Корпоративные правила компании

2.3. Поведение в команде

Чтобы совместная работа давала желаемые результаты, а не превращалась в полигон для столкновения ярких лично­стей, члены команды должны вести себя определенным обра­зом, невзирая на индивидуальные различия в характерах и способностях.

Гласные и негласные правила поведения в команде заклю­чаются в том, что члены команды должны:

• взаимно признавать статус членов команды как равно­правных партнеров (Мы в одной лодке);

• уметь предложить план совместных действий (А почему бы нам не…);

• призывать других высказать свое мнение и предоставлять необходимую информацию (Что ты думаешь о…);

• критиковать предложенные идеи и информацию так, чтобы не обидеть (Не вижу ничего плохого в том, чтобы… Заме­чательно, а не получится ли так, что…);

• уметь вовремя разрядить обстановку (шутка, анекдот);

• быть способным выразить согласие с групповыми идея­ми, действиями и решениями (Давайте так и сделаем, я, на­пример, могу подготовить необходимые цифры);

• публично оценивать вклад и достижения других (Моло­дец! Хорошая идея!).

Важно отметить, что доминирование кого-либо из членов команды не будет способствовать успеху совместной деятель­ности. У руководителя очень часто бывает искушение взять на себя всю инициативу и навязывать другим определенное пове­дение, способ мышления, решения и т. д. В таком случае ко­манда будет существовать лишь формально.

Для менеджера важно давать возможность проявлять ини­циативу всем членам команды, создавая для этого комфортную обстановку и атмосферу.

В числе наших сотрудников был веб-дизайнер, работающий удаленно. Он нас вполне устраивал как специалист, работал быстро и ка­чественно, никогда нас не подводил, прекрасно справлялся со своими обя­занностями. Мы предложили ему работу в офисе: более высокая оплата, нормированный график. Он согласился. Но в первую же неделю стало очевидно, что человек не создан для командной работы, ему было сложно приезжать на работу вовремя, тяжело было найти общий язык с колле­гами, многие офисные правша его попросту раздражали. Нам не хоте­лось терять хорошего специалиста, и мы вернулись с ним к прежней схе­ме работы».

Инна Сухарева, генеральный директор,

компания «Планета Образования»

Оценивая различные варианты поведения членов команды, можно выделить три принципиально различных типа поведения:

• поведение, направленное на задачу;

• поведение, направленное на отношения;

• эго-поведение (некомандное поведение).

Каждый тип поведения имеет свои характеристики (табл. 4). При этом склонность каждого из членов команды к тому или иному типу поведения будет в конечном итоге способство­вать или, наоборот, мешать совместной продуктивной работе.

Таблица 4 – Типы поведения в команде

Поведение, направленное на задачу	Поведение, направленное на отношения	Эго-поведение (некомандное поведение)
• Привлечение к взаимодейст­вию • Предоставление информации • Поиск точек зрения • Разъяснения • Подведение итогов	• Согласование • Способность идти на компромисс • Оказание помощи • Курирование • Моральная поддержка	• Создание трудностей •Тенденция бросать начатое дело • Доминирование • Проявление агрессивности • Тенденция осуждать

Бизнес-команды достаточно часто обновляются. С одной стороны, специалисты растут, идут на повышение, кто-то ме­няет место работы. С другой стороны, проекты рано или позд­но заканчиваются, появляются новые цели и задачи, возникает потребность в привлечении иных специалистов с другими зна­ниями и навыками.

Важно отметить, что любое изменение в составе коман­ды – уход или приход кого-либо – означает возврат даже са­мой успешной команды на начальный этап формирования. Это предполагает прохождение заново всех стадий становле­ния команды, пусть и за более короткий срок.

На практике же часто бывает так: существует успешно дей­ствующая команда, и с приходом нового человека руководи­тель ждет новых успехов. А в это время всей команде необхо­димо заново «перестроиться».

Если менеджер не учитывает данные колебания в команд­ном развитии и сразу же ждет от прихода новых сотрудников быстрой отдачи, то, скорее всего, неизбежны разочарования и проблемы.

В свою очередь, сработавшиеся команды с постоянным со­ставом часто поражает другая проблема – групповое едино­мыслие.

Групповое единомыслие специалисты определяют как сни­жение интеллектуальной эффективности, оценки действитель­ности и моральных качеств, возникающее в результате давле­ния внутри группы.

«Команда теряет эффективность, когда все начинают «думать как все». При возникновении этой проблемы – групповое единомыс­лие – менеджеру необходимо привнести свежие идеи, или ввести нового человека, или реорганизовать текущие процедуры».

Сергей Чибиряев,

руководитель дивизиона «СК Гарант-Столица»

Групповое единомыслие, возникающее обычно в коман­дах, уже достигших успеха, является сигналом серьезных про­блем. Команда, которую поражает групповое единомыслие, за­стревает на своих прошлых достижениях и перестает двигаться вперед.

Среди симптомов группового единомыслия можно выде­лить такие факторы, как:

• иллюзия неуязвимости;

• рационализация для снижения беспокойства;

• безусловная вера во внутренне присущую группе мораль;

• стереотипы в отношении противостоящих группе;

• непосредственное давление на каждого усомнившегося в правильности стереотипов;

• контроль группы за отклонениями от явного консенсуса;

• иллюзия единодушия;

• появление самоназначенных блюстителей единомыслия.

Многие успешные команды с течением времени начинают «почивать на лаврах», теряя энтузиазм и стремление достигать поставленных целей. При этом прошлые заслуги создают ви­димость успеха, и часто такая команда остается командой только формально, но за привычными дискуссиями и текущи­ми процедурами уже не остается живой работы.

По сути, групповое единомыслие означает выход команды на пятый этап своего развития – умирание.

Лидеру команды необходимо быстро предпринимать серь­езные меры, чтобы «встряхнуть» команду и снова вернуть ее на стадию продуктивной работы.

Методы поддержания высокого уровня эффективности команды. Можно выделить целый ряд различных аспектов ко­мандной работы: цели и задачи, участие в совместной работе, доверие друг к другу, конфликты, принятие решений, лидерст­во, ролевая структура, творчество, коммуникации.

По реализации каждого из этих аспектов командные игро­ки, и прежде всего лидер команды, могут выбирать тот или иной подход. Соответственно, действие каждого из этих аспек­тов будет поддерживать высокую эффективность командной работы или, напротив, снижать ее (табл. 5).

Таблица 5 – Аспекты командной работы, влияющие на эффективность

Неэффективность	Аспекты командной работы	Эффективность
Неопределенность, несогласие	1. Цели	Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность	2. Участие	Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, бо­язнь критики	3. Доверие	Доверие, свободное выраже­ние эмоций
Игнорирование или утаивание	4. Конфликты	Признание и открытое обсу­ждение
Преследование личных целей, несогласных игнорируют	5. Принятие решения	Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одно­го человека	6. Лидерство	Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей	7. Ролевая структура	Гибкая, ротация ролей
Стереотипность	8. Творчество	Спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнорирование друг друга	9. Коммуникация	Открытая, на понимание, поощряется

Правила корпоративного поведения в команде

Деловое взаимодействие людей рассматривается как групповая работа. Необходимо различать термины «командная работа» и «груп­повая работа». Второй термин шире, поскольку любая команда является группой, но не любая группа становится командой.

