Что стимулирует людей работать наиболее эффективно

‘‘Может ли работа нравиться?’’

Zhuravlev , 07:40 | 25.03.2007 | цитировать Alexandr A. Osipkin: 1. Что стимулирует людей работать более эффективно?
Заработная плата, отношения с сотрудниками, интерес и разнообразие в работе, поощрения. + чувство, что твою работу ценят и она необходима.
2. Что нравится людям в работе?
Я думаю в каждой сфере своё.
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
На самом деле, у меня всё как-то пошло само собой, а теперь в данной сфере я себя считаю специалистом, и не хочется бросать начатое.
4. Что может побудить человека уволиться?
В порядке убывания:
Пропал интерес к работе
Чувство, что твою работу не ценят
Низкий уровень з.п.
Однообразие работы
Отношения с руководством и сотрудниками
5. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
Сплочённый, в котором дружеские отношения даже между руководством и подчинёнными. Но каждый сотрудник должен стремится работать, при чём не ради денег, а ради цели. Не должно быть ни одного лентяя или бездельника, он ухудшает настрой.
6. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Сложно судить, всё зависит от занимаемой должности и круга обязанностей.
7. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Для самоутверждения и денег
Молодец Саша, всё правильно написал
недавно перешёл с одной работы на другую
1. Что стимулирует людей работать более эффективно?
вообще то это поощрения за выполненную работу и отношения с сотрудниками (дух коллективизма)
2. Что нравится людям в работе?
чувство, что твоя работа ценна и необходима. и коллектив
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
или по явному призванию, либо по принуждению родителей
4. Что может побудить человека уволиться?
с порядком согласен, пропал интерес к работе и однообразие работы можно поставить вместе
5. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
сплоченный это хорошо
6. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
коммуникабельность
7. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
нет возражений 🙂

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Материальная мотивация

• Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.

• Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.

• Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» — утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

Вопросы, например, могут быть следующими:

• Что вам нравится делать больше всего?
• Чем отличается собрание от работы?
• Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
• Что общего между клубникой и чесноком?
• Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

• Выстроить систему ситуационного руководства.
• Использовать информацию при постановке целей.
• Подготовиться к делегированию задач.
• Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

1. Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.

«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.

2. Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.

3. Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей», «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

Как заставить человека работать? Что заставляет людей работать продуктивно?

Если вы почитаете немного литературы по мотивации персонала. Например, книга «Мотивация в стиле ЭКШН» Клауса Кобьела, то вы с удивлением обнаружите, что вовсе не деньги мотивируют людей. В книге финансовую мотивацию сравнивают с пеной для бритья. Ее должно быть достаточно, чтобы человек при бритье не порезался. Но пены не должно быть сликшом много. Вернее если ее будет сликшом много, то это не приведет к такому же серьезному повышению качества бритья. То же самое относится к деньгам. Даже если ты установишь своим сотрудникам высокую заработную плату, то это не гарантирует высокой самоотдачи и работы на результат.
Вспоминаю случай, когда я уговаривал одного из сотрудника заняться той работой, которая ему была очень на тот момент нужна. Я платил за одну статью много даже по сегодняшним меркам, когда рубль потерял существенную часть своей покупательской способности. А на тот момент это и вовсе были огромные деньги. Я читал книгу «Заставьте их работать» и пытался как-то повлиять на этого горе-сотрудника.
В конец концов я стал каждый месяц увеличивать объем требуемых работ и наращивал стоимость каждой написанной статьи. Но это не помогало. Сроки срывались, статьи были написаны явно через силу, в самый последний вечер. Одним словом, я остался не особо довольным.
КАК ЗАСТАВИТЬ ЧЕЛОВЕКА РАБОТАТЬ?
Человек или хочет работать или нет. Его сложно заставить работу. Все, что в ваших силах — это дать человеку заниматься тем, что ему интересно и оставить его в покое. Если человеку не по душе его работа, то поверьте, надолго он вряд л иу вас останется. Заставить человека работать невозможно или возможно, но только временно. Но в твоих силах поговорить с сотрудником, узнать, что его воодушевляет, а что — угнетает.
На днях я стал свидетелем интересного разговора в раздевалке. Парень наверное молодого возраста инвалид получает социальные выплаты в размере 20 тысяч рублей, что сопоставим с не самой плохой зарплатой для моего города. И он говорит, что ему не нравится, что он просто получает эти деньги ни за что. Вот если бы он работал и сам зарабатывал эти 20 тысяч, ему было бы намного лучше в моральном плане.
Другой парень ему говорит, типа наслаждайся жизнью. Что тебе еще надо? Но деньги для человека — важны только до какой-то меры, когда в них есть острая нужда. Но потом людей начинает заботить уже такие вещи как самореализация, профессиональный и карьерный рост, социальный статус.
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ ПРОДУКТИВНО?
Для каждого человека набор кнопок будет свой. Кому-то важно, чтобы его заслуги публично признали. Кому-то хочется сделать свою работу идеально. Я помню еще в школе я и мои знакомые готовили программы для республиканского конкурса по программированию. У нас у всех стояла задача сделать программу круче, чем у других. Нам никто не платил за это деньги, а между тем программные разработки были реально очень мощными и интересными, а количество проделанной работы было реально велико.
Когда я стал работать предпринимателем, меня стало волновать то, сколько я успеваю делать за день. Мало кому хочется упускать возможности, воедь время у каждого из нас ограничено. На сегодняшний день я успеваю в 2-3, а то и в 4 раза больше работы за день, чем это было, к примеру, пару лет назад.
Я был свидетелем того, как отличных людей, образованных, умных и продуктивных не могли удержать ни хорошая зарплата ни прекрасные условия труда, когда атмосфера в коллективе была не очень здоровой (конфликты и скандалы). Мы все — люди, со своими заморочками, эмоциями, желаниями и устремлениями, которые, к тому же, меняются с течением времени. Это нужно учитывать и это наверное и есть самая большая сложность менеджмента.
В заключение хочу сказать, что часто персонал копирует своего руководителя. Поэтому нет смысла требовать от людей не опаздывать, если вы сами опаздываете на работу и уходите раньше времени. Не стоит ждать от них вовлеченности, если ты и сам работаешь спустя рукава. И наоборот.

