведения ради другогого.