Групповая работа — это совместная работа людей в малых груп­пах (от 3 до 7 —9 человек) над определенным заданием, которые самостоятельно выбирают направление своей работы и средства для ее достижения, устанавливают нормы взаимодействия. Груп­повая работа используется как для коллективного решения задач, так и для обучения людей, повышения квалификации специали­стов в колледжах, вузах и т.д. Широкое применение она получила как одна из основных форм работы в различных интерактивных играх (имитационных, деловых, аттестационных, дидактических, ролевых), а также как самостоятельная форма выработки реше­ний (работа временных целевых групп, организационное проек­тирование, специальные семинары, мозговые штурмы).

Преимущество групповой работы достигается за счет синергического эффекта, который возможен, когда участники взаимо­действия входят в своеобразный психологический резонанс, чув­ствуют себя комфортно и уверенно и когда их активность повы­шается. Понятие «синергия» (от гр. — сотрудничество, содружество) является ключевым в описании диапазона черт груп­пы. Предполагается, что каждый человек, вступая в группу, при­вносит в нее определенное количество индивидуальной энергии, предназначенной для развертывания групповой активности. Об­щее количество этой энергии, имеющейся у группы, и есть си­нергия.

В последнее время в литературе все чаще встречается понятие «команда». Как социальная единица «командная работа» качествен­но отличается от традиционного представления «групповой рабо­ты» и обладает рядом преимуществ. Команда:

— нацелена на совокупный результат деятельности, в то время как рабочая группа в большей мере полагается на индивидуаль­ный вклад своих участников в деятельность;

— дает членам группы определенное психологическое преимуще­ство: безопасность, чувство локтя, гордость за свои достижения,

признание;

— в большей мере, чем группа, предрасположена к риску,

— имеет значительные преимущества в профессиональной дея­тельности, в социальном обучении и воспитании своих участников.

В практике решения групповых задач формы делового взаимо­действия реализуются, как правило, в таких его типах, как коо­перация и конкуренция.

Конкуренция (от лат. — сталкиваться) — что взаимодействие и группе, характеризующееся противостоянием, противоборством сторон для достижения собственных целей и интересов. Здесь активность партнеров направлена на ослабление, вытеснение или истребление друг друга с целью борьбы за поло­жение в социуме, за симпатии третьей стороны, за объекты, име­ющие ограниченный ресурс, за блага и выгоды. При этом некото­рые члены группы не желают делить между собой объекты общих устремлений. Конкуренция, как правило, реализуется через кон­фликтное взаимодействие.

Кооперация (от лат. — сотрудничество) — форма груп­повой интеграции — это действия по объединению и согласова­нию общих усилий при реализации совместной деятельности в команде. При этом партнеры могут не испытывать друг к другу положительных эмоций. Сотрудничество основано на общности целей, стремлении к достижению результата, взаимной выгоде. Кооперация означает координацию, единение, упорядочение еди­ничных сил участников в ходе организации совместной деятель­ности. Выделяются две стороны кооперативного взаимодействия:

— разделение процесса единой деятельности между партне­рами;

— изменение участия каждого в соответствии с его целями и

мотивами.

Своеобразным показателем кооперации являются степень вклю­ченности участников в совместную деятельность и их вклад в нее. При кооперативном взаимодействии происходит соединение не­посредственного результата деятельности каждого с конечным результатом совместной деятельности на основе взаимопонима­ния.

В основе корпоративного поведения участников взаимодействия лежит организационная культура, базирующаяся на сотрудниче­стве и партнерстве.

Организационная культура — это свод ключевых ценностей, норм, убеждений, предпочтений, которые понимаются и разде­ляются всеми членами группы. Она включает:

— «неписаные правила» — корпоративный кодекс, миссия и

политика;

— устойчивость и стабильность взаимодействия;

— знание особенностей поведения людей и на этой основе со­хранение их работоспособности и эмоциональной устойчивости;

— уважение партнеров по взаимодействию, лояльность;

— эффективные вербальные и невербальные контакты;

— регуляция социально-психологического климата и создание условий для совместимости и срабатываемости;

— владение навыками социальной компетентности, развитие эмоционального интеллекта участников взаимодействия;

— способность понимать и следовать нормам совместной дея­тельности;

— владение и гибкое использование различных стилей и страте­гий;

— умение управлять групповыми и межличностными конфлик­тами;

— адекватная самооценка участников и способность к сопере­живанию;

— способность каждого к саморазвитию и самообучению.

Спецификой корпоративного взаимодействия является то, что каждый его участник сохраняет свою автономность и может обес­печивать саморегуляцию или коррекцию своих коммуникативных действий.

Подумай и выполни задание

Беседуя с кем-то на тему, не слишком важную для вас, научитесь, взглянув на часы, приветливо сказать: «О, извини, я тороплюсь, догово­рим в другой раз» — и с этими словами немедленно удалиться.

Если осталось впечатление, что собеседник обижен, загладьте оби­ду, потом разыщите, позвоните, еще раз принесите свои извинения. Зато вы научите себя не «прилипать» к людям, у которых в профессио­нальной среде полно забот и поручений. Было бы неплохо еще овла­деть дружелюбным и забавным «прощальным» жестом или фразой (типа «Жди меня, и я вернусь…»), но это требует известного артистизма и дается не каждому.

ПРАКТИЧЕСКИЙ САМОМАРКЕТИНГ

1. Ответьте на вопросы тестов и обработайте результаты.

Тест «Три Я»

Инструкция. Прочитайте вопросы и оцените по шкале в баллах от О до 10, насколько эти высказывания характеризуют вас. О баллов — категорическое несогласие с высказыванием; 10 баллов — безогово­рочное согласие.

1. Мне порой не хватает выдержки.

2. Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять.

3. Родители, как более зрелые люди, должны устраивать семейную жизнь своих детей.

4. Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях.

5. Меня провести нелегко.

6. Мне бы понравилось быть воспитателем.

7. Бывает, мне хочется подурачиться, как маленькому.

8. Думаю, что я правильно понимаю все происходящие события.

9. Каждый должен выполнять свой долг.

10. Нередко я поступаю не так, как надо, а так, как хочется.

11. Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия.

12. Младшее поколение должно учиться у старших, как ему следует жить.

13. Я, как и многие люди, бываю обидчив.

14. Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе.

15. Дети должны, безусловно, следовать указаниям родителей.

16. Я — увлекающийся человек.

17. Мой основной критерий оценки человека — объективность.

18. Мои взгляды непоколебимы.

19. Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать.

20. Правила оправданы лишь до тех пор, пока они полезны.

21. Люди должны соблюдать все правила независимо от обстоя­тельств.

Обработка результатов.

Подсчитайте сумму балов отдельно — по трем блокам вопросов. Вопросы № 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 относятся к позиции Ребенка (Д). Вопросы № 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 — к позиции Взрослого (В). Вопросы № 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 — к позиции Родителя (Р).

Анализ результатов.

Расположите результаты в порядке убывания и запишите формулу своих потенциальных ролей. О чем же она сможет рассказать?