Самоотдача – это качество личности, проявляющееся в деятельности максимальным приложением усилий, знаний, навыков, душевных сил. В зависимости от сферы совершаемых действий различают, как проявляется самоотдача в работе и в любви, в служении родине и игре, осваивании нового и совершенствовании имеющегося. Подобное приложение собственных сил на максимальных оборотах в чем-то сравнимо с самопожертвованием, но имеет границу проявления, тогда самопожертвование не имеет границ (вернее его пределом может стать смерть, как остановка всех процессов).

Самоотдача это деятельность на пределе собственных возможностей, производимая бескорыстно и, безусловно (тут можно говорить об искренней любви или увлеченности работой). Естественно она подразумевает определенную жертвенность ради выбранной идеи или человека, но подобная жертвенность все же имеет пределы разумного (руководствуясь этим чувством, можно отдать все сбережения, но не жизнь, время собственного сна, но не половину органов).

Что такое самоотдача

Упорный труд и самоотдача могут выглядеть похожими со стороны своего внешнего проявления, но их будет различать внутренняя мотивация человека. При труде, будет присутствовать ожидание награды, и чем упорней и тяжелее труд, тем больше будут ожидания (не всегда речь идет о денежном вознаграждении, возможно, это заработанная репутация, благосклонность симпатии, повышение самооценки).

Самоотдача является самодостаточным процессом, и вознаграждение человек получает сразу же во время выполнения деятельности (так выглядит бескорыстие, когда совершается деяние для кого-то и это само по себе приносит радость, или работа выполняется в удовольствие и счастье, или удовлетворение других нравственных потребностей приносит сам процесс, а не конечная зарплата).

Еще один вариант объяснения термина самоотдачи через антоним эгоизму довольно распространен в религиозном применении, когда забота о собственных нуждах откладывается на второй план (а иногда и полностью вручается в руки высших сил), а деятельность человека направляется на служение высшим силам и сотворение добра окружающим, без ожидания благодарности и восхваления. Подобный аскетизм и погруженность в процесс присущ не только религиозным концепциям, но наблюдается и при любой деятельности, поглотившей человека. Часто для развития идеи, благосостояния любимых переступается не только эгоизм, но и включается режим минимального потребления. Когда все основные ресурсы отдаются работе, идее, человеку. Это великая духовная сила, питающая мотивацию изнутри, и связана она с искренней и ничего не требующей взамен любовью.

Чтобы понять суть проявления самоотдачи, стоит рассматривать ее не как общую концепцию, а в отношении определенных сфер жизни. Наблюдать подобные проявления можно широко в кино и литературе, где герой, руководствуясь любовью или верой, совершает подвиги, отдает последнее, терпит издевательства и унижения. У всех подобных поступков есть общее – повышенная важность определенного объекта в их собственной ценностной системе. Но есть более приземленные и более конвертируемые проявления поступков самоотдачи.

Самоотдача в работе всегда было наиболее ценимым качество сотрудника, ведь подобный человек не просто хороших профессионал, обладающий высокими знаниями, но в каждое свое действие он вкладывает частичку себя и переживает за результат всей душой. У такого человека никогда не бывает проблем с мотивацией и если рабочей деятельностью руководит самоотдача, то никогда время не будет просиживаться впустую, лишь бы быстрее закончилось. Наоборот, такие люди фонтанируют идеями, могут задержаться, чтобы сделать идеально или чуть больше положенного, они не устраивают бойкоты из-за задержек оплаты, а начинают искать другие пути для получения общей пользы.