Если вы получили формулу ВДР — это значит, что вы обладаете раз­витым чувством ответственности, в меру импульсивны и не склонны к назиданиям и поучениям. Вам можно пожелать лишь сохранять эти ка­чества и впредь. Они помогут в любом деле, связанном с общением, коллективным трудом, творчеством.

Хуже, если на первом месте стоит «Р». Категоричность и самоуве­ренность противопоказаны, например, педагогу, организатору — сло­вом, всем тем, кто в основном имеет дело с людьми, а не с машинами.

Например, если ваша формула имеет вид РДВ, то у вас могут воз­никнуть некоторые сложности, которые способны осложнить жизнь об­ладателю такой формулы.

«Родитель» с детской непосредственностью режет «правду матку», ни на секунду не сомневаясь и не заботясь о последствиях. Но тут нет поводов для уныния. Если вас не привлекают организаторская работа, шумные компании и вы предпочитаете побыть наедине с книгой или этюдником, то все в порядке. Если же нет, и вы захотите передвинуть свое «Р» на второе и даже на третье место, то это вполне осуществимо.

«Д» на первом месте — вполне приемлемый вариант, скажем, для научной работы. Эйнштейн шутливо объяснил причины своих научных успехов тем, что он развивался медленно и над многими вопросами задумался лишь в том возрасте, когда люди обычно перестают о них думать. Но детская непосредственность хороша лишь до определенной степени. Если она начинает мешать делу, пора взять свои эмоции под контроль.

Тест К.Томаса «Стратегии взаимодействия»

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения амери­канский психолог К.Томас описывает каждый из пяти возможных вари­антов 12 суждениями о поведении индивида в ситуации конфликта мне­ний. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.

Инструкция. Вам необходимо сделать самооценку, а для этого выбрать в каждой паре то суждение, которое является наиболее типич­ным для характеристики вашего типичного поведения в повседневных ситуациях конфликта мнений. Вы ставите номер очередного вопроса и букву выбранного вами ответа.

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя от­ветственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого человека и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради ин­тересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти под­держку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напря­женности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться друго­го результата.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возни­кающих разногласий. Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мне­нии, если он также идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напря­женности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напря­женности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мне­нии, если он также идет мне навстречу.

18. А. Первым делом я стараюсь четко определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

19. А. Первым делом я стараюсь четко определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

20.А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям

другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине меж­ду моей позицией и точкой зрения другого человека. Б. Я отстаиваю свои желания.

23.А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя от­ветственность за решение спорного вопроса.

24.А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям

другого.

26.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возни­кающих разногласий.

30.А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответ­ствующих форм поведения в ситуациях дискуссии и конфликта мнений.

Ключ

№ п/п	Соперни­чество (акула)	Сотрудни­чество (сова)	Компромисс (лиса)	Избегание (черепаха)	Приспособление (медвежонок)
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			А		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
	Б				А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Тест «Умеете ли вы влиять на других людей?»

Основа основ делового человека — умение влиять на других людей. Проверьте, имеется ли у вас такая способность? Можете ли вы повести людей за собой? В поисках этого ответа вам поможет данный тест.

Инструкция. Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политическо­го деятеля?

2. Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстрава­гантно?

3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих

интимных переживаний?

4. Как быстро вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки

неуважительного отношения к вам?

5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6. Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстри­ровать окружающим свои незаурядные возможности?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться действительно

выдающегося результата?

8. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизме­нен?

9. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распо­рядком всех дел и даже развлечений?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?

11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?

13. Любите ли вы доказывать, что ваш начальник (или кто-то весьма авторитетный) в чем-то не прав?

Обработка результатов.

Подсчитайте набранное вами количество баллов, воспользовавшись для этого представленной далее таблицей.

Ответ

Номер вопроса

Да

5

Нет

Анализ полученных результатов.

35-65 баллов. Вы человек, который обладает великолепными пред­посылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели по­ведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Вы считаете, что он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действи­тельности. Вы наделены способностью убеждать людей в своей право­те. Однако вам следует быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко может пре­вратиться в фанатика или тирана.

35 баллов и менее. Увы, хотя зачастую вы бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, а ход ее дол­жен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели и иногда оказываясь неправильно поня­тым.

Контрольные вопросы и задания

1. Выделите особенности интерактивной стороны общения. Что по­буждает людей взаимодействовать друг с другом?

2. Какие уровни взаимодействия существуют и можно ли говорить о недостатках того или иного уровня?

3. На каком из приведенных в главе уровней взаимодействия предпо­читаете общаться вы?

4. Сколько типов взаимовлияний существует?

5. Выделите ключевые слова в определении «межличностные отноше­ния».

6. Перечислите виды ограничений, накладываемых на деловые кон­такты.

7. Есть ли различия между слухами и сплетнями?

8. В чем специфика позиций: Родитель, Взрослый, Ребенок?

9. Перечислите существующие стратегии взаимодействия, выделите характеристики для их отличия.

10. Для достижения каких целей в деловом общении нужна фасцинация и в чем ее отличие?

11. Какие характеристики взаимоотношений влияют на развитие до­верительных отношений?

12. Каковы признаки совместимости и срабатываемости деловых парт­неров?

13. Как проявляется конкуренция?

14. Чем отличается групповая работа от работы «командной»?

15. Дайте характеристику кооперации как конструктивному виду взаи­модействия, каковы правила корпоративного поведения и работы в команде?

Положение о корпоративной культуре

Желание формировать корпоративную культуру обычно принадлежит руководителю организации. Так что имеет огромное значение, чтобы в период ее формирования он придерживался обозначенных принципов и схем, прописанных в Положении о корпоративной культуре. Образец этого Положения мы вам и предлагаем.

Общество с ограниченной ответственностью «ООО»

ООО «ООО»

УТВЕРЖДАЮ

01.09.2011 г. № _____

г._____

Генеральный директор

01.09.2011 г.

Положение о корпоративной культуре

Раздел 1.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Назначение Положения

Настоящее Положение разработано в целях развития в сознании сотрудников компании идеологии, системы ценностей, единых стандартов поведения, соответствующих высоким принципам и нормам этики бизнеса в международных экономических отношениях, участником которых является компания.
Настоящее Положение представляет собой совокупность правил, принципов и стандартов, в соответствии с которыми все сотрудники независимо от их должности должны строить свою работу. Положение призвано способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности ООО «ООО».
Принципы и правила, представленные в настоящем Положении, обязательны для выполнения всеми сотрудниками компании. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за строгое следование указанным правилам и принципам в его работе. Каждый руководитель несет ответственность за строгое соблюдение подчиненными ему сотрудниками правил и принципов.

1.2. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по корпоративной культуре ООО»ООО»

При создании локальных корпоративных политик, правил, стандартов, норм и требований составители должны руководствоваться перечнями международных стандартов качества:

• ISO 9000 «Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению». Стандарт определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества.
• нормы бизнес-этики. С их помощью контролируется этическое поведение членов компании и других партнеров, соблюдается устав и осуществляется контроль над исполнением правил компании ее членами и партнерами;
• нормы деловой этики. Правила и нормы служебного поведения сотрудников в офисе, внутренних коммуникаций и взаимодействия с партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками компании.

1.3. Основные понятия и определения, используемые в построении системы корпоративной культуры

Служебный этикет – система личностных взаимоотношений руководителя с подчиненными, вышестоящими руководителями и подчиненными. Определяющим принципом этики бизнеса является сотрудничество и взаимопонимание. Служебный этикет обеспечивает установление личных контактов, содействует решению деловых вопросов, формирует благоприятную социально-психологическую атмосферу в коллективе.

Этика управления – совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения сотрудников компании в процессе управления. Этика управления основывается на принципе: в центре любой организации и системы управления стоит человек как личность.

Речевой этикет – правила ведения беседы. Этикет проведения деловых бесед, совещаний, публичных выступлений, написания деловых писем. Включает в себя: устойчивые формы обращения, изложения просьб, выражения признательности, способы аргументации с учетом сложившейся ситуации и т. п.

Деловая репутация – доброе имя компании, которое оценивается системой качественных и количественных показателей (критериев), свидетельствующих о выполнении обязательств компании перед ее сотрудниками, партнерами, клиентами, а также хозяйственных договоров, соглашений в установленные сроки. Важным фактором репутации компания считает высокую платежеспособность, уровень рентабельности, прибыльности, качество реализуемых товаров (работ, услуг), высокий уровень организации производства и труда, производственной, технологической и финансово-коммерческой дисциплины.

Корпоративная культура – это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться компания и ее сотрудники в своей повседневной работе. Компания принимает совокупность моделей поведения, которые приобретены в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Фирменный стиль – это совокупность приемов (графических, цветовых, языковых и т. д.), которые, с одной стороны, обеспечивают узнаваемость организации и ее услуг. Совокупность изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность. Дизайнерские средства информационного характера, выражающие единство внутреннего и внешнего оформления предлагаемых данной фирмой товаров.

Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должен руководствоваться каждый сотрудник в сфере межличностных отношений, управления и ведения бизнеса.

Имидж организации – это совокупность всех механизмов управляющих поведением людей относительно организации. Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит, и того, что говорится об организации за ее пределами.

Кадровая политика – целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Корпоративный дух – начало, определяющее поведение, действия работников и руководителей компании и отражающееся на поведении людей, разделяющих цели фирмы и испытывающих чувство принадлежности к ней. Корпоративный дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, ее управлению.

Философия компании – этические и нравственные приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность фирмы, персонала и принципы их существования; базисные, устойчивые ориентации, компоненты, определяющие интересы, отношения, поведение и действия компании в обществе и на рынке.

Раздел 2.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ

КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ КОМПАНИИ

2.1. Миссия и цели компании

Миссией ООО «ООО» является развитие социально-экономической сферы общества и повышение промышленного и финансового потенциала бизнеса. Компания стремится к тому, чтобы улучшать качество жизни людей посредством новейших технологий и обеспечивать профессиональное сообщество качественными услугами, тем самым повышая качество обслуживания населения. Работая над достижением данной цели, компания стремится сохранить и укрепить свои ведущие позиции на рынке. В связи с этим наиболее ценными в работе организации считается предоставление комплекса высококачественных услуг населению, предприятиям и организациям, на которые распространяются интересы наших клиентов и партнеров; удовлетворение потребностей клиентов в потреблении продукции, разрабатываемой компанией для развития и улучшения качества бизнеса наших клиентов.

2.2. Цели управления корпоративной культурой персонала

• основная цель компании – достижение качества, отвечающего квалификационным и личностным требованиям, оптимального, информированного, осознающего миссии и цели компании, целостного, сплоченного, скоординированного на достижение общей цели коллектива работников, который является одним из основных факторов долгосрочной конкурентоспособности бизнеса ООО»ООО»;
• организация рациональной структуры персонала, что означает оптимальное количество уровней структуры, оптимальное соотношение между работниками и их функциями, грамотное делегирование полномочий, построение эффективных коммуникаций между всеми участниками бизнес-процесса;
• создание развитой и уникальной корпоративной культуры компании, которая стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудников на выполнение поставленных пред ними задач;
• достижение максимально возможного отождествления каждого работника с компанией. Это означает, что работник не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в коллективе, но и внутренне принимает корпоративные ценности ООО «ООО»;
• стремление к позиции лучшего работодателя на рынке труда. Формирование безупречной репутации и привлекательного бренда как для партнеров, потребителей, клиентов, так и для сотрудников компании;
• максимально возможное использование потенциала сотрудников в компании. Сокращение прямых и косвенных издержек, связанных с обновлением состава персонала, в том числе мотивирование и удержание ценных сотрудников.

Управление персоналом в компании осуществляется по системе «ССП – системы сбалансированных показателей эффективности». При этом разработка и расчеты ключевых показателей эффективности сотрудников на определенной должности осуществляются с учетом их компетенций.

2.3. Ценностные ориентиры

Корпоративные ценности играют роль организующего внутреннего начала, добровольно заключенного единомышленниками общественного договора. Чем больше сотрудников и потребителей принимают философию корпоративного бренда, тем успешнее компания, ее проекты.
Компания определяет систему ценностей, на которые ориентируется. Высшими ценностями компания признает: сотрудников и их компетенции; клиентов, их потребности; технологии (результаты интеллектуального труда) и возможности, связанные с ними. Также компания стремится создать имидж, который формирует предпочтительную гражданскую позицию компании в представлении широкой общественности. Для партнеров это высокая устойчивость позиции компании на рынке.
Компания стремится сформировать внутренний имидж компании, который в представлении своих и потенциальных сотрудников олицетворяет одного из лучших работодателей на рынке труда. Также имидж компании является инструментом достижения стратегических целей, которые затрагивают основные стороны ее деятельности и ориентированы на перспективу.
Компания руководствуется тем, что позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации, привлекает партнеров и потребителей, облегчает доступ организации к ресурсам и т. д. Компания не только формирует свой имидж, но и изменяет его в связи с постоянно меняющимися внешними условиями в бизнесе. Так как он складывается в групповом и массовом сознании и имеет характер стереотипа эмоционально окрашенного образа компании или персоны, компания стремится сохранять и развивать свой имидж, формируя положительный образ в глазах сотрудников и потребителей посредством улучшения качества взаимоотношений со всеми сторонами.
Компания дорожит своей деловой репутацией. Оценивает деловую репутацию через показатели работы, свидетельствующие о высоком профессионализме руководителей, менеджеров, персонала и их честном выполнении своих обязанностей и принятых обязательств.
Компания придерживается мнения, что высокая деловая репутация – важный фактор доверия организации у кредиторов, партнеров, потребителей. Лица, виновные в нарушении деловой репутации компании путем распространения ложной информации, заведомо ложной рекламы и иными способами, если в результате организации нанесен экономический ущерб и моральный вред, привлекаются к ответственности по закону. Деловая репутация компании рассматривается как составляющая авуаров (банковские активы, предназначенные для платежей и погашения обязательств), нематериальных активов в одном ряду с авторскими правами, торговой маркой, ноу-хау. Деловая репутация компании также оценивается качественными и количественными показателями, например, в виде разности между прибылью, получаемой фирмой, и средним уровнем прибыли в отрасли, выпускающей аналогичную продукцию и оказывающей аналогичные услуги.
Компания стремится к тому, чтобы сотрудники разделяли успех компании, осознавали свою причастность к корпоративным ценностям и гордились тем, что они являются частью ООО «ООО».