Однако, упорный труд и самоотдача, не всегда способны принести радужные результаты, как может показаться на первый взгляд, поскольку профессиональная деятельность включает в себя значительно больше аспектов, чем мотивированность и энтузиазм. Стоит учесть уровень человека как профессионала, поскольку самоотдающийся низкоквалифицированный специалист по своей производительности и полезности равен не очень замотивированному, но высококвалифицированному специалисту. Это можно сравнить с тем, как человек будет быстро и вдохновенно бежать, не зная направления, тогда как другой дойдет быстрее, пользуясь навигатором при этом не сильно торопясь. Обычно, в рабочей деятельности оценивается непосредственный результат работы, а не то, сколько усилий вы затратили и если для выполнения нормы вам необходимо задерживаться, то эти усилия вряд ли будут высоко оценены. Есть вариант направить свою самоотдачу не на пустое сотрясание воздуха, а на повышения своих навыков и количества знаний, тогда можно говорить о позитивном влиянии самоотдачи.

Это аспект самоотдачи, негативно влияющий на результаты, но есть также негатив для самой личности, которая имеет непосредственную эмоциональную вовлеченность в процесс работы. В случае успеха мероприятия, самооценка взлетает очень быстро и легко приписать все заслуги (или большую их часть) себе, но эту манию величия быстро поставят на место коллеги. Гораздо тяжелее приходится с провалами, когда полную ответственность за неудачу человек берет на себя, выискивая еще долго собственные промахи и ощущая провал мероприятия, как собственный. Чтобы избежать таких кризисов стоит уметь разграничивать свои личные качества и рабочие моменты, не сливаясь воедино даже с самым важным делом.

Те, для кого работа является всем, оказываются легкой мишенью для жизненных неудач, поскольку потеряв ее, более не имеют поддержки в виду друзей и хобби. Помимо этого, свойственно ухудшение взаимоотношений с окружающими, для которых деятельность представляется не столь важной – это возникает на фоне требовательного отношения не только к себе, но и другим, с единственной разницей – другие работают без самоотдачи за вполне конкретное вознаграждение и их усилия оцениваются в валюте, а не горящих глазах.

Что может побудить к высокой самоотдаче

В любом из вариантов (даже негативного проявления), самоотдача является качеством, которое все же можно использовать в положительном и развивающем направлении, стоит только придать правильный вектор этой большой энергии внутренней мотивации. Присутствие такого стремления у человека часто поощряется и используется, ценится и продвигается, но все большая актуальность заключается в вопросе повышения внутренней мотивации, как неоспоримого ресурса, ведь руководствуясь лишь внешними поощрениями или запугиваниями, человек действует в заданных рамках, обусловленных нормах, от мотивации до мотивации, не внося собственной энергии. Гораздо легче, продуктивнее и креативнее выглядит деятельность внутренне мотивированного человека, работающего без хлыстов и пряников с внешней стороны.

Чтобы понять, как побудить человека к самоотдаче следует проанализировать его будущую деятельность и увлечения человека. На простом удовлетворении интереса самом человека можно существенно повысить его мотивацию, ведь занятие интересным делом само по себе является наградой, насыщает ресурсы личности. Пересмотрев деятельность, включив в нее моменты, интересные для человека можно повысить общий уровень его самоотдачи.

Если потребность во внешнем толчке остается, то стоит держать его в постоянной динамике (если выбраны премии за выполнение плана, то они должны быть постоянны, а со временем их объем должен возрастать). Но оказывать мотивирующую поддержку постоянно возрастающей материальной составляющей в определенный момент становится невыгодно или даже убыточно, к тому же это не является истинной основой самоотдачи. Из внешних подкрепляющих факторов отлично действуют похвалы, признание, публичное уважение. Для многих является более актуальным получить личное признание начальства в решении определенного вопроса, чем денежное вознаграждение за это.

Все мы перенесли травмы отвержения и обесценивания, подобные похвалы и благодарности являются целебными для души, и именно ради них люди будут стараться. Если начальник вызывает симпатию своим отношением к сотрудникам и проявляет человеческие качества, то его просьбы будут выполняться быстрее, а мотивом не уходить на более оплачиваемую работу может стать внутренний климат в коллективе. Таким образом, не столько рабочие моменты, сколько личные отношения могут поднять самоотдачу даже на рабочем месте.

Возможность быть услышанным и привносить свои идеи в общее дело помогает самоотдаче, ведь когда человек осуществляет собственные идеи, его мотивация растет, интерес остается активным, а идеи развиваются даже за рабочими стенами. Если же постоянно рассказывать людям, как им действовать, держа их в рамках, то в этих рамках они и будут работать, без самоотдачи, а лишь в оговоренный срок.

Эпоха внешних стимуляций уже давно бьется в предсмертных конвульсиях, больше не получится управлять десятками людьми с помощью внешнего воздействия (премий и штрафов, грамот и выговоров), теперь требуется индивидуальный подход и способность заметить человека, запомнить его и обратиться по имени, здороваясь в коридоре. Именно к индивидуальной ценности стремятся все в эпоху усреднения и обезличивания.