2.4. Этические принципы

Компания осуществляет свою профессиональную деятельность на основе:

• понимания своего гражданского и профессионального долга перед обществом, государством, российскими гражданами;
• уважения прав и законных интересов субъектов гражданского оборота, вовлеченных в сферу бизнеса компании;
• максимально допустимой в соответствии с действующим законодательством открытости своей профессиональной деятельности при абсолютной надежности в сохранении конфиденциальной информации и сведений, составляющих корпоративную тайну;
• безусловного соблюдения взятых на себя обязательств и гарантирования высокого качества предоставляемых услуг и производимой продукции;
• обеспечения разумной рискованности проводимых операций;
• полноты ответственности за качество и результаты своей работы, в том числе за потери других участников сделок, в которых участвует компания;
• честной конкуренции.

Раздел 3.

ПРАВИЛА КОММУНИКАЦИИ

3.1. Правила ведения телефонных переговоров

При первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить компанию и себя (должность, имя). Затем нужно познакомиться с собеседником, после чего обращаться к нему только по имени или имени и отчеству. В контексте разговора следует позитивно высказываться («спасибо, что позвонили», «какой интересный вопрос», «мне приятна ваша осведомленность»), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений с клиентом («я согласен с вами», «мы оба так считаем»). Стандарт устанавливает и максимальное время, которое можно потратить на каждом этапе общения с потребителем. На первый звонок отводится не более пяти минут. Если сотрудник затрудняется ответить на вопрос, то следует вежливо предложить звонившему решить вопрос и перезвонить позже. Нельзя заставлять ждать позвонившего на линии более одной минуты.

3.2. Правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами

Компания руководствуется международными правилами ведения деловой переписки и обмена информацией и основывает все свои действия на уважении к тем, с кем происходит коммуникация. В компании установлены следующие правила проведения деловой переписки сотрудниками внутри коллектива и с внешними партнерами, клиентами, заказчиками:

• все сообщения, исходящие от сотрудников компании, должны сопровождаться приветствием и вежливым обращением к адресату;
• текст письма не должен вводить адресата в заблуждение по поводу его целей, содержание должно быть максимально лаконичным и ясным;
• в письме допускается просьба о быстром ответе в вежливой форме;
• письмо всегда должно заканчиваться данными об адресанте с указанием следующей информации: имя, фамилия, должность, подразделение, наименование компании, контактный телефон;
• в тексте внутреннего письма, которое адресовано руководителю или коллеге, в подписи нужно указывать: имя, фамилия, должность, подразделение, наименование компании, служебный телефон, добавочный номер;
• ответы на письма следует давать сразу же. Но если решение вопроса в письме или запроса требует времени, то нужно отправлять адресату ответ с предупреждением о том, когда сотрудник будет готов выполнить просьбу.

3.3. Правила поведения сотрудников в офисе и на рабочем месте

Рабочее пространство в офисе организовано по принципу «open space». Рабочие места не отгорожены специальными преграждениями или стенами. В связи с этим каждый работник обязан соблюдать тишину, чистоту и порядок. Каждый сотрудник обязан соблюдать следующие нормы организационного поведения на рабочем месте и в пространстве офиса:

• настроить уровень громкости звонка мобильного и стационарного телефонов на минимальный уровень;
• не оставлять мобильный телефон на столе во время отсутствия на рабочем месте;
• в полтона разговаривать по телефону и с коллегами;
• свести к минимуму обсуждение личных вопросов в рабочее время и личные разговоры по телефону;
• не использовать стационарные телефоны компании для междугородних переговоров по личным вопросам;
• переговоры (по телефону, по громкой связи в том числе) проводить исключительно в переговорных комнатах;
• не бронировать переговорные комнаты для проведения мероприятий, которые не связаны с работой;
• пить напитки, принимать пищу только в специально отведенных помещениях в офисе;
• не перемещаться по рабочему пространству с едой и напитками;
• не проводить празднования событий в офисе, если они не связаны с юбилеем компании и бизнес-достижениями;
• соблюдать чистоту и порядок;
• максимально экономно использовать канцелярские ресурсы и как можно экономнее использовать офисную технику;
• курить исключительно в специально отведенных местах. Не курить перед совещаниями или встречами с руководством, коллегами и партнерами.

Раздел 4.

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ

4.1. Символы и атрибуты корпоративной культуры

Фирменный стиль способствует продвижению продукции на рынке и успешной конкуренции благодаря созданию имиджа товара фирмы. Включает концепции образа компании в соответствии с профилем ее деятельности: основные компоненты – товарный знак, фирменный цвет, шрифт; основные объекты оформления – системы ориентации, печатной рекламы, наружной рекламы, деловой документации, выставочных стендов, сувениров, упаковки и иных элементов идентификации компании. Применяется при оформлении предлагаемых фирмой товаров в качестве рекламы, используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, для привлечения внимания покупателя.

Компания устанавливает следующие отличные знаки фирменного стиля:

– цвет. Корпоративным считается __________ цвет с _________ оттенком;

– символ;

– официальный корпоративный шрифт________.

4.2. Стиль одежды

Компания ООО «ООО» в силу специфики бизнеса придерживается правил, которые основываются на принципах уважения к окружающим и на общепринятых нормах делового этикета. В соответствии с этими нормами в компании приняты правила «dress-code»:

• сотрудники должны придерживаться делового стиля одежды классического покроя и сдержанных цветов;
• для мужчин обязателен деловой костюм, галстук, светлая рубашка в тон костюма. В летнее время допускается рубашка из тонкой, гладкой (не буклированной или вышитой) ткани, одноцветная, светлая с коротким рукавом. Обувь всегда закрытая. В летний период допускаются классические кожаные туфли из тонкой кожи светлых цветов;
• для женщин предпочтение отдается одежде классического стиля. Деловые костюмы и платья, блузки, рубашки и юбки. Длина изделия должна быть ниже колена, по середину колена. Не рекомендуется носить изделия с длиной нисходящей до пят или выше колена. Туфли всегда закрытые. Летом допускаются босоножки, но с закрытым носом и пяткой. Рекомендуется выбирать однотонную расцветку одежды в приглушенных цветах;
• в компании недопустимы и неприемлемы яркие броские цвета в одежде, а также изделия из грубых или прозрачных тканей (бязь, клен, шифон, органза и подобные).

4.3. Правила применения эталона фирменного знака

Компания устанавливает строго регламентированный порядок использования фирменного знака и наименования компании, ее логотипа.
Деловая печатная продукция всех подразделений компании, включая фирменные бланки, конверты, визитные карточки сотрудников компании, должна быть выполнена в едином стиле с использованием официально зарегистрированной символики и цветовой гаммы. Не допускается одностороннее самостоятельное изменение фирменного знака, единой формы и стиля выполнения деловой печатной продукции.
Изображение логотипа и названия компании на рекламной и сувенирной продукции, такой как ручки, календари, блокноты, брошюры, буклеты, проспекты, должно соответствовать официально принятому эталону фирменного знака и стилю написания (размер и вид шрифтов, цвет, пропорции) наименования компании ООО «ООО».
При оформлении офисов организации рекомендуется придерживаться единого корпоративного стиля во внутреннем и внешнем облике отделений, информационном наполнении рекламных материалов, внешнем виде сотрудников. Сотрудники компании должны выглядеть опрятно и аккуратно, следить за своим внешним видом и состоянием здоровья.

Раздел 5.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1. Контроль и ответственность за исполнение настоящего Положения

Компания проводит систематический мониторинг соблюдения правил, принципов и стандартов, заложенных в настоящем Положении. Контролируют и несут ответственность за выполнение данного Положения руководители структурных подразделений, руководитель и сотрудники отдела персонала компании, а также непосредственно сотрудники организации.
Обо всех нарушениях данного Положения должно быть незамедлительно сообщено руководству компании и приняты соответствующие меры для недопущения нарушений впредь.

5.2. Мероприятия, проводимые для укрепления корпоративного духа

Компания признает ценным формирование корпоративного духа. Для поддержания коллективного сознания в среде сотрудников, повышения их общего культурного уровня и улучшения качества работы компания проводит ежегодные, постоянные мероприятия: празднования Нового года, Дня рождения компании, Превышения нормы произведенной и реализованной продукции, услуг, Дня матери, Международного женского дня (8 марта), Дня защитника отечества (23 февраля), Дня всех влюбленных (14 февраля).
Компания проводит конкурсы и награждения по номинациям «Лучший сотрудник года», «Героический папа», «Хит продаж».
Мероприятия, сроки и формы их проведения разрабатываются и проводятся отделом по управлению персоналом. Ответственный – руководитель отдела персонала.

5.3. Порядок утверждения и изменения норм Положения о корпоративной культуре компании ООО «ООО»

Нормы, правила и требования, установленные в данном Положении, распространяются на всех работников компании. Все сотрудники должны быль ознакомлены с данным Положением под роспись. Новые сотрудники должны быть ознакомлены с Положением в срок не позднее 5 дней с момента начала работы. Ответственность за ознакомление сотрудников с Положением возлагается на руководителя отдела персонала компании. Каждому сотруднику, в том числе новому, выдается буклет с выдержками из настоящего Положения. Копия Положения о корпоративной культуре хранится в каждом департаменте и структурном подразделении компании.
Принципы, философия, миссия и цели утверждаются советом директоров в присутствии всех руководителей высшего звена компании, включая генерального, финансового, коммерческого и директора по маркетингу. Любые изменения, которые потребуется внести в Положение в связи с изменением направления деятельности компании, присоединения других организаций с их уникальными культурными особенностями, чтобы адаптировать персонал компании к нововведениям, вносятся при том же составе.
Формулировку новых норм, правил и требований к организационному поведению сотрудников составляет отдел по управлению персоналом и предоставляет генеральному директору на согласование. Только после обсуждения с учредителями компании в присутствии руководителей высшего звена утверждаются новые цели компании и нормы, правила, требования к соблюдению корпоративной культуры.

Корпоративная культура

В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 13 мая 2011 года.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На практике каждая организация несёт в себе черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции.

Другие определения

• «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“». (Э. Джекс (Elliott Jaques, 1952))
• «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». (Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981))
• «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». (П. Б. Вейл)
• «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли». (К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982))
• «Комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Эдгар Шейн)
• «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».(Г. Морган (Gareth Morgan, 1986))
• Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами. (А. Н. Крылов, 2014)
• «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия». (О. Н. Шинкаренко, 2011)

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Позитивные и негативные корпоративные культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
2. отношение работников к предприятию;
3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнёров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Феноменологическая концепция организационной культуры

Этот раздел статьи ещё не написан. Согласно замыслу одного или нескольких участников Википедии, на этом месте должен располагаться специальный раздел. Вы можете помочь проекту, написав этот раздел. Эта отметка установлена 30 апреля 2016 года.

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трёх уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы, воспринимаемые факторы внутренней среды организации. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления

Базовые представления — это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы её обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями её опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Существует также ордерная концепция корпоративной культуры: В соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов. Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру.

Изменение организационной культуры

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищённости. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

> См. также

• Джон Коттер

Ссылки

• Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010. — № 7 — Биоэтика и комплексные исследования человека.
• Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Психология НГУ.
• Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике : диссертация к. э. н.. — МГУ, 1999.
• Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления : диссертация к. э. н.. — МГУ, 2005.
• Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. — МГУ, 2006.
• Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.
• Раздел «Организационная культура и организационное поведение» в Библиотеке статей по менеджменту
• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебник. 1999. Под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л.

Для улучшения этой статьи желательно: Викифицировать статью. Исправить статью согласно стилистическим правилам Википедии. Найти и оформить в виде сносок ссылки на независимые авторитетные источники, подтверждающие написанное.

Правила работы в компании

Правила работы в компании распространяются на всех сотрудников без исключения.

1. Каждый сотрудник обязан иметь аккаунт Вконтакте, участвовать в разборах, отвечать на текущие вопросы в течение 1 часа. Отвечать на вопросы с пометкой «срочно», в течение 15 минут. За неоднократное нарушение первого пункта грозит легкое увольнение.
2. Каждый сотрудник обязан отвечать на телефонные звонки по личному мобильному телефону. За неоднократное нарушение этого пункта грозит легкое увольнение.
3. Каждый сотрудник обязан проходить переаттестацию по первому требованию администратора или директора. Порядок переаттестации устанавливается отдельно. Для каждой переаттестации назначается крайний срок её прохождения. Если сотрудник не прошел переаттестацию вовремя, то ему грозит легкое увольнение.
4. В компании запрещена переписка и разговоры в негативном ключе, а также использование матерных слов. Запрещено использование слов, унижающих личное достоинство любых людей. За нарушение этого пункта грозит легкое увольнение.
   В случае возникновения потребности, любой сотрудник может обратиться за разъяснениями к другому сотруднику, представив при этом фактические данные об случившемся, без использования негатива и оказания давления.
5. Любая информация, которая связана с деятельностью компании, в том числе личная информация, является коммерческой тайной.
   Под информацией о деятельности компании подразумевается информация о численности и списке городов, о сотрудниках, работающих в компании, о порядке работы, о системе работы с клиентами, о порядке документооборота, о взаимодействии с артистами и многое другое, что сотруднику дается узнать о деятельности компании.
   Под личной информацией подразумевается информация, полученная в ходе личной деятельности в компании, статистика звонков, списки клиентов, закрепленные клиенты, назначенные мероприятия, личная переписка с другими сотрудниками компании, приобретенные знания и навыки работы, полученные в компании, финансовые отношения с компанией и размер заработной платы и другая информация, с которой сотрудник работает лично на рабочем месте.
   Любое разглашение грозит сотруднику тяжелым увольнением без сохранения оплаты. Сокрытие информации о попытке получения третьими лицами коммерческой тайны также грозит сотруднику тяжелым увольнением.
6. Сотрудник, который работает в компании, не может работать одновременно в другой компании с похожей сферой деятельности, а также лично заниматься похожей деятельностью в обход компании, даже если деятельность ведется в городах, где нет присутствия компании. За нарушение этого пункта грозит тяжелое увольнение.
7. Любой сотрудник, кроме директора, не может совмещать несколько должностей в компании. Также любой продавец не может быть знаком с каким-либо артистом в компании и наоборот, артист не может быть знаком с продавцом. При выявлении фактов знакомства или общения, уволены будут оба сотрудника. За сокрытие такого факта администратором, он тоже будет уволен.
8. Сотрудники компании не имеют права разглашать свои пароли доступа к личному кабинету. Пароли не могут быть переданы ни директору, ни бухгалтеру, ни администратору ни другим лицам.
9. Сотрудники компании не имеют право использовать средства телефонной связи в личных целях. За нарушение этого пункта грозит тяжелое увольнение.
10. Сотрудники компании обязуются принимать всевозможные меры к сотрудничеству друг с другом, в случаях, когда это необходимо в общих интересах и интересах компании. За неоднократные проявления жлобства и эгоизма со стороны сотрудника ему грозит легкое увольнение.
11. Сотрудникам компании запрещается находиться на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. А также в состоянии нервного расстройства. Неадекватное поведение со стороны сотрудника приравниваются к любому из этих состояний. За выявление такого факта грозит легкое увольнение. При выявлении причинения вреда другим сотрудникам, клиентам или компании в целом — тяжелое увольнение.

Для артистов в частности.

• Артисту запрещается продавать мероприятия в детские сады и школы. Лично или посредством других людей. За нарушение этого правила грозит тяжелое увольнение.
• Артист не может переносить мероприятия, которые уже назначены продавцами. Артист обязан заранее планировать свою занятость и проставлять нужные заметки о занятости в календаре.
• Артист обязан приехать вовремя на мероприятие, которое стоит в календаре. За неоднократные факты опоздания грозит легкое увольнение. За факт срыва мероприятия по вине артиста грозит тяжелое увольнение.
• Артист обязан ежедневно посещать календарь в личном кабинете и отслеживать свои мероприятия самостоятельно.
• В случае легкого или тяжелого увольнения сумма депозитных гарантий может быть израсходована на покрытие таких расходов и убытков:
  1. Прибыль и расходы компании за проведенные мероприятия.
  2. Упущенная прибыль и расходы компании в случае срыва мероприятий, если эти мероприятия не удалось перенести на другие даты или они были отложены клиентами на неопределенный срок.
• Артист обязан соблюдать мои технологии проведения шоу.
• Артист обязан переводить деньги в день проведения мероприятия. Согласно правилам расчетов с компанией. За неоднократное нарушение этого пункта грозит легкое увольнение.
• Артист обязан вносить депозитную сумму в качестве гарантий. В случае несоблюдения этого правила артисту грозит легкое увольнение.

Заявление: Я оставляю за собой право делать регулярные проверки в отношении сотрудников. Проверка может быть проведена подставным лицом, который под видом сотрудника моей компании или под видом конкурента просит предоставить информацию, которая не может быть ему разглашена. О любой попытке получить информацию, я должен быть уведомлен со стороны сотрудника, которому поступила заявка на разглашение.

Корпоративные правила компании: 18 принципов успеха

Фото: Shutterstock

Валерий Митякин, Соучредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука», Москва

В этой статье Вы прочитаете

• Как корпоративные правила компании помогут успешно вести бизнес
• 18 корпоративных правил компании «Мастерфайбр»

Когда Вы начинаете любой проект, стоит совершить одно действие. Оно очень полезно. Хотя, по моим наблюдениям, так поступают только 5% российских компаний. Речь идет о корпоративных правилах компании, которых все станут придерживаться

Когда люди собираются, чтобы сделать что-то вместе (реализовать какой-то проект или начать новый бизнес), полезно договориться о базовых корпоративных правилах компании. Не спустить сверху, а именно договориться! Согласие, достигнутое по базовым вопросам, уменьшает трения в группе и создает атмосферу взаимного доверия и поддержки.

• Корпоративная культура: примеры и формирование

Сегодня меня окружают люди, с которыми я нахожусь на одной волне. Работать с ними – удовольствие и большое везение. Эту удачу я во многом объясняю тем, что в свое время мы подробно обсудили принципы взаимодействия.

Договориться было легко, так как я исходил, на мой взгляд, из наиболее общих и проверенных принципов. Если корпоративные правила компании опираются на общие для всех ценности, прийти к взаимному согласию проще всего.

У нас получился список из 18 пунктов. Я начал с того, что проверил, насколько сам способен придерживаться этих корпоративных правил компании. Оказалось, что все они мне нравятся, и я готов их соблюдать. Сотрудникам они тоже пришлись по душе, и, внеся некоторые поправки, мы договорились, что сделаем эти правила основными для организаций, в которых работаем. По сей день эти принципы действуют во всех компаниях группы.

Один из принципов – честность. Честные отношения предполагают полную открытость. Поэтому все сотрудники знают, сколько продукции произведено, сколько услуг оказано, какие у фирмы доходы. Наша система оплаты труда устроена так, что фиксированная часть прибыли направляется в фонд вознаграждения, а затем распределяется среди сотрудников в зависимости от индивидуальных результатов. Каждый сотрудник может с точностью до рубля подсчитать как свое вознаграждение, так и доход коллег (включая руководителя и владельцев компании). С тех пор как была введена эта система, ни один сотрудник ни разу не спросил, почему он получил столько-то в этом месяце.

Однажды к нам обратился чиновник могущественной государственной организации (нашего «национального достояния»). Предложил большой контракт. Наша продукция и качество его устраивали. Но при этом он явно дал понять, что хочет получить откат. Мы справились с искушением и легко приняли трудное решение: отказались. Откат и взятка – это нарушение закона, а мы в нашей группе договорились, что соблюдаем законы страны, в которой живем. Уважение к закону – одно из 18 корпоративных правил компании. Мы не получили этот контракт, но остались верны себе. Не каждая маленькая организация может позволить себе роскошь из верности принципам послать подальше монстра, предлагающего большой, но грязный заказ. Мы поняли, что коррупцию можно победить легко, за один день: просто всем одновременно надо перестать давать взятки. Кстати, тот год был для нас очень успешным по доходу и прибыли.

• Корпоративный университет компании: 7 злободневных вопросов

Важнейший для бизнеса принцип – стремление к высокому качеству. В 2010 году мы потратили немало усилий на внедрение эффективной системы контроля. Провели испытания, установили показатели, по которым качественный продукт отличается от некачественного. Сегодня мы точно знаем эти цифры. Компания «Мастербордюр» получила сертификат качества и соответствия техническим условиям на декоративные монолитные бетонные бордюры. Всякий раз перед укладкой резинового покрытия мы проводим лабораторные испытания образцов. По результатам выдаем заказчику сертификат качества. Мы знаем: если образцы не пройдут испытания, придется переделывать весь объект. Поэтому предпочитаем контролировать всю цепочку – от сырья до производства. Нас никто не заставляет это делать, мы сами хотим соответствовать высоким требованиям наших клиентов. А для фирм, которые не придерживаются этих принципов, любой контроль – лишние хлопоты и дополнительный риск.

Я вовсе не думаю, что мы разработали универсальный кодекс корпоративных правил компании, подходящий абсолютно всем. Это было бы слишком самонадеянно. Каждой компании нужно создавать собственный кодекс. Обсуждая его, люди задумываются и начинают понимать, что деньги для них не единственный стимул к работе.

Корпоративные правила компании «Мастерфайбр»

Мы в нашей группе считаем, что в человеческом обществе существуют незыблемые принципы, которые были верны всегда. Мы решили, что можем позволить себе роскошь присоединиться к лучшим общечеловеческим принципам и открыто заявить об этом. Они являются главенствующими в нашей организации, и никакая наша деятельность, поведение или решения им не противоречат.

1. Честность. Мы честно ведем наши дела. Честность – это здравомыслие. Честность выгодна при ведении дел. Она способствует выживанию и процветанию человека и группы в долговременном плане. Мы открыты, нам нечего скрывать друг от друга. Мы понимаем, что права и свободы, которыми мы пользуемся в обществе и в нашей организации, возможны лишь при честных взаимоотношениях, когда отсутствуют ложь и обман. Мы не обманываем.

2. Польза. Мы приносим пользу другим людям и группам. Мы можем жить только потому, что другие люди и организации направляют свою деятельность на нашу пользу. Поэтому мы стремимся внести свой вклад и быть полезными другим. Это – главная причина существования нашей организации.
Мы не стараемся «проехаться за чужой счет».

3. Справедливость. Мы придерживаемся принципа справедливости. Это наша способность действовать беспристрастно, без заранее принятых решений, основанных на предубеждении или отрицательном мнении. Наши действия соответствуют морально-этическим и правовым нормам. Мы не поступаем несправедливо по отношению к кому-либо.

4. Работа в команде. Мы работаем в команде и согласовываем наши действия, усиливая друг друга. Мы совместно справляемся с трудностями и честно делим результаты. В нашей группе никто не «тянет одеяло на себя».

5. Принцип общения. Мы уважительно общаемся друг с другом и с внешним миром независимо от настроения. Если мы не общаемся, то не сможем предоставлять услуги, и организация не сможет существовать. Мы не хандрим и не куксимся.

6. Трудолюбие. Мы трудолюбивы. Все ценности нашего мира созданы благодаря труду. Мы понимаем, что любые вещи и любые услуги хорошего качества требуют приложения усилий, и готовы упорно трудиться для получения результатов. Мы не ленимся.

7. Профессионализм. Мы стремимся быть профессионалами высшего разряда в своей деятельности и действовать четко, правильно и с высоким качеством. Мы обращаем внимание на детали и мелочи, из которых и состоит искусство профессионала. Мы постоянно учимся и тренируемся для повышения профессионализма. Мы – не дилетанты, которые лишь поверхностно знают то, чем занимаются.

8. Доверие. Наши отношения внутри организации основаны на доверии. Мы доверяем людям, ожидая от них проявления их лучших качеств. Мы сами способны оправдывать доверие других, брать на себя обязательства и выполнять их. Мы понимаем, что людей, которые не выполняют взятые на себя обязательства, считают не заслуживающими доверия и не уважают их. Мы не ожидаем от людей обмана и нечестности.

• Удовлетворенность сотрудников: как понять, что они хотят

9. Стремление к качеству. Мы стремимся к тому, чтобы услуги и продукты, которые мы предоставляем, были как можно качественнее. Качество – такие свойства, которые определяют достоинства вещи или услуги. Это то, что придает им ценность. Качество всегда ценилось, и всегда будет цениться людьми. Поэтому мы стремимся делать все качественно. Мы не производим некачественных услуг или продуктов, а если допустили ошибку, то исправляем ее, доводя наше предоставление до высокого качества.

10. Уважение к человеческому достоинству. Мы уважаем человеческое достоинство, не ущемляем его, в любой ситуации осознаем, что существуют человеческие права, которые никто не имеет права нарушать. Мы признаем ценность человека, его положительные качества и искренне проявляем наше уважение к ним. Мы никогда не оскорбляем чье-либо человеческое достоинство.

11. Уважение к закону. Мы уважаем законы страны, в которой живем. Мы понимаем, что незнание закона не освобождает от ответственности, а нарушение закона делает людей и организации уязвимыми и лишает их защиты. Любая наша цель достижима законным путем. Мы не нарушаем законы страны, в которой живем.

12. Развитие и рост. Мы исходим из того, что каждый человек имеет огромный потенциал, реализацию и развитие которого мы всячески поощряем. Поэтому мы поддерживаем любое стремление сотрудника к развитию. Приветствуем любое обучение, направленное на профессиональный рост и расширение зоны ответственности. Мы не довольствуемся достигнутым и постоянно работаем над развитием и улучшением себя самого, своей группы и своих услуг.

13. Терпимость. Мы без вражды, терпеливо и с уважением относимся к чужим мнениям, поведению, верованиям или характеру, пытаясь в первую очередь понять человека, а потом самому быть понятым. Мы настроены доброжелательно по отношению к людям и организациям, независимо от их верований и убеждений. Мы не допускаем нетерпимости по отношению к другим людям и группам.

14. Обмен. Мы исходим из того, что можно получить что-то только в обмен на что-то еще. Этот принцип действует как внутри организации, так и вовне ее. Получать что-то, ничего не давая взамен – это преступление. Мы стремимся всегда давать чуть больше обещанного. Мы не соглашаемся с теми, кто хочет получить что-то, не предоставляя равноценного обмена.

15. «Золотое правило». Мы принимаем во взаимоотношениях с другими людьми и организациями «золотое правило» человечества, которое гласит: «поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами». Мы не делаем по отношению к другим то, что не хотели бы получить по отношению к себе.

16. Доведение дела до конца. Мы доводим до конца те дела, которые начали. Иначе, зачем было начинать? Мы считаем, что в этом заключается секрет эффективности. Мы не бросаем начатые дела на полпути.

• Мотивация персонала. 24 «вечных» способа, которые работают всегда

17. Ответственность. Мы считаем, что мы являемся причиной того, что происходит с нами и с нашей организацией. Мы не ищем причин вне себя и своей деятельности.

18. Сев и жатва. Мы верим, что, не посеяв, не пожнешь. Мы готовы упорно трудиться для того, чтобы получить «урожай».

Мы считаем, что эти принципы верны и помогают успеху нашей группы и каждого из нас. По мере нашего развития, мы можем добавлять или вносить изменения в наши принципы.

Материал любезно предоставлен Валерием Митякиным

Справка

Валерий Митякин – совладелец нескольких малых компаний:»Мастербордюр» (производство цветных монолитных бетонных бордюров и садовых дорожек методом непрерывного литья с нанесением различной фактуры и возможностью монтажа подсветки; бизнес развивается по франчайзинговой модели, компания имеет собственное производство);»Мастерфайбр» (производство и укладка покрытий на основе резиновой крошки на детских и спортивных площадках; бизнес развивается по франчайзинговой модели, компания имеет собственное производство);»Сумасшедшая наука» (Mad Science; организация детских научно-познавательных и научно-развлекательных программ, праздников, шоу; бизнес развивается по франчайзинговой модели); «Фабрика шоколада»(первое предприятие шоколадного фастфуда в России; планируется развитие бизнеса по франчайзинговой модели).